人才培训与工作能力训练(ppt)
人才培训与工作能力训练
课程内容
人才开发的基础工程
教育训练的策略、功能与经济效益
教育训练的需求分析与年度计划的拟订
教育训练体系的建构与课程教案的编纂
教育训练方法的选择与绩效评估技巧
教育训练的行政作业
教育训练计划书范例
企业内部讲师系统的建构
职涯发展体系的建构
知识管理与学习型组织
人力资源管理作业流程关连图
企业所面对的人力资源管理难题
选才～如何选对组织所需人才？
用才～如何人尽其才，适才适所？
育才～如何投资于人才培育？
留才～如何留住有价值人才？
展才～如何激发人才未来的贡献？
人才开发的基础工程
五种培育人才途径
教育训练目的
教育训练体系的建构
五种人才培育之途径
教育 (Education)
改变一个人的思想
训练 (Training)
改变一个人的行为(短期速效)
发展 (Development)
改变一个人的未来思想及行为
学习 (Learning)
个人自发性的思想及行为之转变
历练 (Empowerment)
因工作上授权，从工作磨练中领悟智慧
教育 vs 训练 vs 发展
教育训练之目的
教育训练之目的
教育训练的功能
解决员工因能力不足而导致工作表现差的问题
配合新科技应用的需要，为员工提供训练，使人力资源的调配更具有弹性，以增强其竞争与适应的能力
提供发展机会给所有员工，并增加员工的工作满足感
教育训练体系的建构
为什么要建构教育训练体系
落实人才开发流程
确保人才开发品质
人力资源发展之具体实践
永续经营，人才为本
企业大学建构之蓝图
教育训练体系的意义与特色
意义→为实现人才培育的理念与方针，以企业的立场，明示该对谁实施何种训练的整体推展图
特色→由于组织当中部门与阶层的不同，因此被期待的绩效或被要求的能力亦不相同→以企业内的推展型态为基准→采用等级资格制度的企业，以等级为基准→训练体系为企业对内部员工明示的纲领→训练体系与训练政策是一体两面→训练体系可作为编列训练预算的计算基准
教育训练体系推展图
教育训练体系发展三步骤
决定哪些组织阶层员工式训练发展的重点
决定哪些组织功能对组织策略目标的达成最具关键性
决定哪些训练发展方案是最需要的
教育训练的推展型态
阶层别训练体系

职能别训练之职能区分案例
销售公司→营业职、技术职、贸易职、业务职、物流职、企划职、事务职
制造业→营业职、研发职、制造职、品管职、工务职、物流职、事务职、业务职、特殊任务职
百货公司→销售职、外商职、采购职、服务职、物流职、事务职
建构教育训练体系注意事项
教育训练体系，须区分阶层别、职能别与课题别，以整体性观察区分，使训练活动、课程在体系上能保持平衡
依据企业的员工训练目的与基本方针，加上具体化的方向，来设计教育训练体系
教育训练体系的设计，须在各职能部门的参与，或事前协议、检讨、承认之下进行
密切结合其他人事制度，以有效发挥功能
连动企业的资格制度与员工生涯设计
以整体性来看，须以连贯性的各训练活动、课程方式来设计
教育训练体系设计表

同心圆式的教育训练体系架构
甘特图式教育训练体系

高科技公司教育训练体系


教育训练作业关联图
训练需求
教育训练需求方程式
教育训练需求方程式
训练需求的来源
教育训练需求的种类与对象
种类‧组织职能需求‧个人职能需求
对象‧员工个人‧层级