现代人力资源管理部门的角色定位与职责(ppt)
第1章     现代人力资源 管理部门的角色定位与职责
本章主要目的
学习完本章后，你应当能够：
明确人力资源管理在现代企业管理中的角色定位。
清楚了解企业各层管理者在人力资源管理中的责任。
了解人力资源部门的主要职a责和职权。
认识到人力资源管理未来面临的各种问题。
了解作为一名优秀的人力资源管理者所应具备的素质。
案例1：卓越的人力资源管理
美国得克萨斯仪器公司(以下简称“得州仪器“”)是一家全球化化半导体制造商。公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。
另外，公司还经营原材料和控制器、教育及生产领域所使用的仪器和数字图像技术等等。公司总部在美国的得克萨斯州达拉斯市。
公司共有36 000名员工；分别在全球129个不同地区的设计中心、制造厂和销售代理工作
公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。

得州仪器一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是人力资源管理领域的“带头人”。
但公司人力资源管理副总裁认为，人力资源管理部门才刚刚实现战略转变，即由一个仅为企业经营提供重大支持的部门，转变为直线职能部门的“伙伴”，开始理解企业战略的部门。尤其是从对企业经营战略方面产生的影响来看，人力资源管理职能已经开始处于领导地位。
公司人力资源部门所处的地位， 从人力资源副总裁在公司领导中的位置(他与公司的首席运营官和首席执行官一起组成得州仪器战略领导小组)就能体现出来。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否、财务是否改善、人是否适应。



公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施：
为了满足企业适时的人才需求，就必须提前进行雇员开发。为推进人才开发工作的实施，公司的每一位员工都必须与其直接上级一起共同制定个人开发计划，个人开发计划以员工希望达到未来职位要求和当前职业要求为依据。为满足员工职业发展的需要，公司鼓励员工主动参加某些课程学习，鼓励员工在公司内部进行部门间、产品领域间的流动。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，为公司发展储备了管理人才(这种过程通常被称为接班计划)，而且满足了高绩效员工的晋升期望或为其提供了获得具有发展潜力职位的机会。


除此以外，公司十分重视通过对员工的招募来吸引适合公司经营的新员工。为 此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸 引顶尖人才。在网页中，公司不仅提供一些对求职者有帮助的求职建议，如：怎样编写简历，如何书写简历封面的文字以及公司内部的职业信息等，而且还提供需要 求职者完成的测验(“适应性测验”)，它有助于公司了解求职者的价值取向与企业文化的匹配或融合情况，帮助求职者确定得州仪器是否是其期望中的雇主。
公司认为，求职者准备得越充分，公司的招募工作也就越容易完成。


为了确保公司具有一支多元化的劳动力队伍，公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督计划；鼓励决策的道德化，并保持与公司三大价值观(团结、创新和敬业)的一致性。
在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公司对 伦理道德的要求。比如，公司最近的电子新闻谈论的主题就包括：恰当使用国际互 联网的问题；兼职工作与正式工作之间可能存在冲突的问题；公司在提供以及接受商业礼品方面的政策等。

结论
得州仪器公司所取得的成功证明：人力资源管理在决定企业的竞争力方面起到了关键性作用。得州仪器公司的人力资源管理实践就帮助其在与对手的较量中赢得了竞争优势。
这也预示着一种趋势：人力资源管理将成为企业战略性管理，人力资源管理部门开始在企业上升为战略管理层次。

人力资源管理要支撑企业的竞争优势，成为企业战略性管理的重要组成部分，必须明确人力资源管理在企业中扮演的角色。能清楚这个问题，对企业非常重要。
因为只有能清楚这个问题，我们才能进一步明确现代企业人力资源管理不仅是人力资源部门的职责，更是企业的高层管理者与直线管理者所必须履行的职责，是他们管理工作的关键组成部分。
人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。
观点：企业的所有管理者都是人力资源管理者
从某种意义上说，企业的所有管理者都是人力资源管理者，因为他们都参与招募、面谈、甄选和培训等活动。
但是，另一方面，大多数企业又都设有人力资源部和专门的人力资源管理人员。一般的管理者同人力资源管理部门的人力资源管理者在人力资源管理上，是有区别的。


一、 人力资源管理在现代企业中的角色定位
现代人力资源管理在20世纪90年代随着企业外部环境日益竞争激烈而发生了深刻的变化
这个深刻的变化主要表现为企业人力资源管理正逐步从传统的强调专业职能角色向战略导向的人力资源管理转变，由行政权力型转向服务支持型。人力资源职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。
人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任。过去是人事部的责任，现在企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。

目前的人力资源管理在某种程度上可以分为以下几个部分：
一是专业职能部门人力资源管理工作；二是高中基层领导者如何承担履行人力资源管理的责任；
三是员工如何实现自我发展与自我开发
企业人力资源管理一项根本任务就是：如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。


但要实现这种转变，除了要在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何支撑企业的战略以外，还需要对人力资源管理在企业中的角色重新进行定位，在企业的日常运营中强化人力资源管理的战略职能，提升人力资源管理在企业整个运作体系中的位置。
发达国家企业人力资源管理近几年的实践表明，企业人力资源部门所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。



人力资源管理的角色不仅表现在对人的管理与控制上，更重要的是如何找到人与事的最佳结合点。因此，企业的人力资源管理不仅是一种人事管理的专业活动，更重要的是它必须与经营相联系，是在战略指导下的一种专业性的管理活动。
在企业管理实践中，企业高层管理者对人力资源管理部门的期望越来越高，之所以不少企业人力资源部门没有受到重视，主要原因是企业人力资源部门没有发挥应有的功能，与企业发展战略的要求缺乏主动的配合。
人力资源管理的角色

要提高企业人力资源管理的战略地位，实现人力资源管理与企业经营管理系统的全面对接，人力资源管理必须在企业中扮演战略伙伴、专家顾问、员工服务者和变革推动者四种角色。


战略伙伴：
是企业战略决策的主动参与者，能够主动提供基于企业战略发展的人力资源规划及系统解决方案，实现将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。

专家顾问：
能运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询，以此来提高企业人力资源开发与管理的有效性。

员工服务者：
能够与员工进行良好的沟通，建立畅通的沟通渠道，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持，来提高员工的满意度，增强员工忠诚感。

变革的推动者：
积极参与变革与创新，能够主动组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践活动，提出各种适应组织变革的人力资源管理具体活动方案，来提高员工对组织变革的适应能力，并能妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革的进程，以便实现企业组织变革的“软着陆”，尽量避免出现对企业大的震荡与伤害。


在当代，企业人力资源管理只有实现这样的定位，并尽快完成这样的定位和角色转换，才能有效地支撑企业的竞争优势，才能成为名副其实的企业人力资源部，实现其战略管理的功能。

二、人力资源管理的职责分担
在现代人力资源管理中的参与者中，越来越强调，人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，更是企业各层各类管理者的职责，应该说企业所有的管理者都是人力资源管理者。
因此必须对人力资源管理者的各类参与者进行明确的界定，并且对其职能进行合理的定位，有效地促进企业内部的人力资源管理的职责分工，从而使人力资源管理真正变成企业的战略伙伴和人力资源管理产品的开发者和提供者。

一般地来讲，在企业中，人力资源管理者可分为两大类：一般人力资源管理者与专业人力资源管理者。一般人力资源管理者是指直线管理人员（直线经理），他们是人力资源管理实践活动的主要承担者；而专业人力资源管理者往往指人力资源部管理人员（人力资源部经理），他们是人力资源管理程序、方法、政策的制定者。
在人力资源管理实践活动中，直线经理与人力资源部经理相互作用、协调配合工作，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是应起到服务与咨询的作用。

因此，人力资源经理应懂得沟通，具有亲和力，善于处理投诉，帮助解决问题。在企业内部，人力资源部是一个有权力的部门，但又不是“权力部门”，真正的权力落在直线经理的肩上。而人力资源部及其管理人员只是配角，处于二线，起顾问性作用。
具体来看，参与企业人力资源管理的主要责任主体包括：企业高层管理者、直线管理人员、人力资源部和企业的每一位员工。他们在人力资源管理方面都有各有自己的角色、职权与职责。
1、直线职权和职能职权
职权是指做决定、指挥他人以及发布命令的权力。
在管理中有直线职权与职能职权之分。
直线管理人员往往表现为某些人的上司，被授权指挥下属工作，是实现组织目标的责任者。
职能管理人员往往是被授权以协助与建议方式支持直线管理人员实现目标的管理人。因而，直线管理人员所拥有的职权就是直线职权，职能管理人员所拥有的职权就是职能职权。
2、企业高层管理者的角色、职权与职责
高层管理者从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。由于他们所处的位置，其角色定位为：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策的把握者、自我管理者。
3 、直线管理人员角色、职权与职责
现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。其角色定位为：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。

他们具体的职权与职责主要有：
（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上去。
正所谓察能授官，量才录用。即根据不同的才能来安排适当的职位，根据其表现、成绩的不同给予工资报酬。

（2）引导新雇员尽快进入组织
帮助职员了解和适应组织纪律及工作环境、要求，从而尽快进入工作角色。

（3）培训和开发。
有计划地组织员工进行培训，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发其创新意识，使之能适应本职工作，并产生新的突破。
（4）提高每位雇员的工作绩效，鼓励职工的士气
建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理，为提高员工的工作绩效，可采取“员工参与和授权”。建立有利于授权的整体组织管理结构及支持授权的各项具体人力资源管理措施，如选拔机制，精神、物质奖励计划等。 取胜之本，在于士气。我国古代的许多兵书当中，都论述到激励部队的士气，瓦解敌军的士气，是作战取胜的根本心理因素之一。


（5）协调、处理好各种工作关系
这是管理的核心，也是所有管理人员包括人力资源管理者的任务。有效地处理好各种工作关系，可以消除许多潜在障碍
（6）解释公司政策和工作程序
帮助员工了解企业内部的各项政策、制度；明确自身的工作程序，使任职者提高素质，适应职位和岗位的要求。
（7）保护员工的健康，改善工作环境
人力资源的健康，是一个企业长远发展的基础。因此，作为管理者必须做好人力资源管理健康的管理，为员工提供一个良好的工作环境，使之保持最佳的工作状态。

（8）控制劳动成本
降低成本是提高效益的关键之一。随着劳动力价格的不断下降，有效地控制劳动力成本，既可以使员工获得更多的实惠，也可以使企业的投入得以得到更多的回报。


4、人力资源管理部门的角色、职权与职责
在现代，无论是大企业还是中小企业，行使人力资源管理职权的部门必须从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。
具体来说，企业人力资源部门的角色应定位为：企业人力资源管理政策、制度、方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者、创新者、变革者。

（1）    企业人力资源管理具体政策、制度、方案的制定者
人力资源部门的任务之一是为企业高层领导做战略决策提供各种信息与资料。这些信息包括员工的想法、对企业的满意度、外部环境的影响以及企业如何保持竞争力等，尤其涉及到员工管理的政策，其具体方案的制定往往是人力资源部门的主要职责之一。
（2）    人力资源政策和制度执行的监督者
人力资源部门要对企业出台的各种人力资源政策、制度的公平性和一致性负责。虽然人力资源部门可以把多数人力资源活动的实施委派给直线经理，但它必须承担起人力资源政策和制度执行的监督者的责任。
（3）    创新者
目前，很多组织要求其人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。人力资源部门要为直线业务经理开发和提供新的人力资源产品和服务，以此促使他们努力工作，使企业成为有竞争力、有效率的组织。
（4）变革者
积极参与变革与创新，能够主动组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践活动，提出各种适应组织变革的人力资源管理具体活动方案，来提高员工对组织变革的适应能力，并能妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革的进程，以便实现企业组织变革的“软着陆”，尽量避免出现对企业大的震荡与伤害。
作为改造者，人力资源部门更应放眼于未来。例如，随着外部环境和组织战略的发展，组织需要新的技术和竞争力。人力资源部门应预见到这些变化并相应培训员工，以确保组织在适当的时间获得所需要的技术和竞争力。

三、人力资源管理部门的功能
人力资源管理部门的职责就是向直线管理部门提供专业的帮助，在工作中发挥着三种不同的功能。

1、直线功能。他们在人事部门行使的是直线职权。另外，他们还可能行使一种暗示职权。因为他们经常与企业高层管理人员接触，有机会进行建议。这种建议往往成为“正面的意思”或被看成为”上面的意思“。
2、协调功能。人力资源管理部门的管理者可以说是企业管理人员的”左膀右臂”，他们履行着人事活动协调者的功能，这种功能通常被称为控制功能。通过协调达到和谐统一，从而调动和激发人们的工作积极性。有效的疏导沟通是协调的一大杠杆，有效的协调可以减少内耗，确保组织有效；同时可以使信息通畅，从而制定有效决策，增强企业凝聚力。
3、服务功能。为直线管理人员提供服务和帮助。

四、人力资源管理部门的职权与职责
在人力资源管理职权、职责分担上，由于人力资源部所处的特殊位置，由人力资源专业职能人员组成的人力资源部门发挥着至关重要的作用，它是整个企业人力资源管理系统的设计和实施的组织者和监控者。因此它的运行质量的高低好坏直接关系到整个企业的人力资源管理水平的高低。
 

美国学者提出的人力资源部门所履行的职责
雇佣和招聘：面试、招募、测试、临时性人员调配
培训与开发：上岗培训以及绩效管理性技能培训，生产率的强化
报酬：工资与薪金管理，工作描述，高级管理人员的报酬，激励工资，工作评价
福利：保险，休假计划，退休计划，利润分配，股票计划
雇员服务：雇员援助计划，雇员的重新安置，被解雇雇员的新职介绍
员工关系与社区关系：员工态度调查，劳工关系，公司出版物，劳动法的遵守，惩戒
人事记录：信息系统，记录
健康与安全：安全检查，毒品测试，健康，修炼
战略规划：国家人力资源，预测，规划，并购
——资料来源：（美）雷蒙德•A•诺伊等著《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社2001年版第5页。


由于美国的社会环境、社会文化等不同，他们界定的人力资源部门的职权与职责并不完全适合我国企业。彭剑锋教授等人认为，我国企业的人力资源部门应当承担的主要职责及重点职能模块主要有以下几个方面，见表1-2、表1-3、表1-4、表1-5、表1-6。

表1-2 我国企业人力资源部门主要职责
人力资源规划：配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出公司3-5年人力资源战略；建立和执行公司的人力资源管理政策和制度
组织结构设计和岗位设置：根据公司发展状况，对公司组织结构和职位设置进行设计和调整
人员调配：根据组织结构及人员变动情况，调配人员；优化公司的人力资源配置，提高公司人力资源的有效性
人员招聘：根据各部门用人需求，负责公司的人员招募，组织人员的甄选和录用
培训开发：制定员工培训计划，组织员工培训，组织培训效果评估

绩效管理：制定、监控和管理公司的绩效管理体系
薪酬管理：建立、实施和管理公司薪酬与福利体系
员工关系管理：建立公司和员工间的沟通了解渠道和方法；管理员工的劳动合同
企业文化建设：组织对公司文化的提炼、传播，提高公司凝聚力
人力资源数据库建设与管理：建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题提供信息


表1-3 人员录用与配置

 工作分析与素质模型
1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）； 2．工作证分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务价值评价；3．分层分类的员工素质模型设计；4．员工素质模型库建设。


 人力资源规划
1．依据企业发展战略、目标，预测人力需求与供给，企业人力资源盘点；2．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍规划；3．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定；4．人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划。
甄选录用
1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库；2．选择各类人员甄选工具量表；3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才；4．内部人才竞聘与分流；5．人力资源信息管理系统（e-HR）。

人员配置
1．员工劳动契约管理与人员配置；2．员工适岗率调查、互补性团队建设；3．工作轮换、内部人才流动；4．员工调入和调出手续
与外部劳动市场的关系处理
1．外部劳动力市场供给分析；2．员工流动率、流动人员面谈；3．竞争性人才政策的确定；4．与人才中介机构的合作、人力资源外包。



表1-4绩效与薪酬管理
绩效管理 
1．建立员工分层、分类的管理体系；2．建立企业职务、职能等级系列；3．建立基于战略的企业KPI指标与标准设计，制定人力资源考核制度；4．监督协助各层主管实施绩效考核；5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核；6．绩效考核面谈；7．绩效考核的应用；8．考勤管理
薪酬管理 
1．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整；2．利润分享、员工持股计划；3．激励、奖励计划。
福利管理
1．国家有关法律；2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休；3．福利体系与后勤服务体系

表1-5 员工关系与沟通
员工关系
1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议。
员工沟通与参与 
1．员工合理化建议，与员工参与管理；2．人事申诉，与员工基本权益保障；3．员工满意度、忠诚度、信任度调查；4．内部客户资源管理5．企业内部沟通系统，知识与信息共享平台。
组织变革与员工关系 
1．企业并购重组与人力资源整合方案；2、裁员与员工心理调适；3．危机管理与人力资源应急方案；4．组织变革与文化整合；5．企业冲突管理；6．员工心理健康。

表1-6 培训与开发
 培训开发规划
1．目标体系设计、分层分类的培训体系设计；3．规划草案、预算
培训开发组织实施 
1．教学方案、教材、师资；2．培训开发基地建设管理；3．培训效果评估。
管理者能力开发和评价 
1．管理继承人计划；2．管理者任职资格设计考察；3．管理者能力评价、潜能开发；4．管理者培训开发组织实施。
变革与职业生涯规划
1．组织变革与员工适应性调查；2．参与组织变革计划制定（企业并购重组中的人力资源解决方案）；3．员工职业生涯指导

六．人力资源部门专业人员构成
一般地，在一个大公司人力资源管理部门的职位包括薪资与福利管理人员、工作分析人员、就业与招募主管人员、专职培训人员、雇员关系专门管理人员、安全主管人员等。现将各种职位的职责举例如下：
雇员招募人员：制定有效的招聘计划，同周围社区保持联系并经常地搜寻合格的求职者。
工作分析人员：搜寻并审查与工作职责有关的（如岗位与职务的内容、职责、工作特征、关键业绩指标、劳动条件及任职所需要的资质等）详细信息，为编写工作说明书做好准备。
薪资管理人员：拟定薪资计划，管理制定各种员工的福利计划。
专职培训人员：负责培训活动的计划、组织、指挥工作。
劳资关系专家：就与劳资关系有关的所有问题向资方建议。
七、直线和职能人力资源管理功能的协调
虽然直线和职能职权人员都要对人力资源开发与管理尽职尽责，但两者是有分有合的。例如，在招募和雇佣员工时，大致有以下分工：首先，由直线管理人员负责确定填补某一职位空缺的人员所具备的具体资格，即明确在何时、何地为何部门配置何员工。这主要属于直线管理人员的工作范畴。其次，由人力资源管理部门来组织招募合格的求职者，并组织面谈和考核。这主要由职能管理人员 来完成。最后，向直线管理人员推荐候选人，由直线管理人员决定人选。在人力资源管理的其他方面如培训、报酬、劳资关系、就业保障和工作安全等，二者也基本相同。

以上表明，在现代人力资源管理的视野内，直线经理对人力资源管理的职责得到加强，人力资源管理部门的战略地位得到提高，它更多地从事人力资源规划、各项政策与制度的制定与监督，更多地为直线经理提供人事服务。
至于员工在人力资源开发与管理方面责任主要有员工由他律到自律，自我开发与管理。

八、企业人力资源管理人员应具备的素质要求
要提高人力资源管理的战略地位和人力资源管理的专业水平，还必须确保企业的人力资源管理者具备胜任现代人力资源管理工作的能力。那么，作为一个人力资源管理者需要具备哪些素质才能满足当代企业人力资源管理的要求呢？

一般地来讲，作为一个优秀的人力资源管理者首先要具备人力资源管理的专业知识、技术和技能，精通人员调配、业绩评价、奖励系统、组织设计等方面的业务；
其次，能够具备战略思维、眼光，参与企业战略层面的决策，具有商业敏锐性、协调外部管理等；

第三，具备出色的人际沟通能力和人际亲和力，在公司内外取得他人，尤其是其服务对象的信赖，既坚持原则又能取得信任，具有处理良好的人际关系技巧和影响，这也是决定人力资源管理者工作绩效的关键因素。具体来说，有四个方面的要求：一是政治影响力。人力资源管理者需要在各种利益相关者中维持利益的平衡，运用自己的影响力去推动企业高层与一线管理者实现企业既定的人力资源战略目标。二是创造力。人力资源管理者面对人力资源问题，积极思考，提出不只是一种解决方法与想法、方案。三是客户服务能力。能够与业务部门建立密切关系，尽可能满足他们的要求，实现目标。四是合作能力。与业务部门建立信任关系，及时沟通情况信息，充分运用各种支持性服务，运用团队的技能，对别人的想法与建议采取开诚布公的态度。



资料：美国人力资源管理协会——道德守则
作为人力资源管理协会成员之一，我宣誓：
维护最高的专业标准和个人品行；
在人力资源管理领域中不断努力进取；
支持协会发展人力资源管理专业的目标；
促进我的雇主将公平、平等地对待雇员作为首要任务；
努力使我的雇主不仅在金钱上获利，而且通过支持和鼓励有效地雇用而获利；
使雇员和公众了解和信任我的雇主的经营方针；
忠于我的雇主，并追求雇主的目标与公众的目标相一致；
保证我的雇主的所有做法均不违反法律和法规；
决不利用我的职位以任何方式为自己谋取特权和利益；
保守秘密；
帮助公众更好地理解人力资源管理的作用。
这个人力资源管理协会成员道德守则是为了促进和支持其会员的最高标准的个人品行和专业水平。要求协会会员遵守这一守则，这一守则也使公众对人力资源管理专业的服务树立信心。
九、人力资源经理的技能
在现代企业人力资源管理中，人力资源的经理要想在公司全面决策中发挥更大的作用，必须具备业务技能，人际信任，人力资源管理技能与变革等一整套的技能。

业务技能：商业敏锐性、顾客导向、外部关系
人际信任：信任、建立私人关系、坚持原则、勇气
人力资源管理技能：人员调配、业绩评价、奖励系统、沟通、组织设计
变革的技能：人际关系技巧和影响、解决问题的技能、奖励系统、创新和创造力
十、人力资源经理未来面临的主要变化
21世纪使人力资源经理面临着新的发展时代。这是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长的基础的时代，科学技术的迅猛突破与运用，使人们的生活，工作，学习变得更快，更丰富；这是一个高度信息化，网络化的时代，飞速在信息的公路上，让彼此的沟通跨越了时空的阻隔，在任何时刻，任何地点都可以瞬时展开；这是一个没有边界的世界，所有的工作都需要内装一个全球的理念，不仅经营、贸易在24小时里全面展开，连同文化、连同语言都需要基于全球的认识和理解。一切都在不断地向前涌动，不管是激浪还是潜流，一切都在催促着人们从现在起要做点什么，以应对新的可能的机遇或挑战。
作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力管理者，必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。

1．面对灵活的工作环境
工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对的显著特征之一。由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟；只要有网络接口，只要能够将自己与整个网络联通起来，只要你能获得预期甚至超过预期的业绩和成果，在家里还是在办公室上班，在什么时候上班，这都不成问题。原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎么重要，尽管人们可能每周仍要工作40个小时揪?假使没有特别的法律将它改变的话，但在工作的时间，地点以及任务和进度安排方面的自主选择权，更多地落到了员工的手里，而不是被传统的冷冰冰的命令体系控制着。

人力资源经理必须适应着种新的变化，因为在未来的人力资源管理过程中，不是叫个性丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是人力资源经理必须通过积极的工作适应不同层面的员工的需求。
这包括：在恰当的为企业提供恰当的人才；在薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方；在员工管理方面，应该善于把具有价值的人才和一般劳动力，核心人才和边际雇用人才区分开来，让核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他象铆钉死定在一个位置。与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享，合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题，因为在灵活的工作环境中更利于完满人性的展开和丰富化，在自己卓越创造与贡献基础上的合作与共享是未来工作模式的主流。
2．培养全球化的观念
WTO也许是未来十年里人们使用频率最高的词语之一，它的隐义也许还包含了进一层在未来的工作和经营中，必须内藏一个关于"全球"的观念。在资金，产品，人员迁移，流动全球话世界里，对于一个企业来说，劳动力的国际化并不是一个让人感惊诧的结果，不同皮肤的经理完全有可能坐在公司最高会议的同一个圆桌上，讨论公司的发展战略；来自于地球不同地点的员工也完全有可能在同一条起跑线上装配同一辆轿车。因此，对于专门从事与人大交通的人力资源经理来说，必须具有全球话的观念，必须逐渐培养起对国际经营实践，国际人力资源实践，国际劳动法规及其习惯有全面的感知和体认，需要更多地关于其他文化，语言和经营的广泛知识；必须理解别人的文化，同时帮助企业中的所有人，无论是首席执行官，还是生产车间的员工，理解和尊重他人的文化，并促进来源不同文化背景的人相互合作，相互帮助。因为，这是企业能在全球范围寻找并融入市场的关键。
如果你是一个跨国公司的人力资源总监，你还必须是共同的，但是在各地实施过程中，还应考虑到本地的人才和观念参与新的创造和本地化的过程。
3．关注终生的学习
学习将成为终生的需要，而不仅仅是法国人鲍尔朗格朗的教育理想。而且不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。因为大家都开始认识到，这个世界变化的如此快，以至于如果3-5年再不充电，自己也会象门外汉一样。在这个世界里，没有计算机操作能力，科就停滞不前，不能掌握多种语言，永远不会让上在孤立的状态；在这个世界里，具有广博的知识和技能可能比单单是一方面专，深的行家更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工生动的生长，积极地富于其以智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。

就培训而言，将有更多的视线集中在业绩表现的改善上，在课程内容上，人们将开始更多地重视战略思维，领导能力，解决问题能力，决策能力，技术能力以及团队合作和知识管理等方面有没有真正的提高，而不再仅仅是简单技能上的操练，因为，上述能力的形成将更直接地决定员工本身具有的价值。

4．转变战略角色
未来十年，人力资源面临着来自组织更高的要求和期待：(1)在恰当的时间，为组织选择，提供恰当的人才及储备；(2)发展和提生组织和个人直接经营战略相关的能力；(3)及时地发现问题，提供综合的问题解决方案，对有关人力资源特定问题传递专家的咨询意见等等。这表明，内力资源的角色必须转变战略角色，从传统意义上的行政管理者转变为企业经营管理者的合作者，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供人力支持。

美国著名石油化工企业AMOCO的人力资源总监Wayne Anderson指出，适应未来经济发展和市场竞争的合理，理想的人力资源应该是用25%的时间着手战略性人才资源规划上，用50%的时间考虑人力资源咨询和技术开发上，还有25%的时间可以进行有关人力资源管理的行政性，事务性的工作上。然而，目前的情况恰恰相反。大多数的人力资源经理还是把更多更好的精力投放到行政事务中去，仅有25%的时间在做咨询上，在人力资源规划上的时间则更少，10%的时间显然不能适应未来经济发展对人力资源管理的要求。

人力资源管理必须变革，必须从行政功能为主的传统角色转向企业经营者的良好的合作伙伴。在公司的最高会议上，人力资源经理不仅仅是公司战略的执行者，更应该成为制定公司战略的积极的主要力量，通过他们发现未来发展趋向，引导变革，通向企业最高领导和其他平行部门提供法规的，提高组织业绩的建议等。
与此同时，人力资源经理必须关注员工，关注他们的职业生长，关注他们的生长。因为，在这个世界中，员工是组织发展的最可宝贵的资源，必须通过积极的建议，开掘和激发其内部的潜力，为组织作出更大的贡献。
因而，面对未来十年的发展，人力资源管理者开始发现了自己新的角色定位，他们已经不再是唯唯诺诺，引经据典，照章办事的执行者，也不再是沉溺于控制一一命令范型，不再是习惯于对员工进行监控的警察，他们也开始在公司最高会议上找到了自己发言的席位，在员工群体也确定了自己的定位，而两者的共同特征就是开始运用他们的睿智和专才，为组织和员工个人提供引导变革，改善绩效，开发潜力的最可信赖的意见和建议。

正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心(the University of Southern California's Center for Effective Organizations) 主任爱德华E 劳勒尔三世(EdwardE.Lawler III) 指出的那样，未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者、受动者和主动者 、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理 、实践者和咨询顾问 。
5．成为员工的客户经理人
特别要指出的是，未来人力资源经理必须成为员工的客户经理。
21世纪人力资源管理者要扮演工程师+销售员+客户经理的角色。
一方面人力资源管理者要具有专业的知识与技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务方案的技能。
人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案，即如MOTOROLA所提出的人力资源客户经理TOTAL SOLUTION。
企业向员工所提供的产品与服务主要包括：
(1)共同愿景：通过提供共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。
(2)价值分享：通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享。
(3)人力资本增值服务：通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。
(4)授权赋能：让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。
(5)支持与援助：通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。
十一、目前企业人力资源管理部门及管理者急需解决的主要问题
(1)如何依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管理系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企业的可持续成长与发展。
(2)人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接，从而使人力资源管理能够在操作层面上支撑企业的战略落地和日常运营与管理。

(3)组织变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化(如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现)，人力资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击。
(4)在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态，人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等由变革所带来的社会命题。
(5)组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对外部环境的反应速度的一大变革趋势，组织的扁平化给人力资源管理所带来的冲击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的职责，在这种条件下，如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效的促进员工的自我开发与管理，已经成为人力资源管理的一个新的关键性的命题。

(6)知识经济时代工作内容和方式的变化，尤其是传统的职能性工作向团队工作，固定工作向创新性工作的变化，使职位分析本身和传统的职位分析技术和方法都面临着挑战，许多人力资源管理专家已经提出了抛弃职位说明书的理论，那么对中国企业而言，职位分析是否还具有价值，我们应该如何构建适应新的环境的职位分析系统?职位分析如何与企业的战略、组织与流程相对接，真正成为从企业的战略、组织、流程向人力资源管理过渡的桥梁?
(7)如何根据企业的战略要求进行职位评价，以及如何开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上的转变?
(8)人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力，即如何根据企业不同的战略类型提出对企业的人力资源要求，并在企业的人力资源规划、开发和管理中得以落实?

(9)如何根据企业的竞争要求构建分层分类的素质模型，即企业需要何种类型的员工技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力来支持组织的战略规划；人力资源部门如何制定方案来确保员工具备这些技能、行为、态度、价值观，、个性和内驱力。
(10)企业如何根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、甄选和录用；企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系，尤其是如何处理空降部队与地面部队的矛盾。
(11)如何正确处理企业的薪酬战略(比如市场领先的薪酬战略，即一种向员工支付比现有市场通行工资水平更高的工资政策)与人才招募之间的关系，使企业在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡，从而在劳动力市场上具有自身独特的优势。

(12)现代企业应该如何进行人才的分层分类，以及针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式；如何正确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工终身就业能力之间的关系。
(13)如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求，设计企业的人员甄选系统，并进行人员甄选技术和方法的创新，以在一定成本的前提下确保人员甄选的效度和信度。
(14)如何根据企业的职业生涯通道设计分层分类的培训体系，从而有效地支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，并实现对员工有效的组织激励；如何依据组织的战略和工作的要求，开展有效的培训需求分析，并设计基于战略和工作的培训计划；如何根据培训需求和培训计划来选择培训的方式方法，并进行培训过程的有效 监控和管理；如何建立培训效果的评估体系，从而为培训系统的改进和提升提供客观的依据和指导；学习型组织与企业的培训开发体系是什么样的关系，现代企业如何建立学习型的组织。

(15)如何根据企业的战略设计企业的绩效评价指标体系；如何实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间的联动，从而依靠对个人绩效和团队绩效行为的改进和监控，确保组织战略目标的实现；如何设计企业的绩效管理和推进系统，以及如何安排各层各类人员在绩效管理系统中的责任；如何实现绩效管理与薪酬管理之间的有机衔接，从而依靠利益动力、机制确保绩效管理系统的落实。

(16)如何根据企业的战略或人力资源战略设计企业的薪酬体系；如何根据对职位或者人员的分类设计分层分类的薪酬体系(即针对不同类型的人员采取不同的薪酬模式)，并如何实现各类薪酬体系之间的比较和对接；如何进行工资结构的设计，以及实现工资结构与职位评价、薪酬调查技术与方法上的对接；如何正确处理职位、能力、业绩、资历和市场价值等因素在薪酬设计中的矛盾和关系；对企业的核心人才和中高层管理人员而言，如何正确处理短期、中期和长期收入之间的关系；如何设计员工的福利体系，以充分满足员工的个性化需求。






十二、明确人力资源管理的战略职能，开创我国企业人力资源管理工作的新局面
（1）明确人力资源管理的战略性职能。人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。根据顾客类型、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。

（2）重新定位人力资源管理者的角色
现代企业人力资源管理者不仅仅是人事专家，而且更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者、员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆、确定问题、建立信任、制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应更多地倾听与回应员工，关心员工，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。
（3）重组人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性。
人力资源部应成为部门的人力资源部。传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。而现代人力资源管理要真正从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高层管理层的一部分，直接向首席执行官汇报工作，建立以专家中心，现场人力资源工作者与人事服务中心为体系的人事组织架构，通过专业化改善服务的提供，使人力资源管理职能的有效性得到提高。

（4）建立一整套科学而有效的人力资源管理体系
企业人力资源管理工作要真正为企业的战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系。我们认为，它包括五项基本工作：识人、选人、用人、育人、留人。它是以识人为基础，选人为先导，用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因此，在人力资源管理功能上，就应该建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。这五大系统的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是运行机制的重要方面。
(5)企业人力资源管理者要成为专家。
要具有很强的沟通能力，必须对整个企业有一个很好的把握，通过沟通达成共识。中国企业的人力资源管理者要尽快实现从业余选手到职业选手的转化。职业选手主要包括三个方面：要有专业的知识和技能，要有职业的精神，必须懂得职业的游戏规则。
(6)企业人力资源的政策与决策愈来愈需要外脑
要借助于社会上的各种力量。没有外力的推动，企业很多新的人力资源政策、组织变革方案是很难提出并被高层管理人员及员工认同的。


（7）沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。
思考题
1、简述现代人力资源管理在企业管理中的角色定位。
2、企业各层管理者在现代人力资源管理中的责任是什么？
3、人力资源管理部门的主要职责和职权是什么？
4、企业人力资源管理部门未来所面临的主要问题是什么？
5、人力资源经理需要具备什么技能？
  案例分析讨论 TCL王牌公司的人力资源管理体系

广东惠州的TCL电子集团，凭借一流管理、一流产品、一流服务、一流队伍，以家电、 通讯、信息和电工四大支柱产业为基础，核心竞争力不断增强，从市场营销的国际化到生产 制造、资本运营的国际化，在可持续发展过程中向世人推出一个具有国际竞争力的中国品牌。
王牌彩电是TCL集团规模最大、最具影响力的支柱产品。产品供应链末梢延伸至家居生活的每一个角落。几年来，王牌彩电在国内的市场占有率位居前三名o 2000年4月份公布的中国电子百强排名中TCL名列第三，而2000年上半年的销量排名中TCL又勇夺第一名桂冠。与此同时，在该年中国最有价值品牌的评比中，TCL以105．93亿元的晶牌价值名列第五。这是整个TCL人，尤其TCL王牌人引以为自豪的。

TCL王牌的人力资源管理体系比较健全和完善，人力资源部的工作重点主要是：招聘甄选人才；工作业绩考核；员工上岗前后及针对考核结果进行员工培训；结合激励机制及考核结果所进行的工资调整、职位变动等薪酬管理工作。相应地，人力资源部设置了4个组：招聘组、培训组、工资组和绩考组。


1．人力资源的招聘甄选系统
招聘组的职责是：综合考虑人力成本和公司现状及发展的需要，协助、配合各业务部门进行人员需求预测和规划，制定、实施相应的招聘与调配计划；同时，收集各用人部门反馈的人员使用情况信息，以检查招聘面试指标的有效性，并及时进行改进和完善。

招聘组的职能定位是以服务性为主的职能部门，为各用人部门提供所需的合适人员是招聘组的主要职责。为此，招聘组成员与各部门保持紧密联系，各部门负责将涉及人员变动的远期、近期工作计划及时向招聘组反馈，以便该组实时跟踪掌握各部门的人员需求情况。考虑人工成本等因素，公司对增员控制较严，根据实际需要，招聘组会同各部门按要求拟制增、补员工报告，其中要注明所需增补人员原因、到岗时间并具有可操作性的条件和要求，然后报总经理或其授权人审批。通过后，招聘组便通过各种途径进行招聘：委托中介机构进行招聘人才；通过报纸、网络等刊登招聘广告；或直接前往人才市场进行现场招聘。



甄选过程通常包括面试和笔试两个步骤。参与面试的人员要由人力资源部和用人部门组成，由管理类人员和技术类人员搭配。不仅考察应聘者的专业水平，还要了解其语言表达、思维应变、交际能力、协作精神及性格特征等，求力吸纳最合适的人选。招聘组成员每年都要参加集团组织的招聘方面的培训，寻求科学有效的面试技巧，探求面试结果与实际工作业绩之间的关联度。
此后，如果面试者对应聘者较为满意，则通知其进行体检，如有大、小三阳等传染性疾病的不合格人员，招聘人员会用适当方式说明情况，婉言谢绝。因为TCL公司是集体就餐，这样做不仅对在厂员工负责，也对应聘者负责，即使是在厂员工，每半年也要体检一次。对体检合格者，招聘组将应聘者资料及面试情况送总经理或授权人审批，最后通知应聘者来公司报到上班、办理手续等。应聘者的所有资料归此组整理归档，并输入公司的人力资源信息管理系统。

2．以员工培训为核心的人力资源开发系统
培训组的主要职责是：制定公司培训方面的管理制度和方法；为使包括应届大学毕业生在内的各类新员工尽快熟悉本职工作，协助用人部门，负责对其进行岗前培训；与用人部门一道，调查、收集并分析员工的培训需求，参考其他企业的培训经验，制定相应的培训实施计划；反馈培训效果，总结人力资源开发的成功经验与失败教训。

提高员工素质是保持公司竞争力的前提，TCL从集团到所属的各个二级企业均比较重视员工的培训。其中，王牌公司在这方面做得较为突出，它把员工的开发和培训当作企业发展的一项战略措施来抓，配合公司战略管理进行人才开发和员工培训是培训组的主要任务和职责，其培训工作系统有如下几个方面的特点：


首先，培训需求自下向上产生。培训需求来自如下3方面：一是经过工作分析，各部门员工都知道所从事工作的任职资格，如有差距则产生培训需求；二是经过定期的考核评议，根据考核结果，反馈给需要进一步“充电”的有培养前途和潜力的员工，进而产生培训需求：三是员工通过日常工作，认识到自身的不足，提出相应的培训需求。培训一定要有需求再培训，培训不是强加于人的，而是“有求才应”的，培训组定期下发培训需求表，让各部门填写培训需求计划。培训组汇总、整理、分析需求，必要时还要进行调查，在可行性分析的基础上及时安排实施计划。



其次，公司培训项目有很强的针对性。对不同层次的员工有不同内容、不同方式的培训。如，针对一线生产员工的岗位技能培训；针对基层管理人员的现场管理、物流规划、动作研究等工业工程方面的培训；针对技术人员的专业知识培训；针对应届新入厂的大学毕业研究生、本科生的企业文化等岗前培训；以及针对高层管理人员的管理理念等方面的培训等。
其三，对培训效果进行跟踪反馈。培训要花费一定的费用支出，公司每年在这方面的投资较大。如果只有培训，没有效果跟踪、信息反馈，人力资源开发工作就会陷于盲动，培训效益和作用就会大打折扣。为此，培训组在培训时及培训后均进行跟踪调查，了解培训是否达到了预期效果，并相应地对以后的培训工作进行调整和改进。

该公司员工培训以内部培训为主、送外培训为辅，具有多样化的培训形式。培训组不仅时组织内部有一技之长的员工进行培训，还聘请外部专家来公司讲学，甚至送员工到高校、科研机构等进行脱产培训。但考虑培训成本及可操作性等因素，公司坚持以内部解决为主，充分依靠内部资源，减少费用支出。对内部不能完成的项目则安排送外培训。
3．工资组的薪酬管理
工资组的职责是：收集并分析同行业及其他行业的薪酬信息，提供决策支持，进行薪酬管理；结合公司情况，研究、制定具有一定竞争性同时体现内部公平性的薪酬政策和方案。
公司薪酬管理政策比较灵活，应用利益驱动原理，将员工的收入与企业的效益结合起来。 薪酬内容体系除基本工资外，不同工作性质和内容的人员有不同的奖金方案：对于研发中心 人员，采用项目工资制，奖金和研究开发成果挂钩；对于生产一线员工，其奖金和当月产量 挂钩，以效益奖的形式发放；而其他职能部门的效益奖金则取生产线效益奖的平均数。

另外，工资组时刻关注着全国范围内同行业和其他行业的薪酬情况，结合当地消费水平 和自身实际，研究制定适合本公司的薪酬方案。同时，结合招聘组反馈的招聘信息以及定期 的人员流失情况统计，分析本公司薪酬待遇的竞争力，并做相应调整，送总经理批准后实施。 与此同时，工资组还研究薪酬福利的激励效应，时刻注视着员工对薪酬待遇的态度，并将信 息及时反馈给决策层，为公司战略经营管理提供支持。
4． 人力资源绩效考评的职责、原则和程序
绩效组的职责是协助各部门进行员工考核。为贯彻“能者上、平者让、庸者下”的用人 原则，真正将那些对企业发展有贡献和无贡献、贡献大与贡献小的人员区分开来，绩效组负 责制定相应的绩效考核管理制度和原则。绩效组在总原则上指导各部门制定科学、合理、可 行的考核指标体系，但具体的定性与定量指标尚需各部门结合自身工作内容而定。

定期对员工的工作业绩进行评议是人力资源部的一项重要工作。绩效考核的根本目的就 是为了对员工的工作进行总结，鼓励先进，鞭策甚至淘汰落后，真正将员工按能力、绩效、素质等进行区分并区别对待，给员工以压力和动力，改变干好干坏、干多干少一个样的状况。
在实际中，许多公司都希望人力资源部拿出一套现成的可操作的考核指标体系，而人力资源 部由于不可能对各部门的工作都了解则无法满足此需求。王牌公司在这方面的做法是：人力资源部在考核原则、相关制度及表格设计、考核程序的制定等方面下功夫，各部门则根据自 身工作内容制定具体的考核指标o TCL公司考核方面的操作程序较为严格＼规范，并注重实际效果。

TCL公司在绩效考核方面坚持如下基本原则
（1）明确公开原则。公司绩效评议的标准、方法、程序和责任均有明确规定，并且在实际评议操作中严格遵守这些规定。评议的标准都是通过描述工作职责、任职资格、工作量及人员定额等工作分析后确定的，因此能够形成一套科学合理、可操作性强、定性定量指标相结合的考核体系，大大减少了实施中的随意性和主观性。与此同时，评议的程序和责任对全体员工公开，有很强的透明度。
（2)客观评议原则。由于考核指标是根据各部门的工作职责导出的，每一项指标都有明确的衡量标准，评议时也紧紧与实际工作业绩相结合，拿业绩与既定标准相比较，尽量避免掺入主观性和感情色彩。

（3）同步反馈原则。许多公司评议工作由部门领导指定一成员完成，其他人员签字即可，评议人员仅凭印象打分，没有与被评议者进行沟通，事后也没有将结果反馈给被评议者。TCL公司不仅组织评议小组对被评议者进行评议，还必须首先由被评议者对自己进行自评，并明确规定评议一定要进行面对面的沟通，并将结果反馈给被评议者。在反馈评议结果时，应当向被评议者就结果进行解释，特别对那些自评与他评有较大差异的更要说明原因。同时，肯定成绩，指出不足，并提出改进意见和建议。如果被评议者对他评结果有疑义，可以提交上一级评议机构进行复评。


（4)体现差别原则。评议的等级之间有明显的界限，针对不同的结果区别对待，好的可以推荐晋升，差的也要区别处理，对于绩效不高但仍有潜力的，则可以进行培训后再上岗或调岗，对其他差的可以降级甚至辞退，使评议真正起到鼓励先进、鞭策落后的效果。

该公司的评议程序很简单：被评议者首先填写述职报告，与此同时，评议小组成员了解被评议者的工作情况，加以整理分析，并整理评议提纲；接着进入实际的评议阶段，被评议者做简单的自我介绍，介绍自己的优势和劣势，自己的业绩和能力，而评议人员则对其按照评议提纲进行提问；然后将结果整理、汇总，反馈给被评议者及所在部门和人力资源部；最后由人力资源部进行总结，对评议方法、出现问题等进行跟踪。
评议提纲主要描述了以下问题，包括：
——你的工作目标及主要工作职责是什么?
——你从事工作的原状、现状、采取的措施、效果等在内的目标完成情况如何?
——目前工作中存在的问题和解决的难点是什么?
——你希望加强哪些知识、技能和能力，以提高你在当前工作中的表现?
——未来一年你有什么打算，你的工作目标是什么?
通过上述提问，评议人员就可以了解被评议者的专业知识、分析解决问题的能力、沟通技巧、语言表达能力、思维应变能力及工作计划性等。

“没有问题是最大的问题”，越是在成功和荣誉面前，要求员工越有危机意识和紧迫感，越要保持清醒的认识，不仅认识别人也要认识自己，不仅清楚自己的优势还要了解自己的劣势，必须清楚我们还有哪些需要改进和完善的地方。处处寻找可以改进的地方，时时检讨自己，挑自己的毛病，并探求可以改善的方法和途径，这就是TCL王牌永葆青春的原因所在。
  案例思考讨论题：
1．你认为TCL王牌公司的人力资源管理是否体现了以人为本的战略导向?如果是这样，它又是如何体现的?
2．试结合TCL王牌人力资源管理体系，讨论企业人力资源组织机构应如何设置，才能较好地发挥人力资源管理的应有职能?
3．作为像TCL王牌这样的家电企业，你认为其人力资源管理系统设计应注意些什么样的问题？如何发挥人力资源管理在现代企业管理中的战略导向功能？

现代人力资源管理部门的角色定位与职责(ppt)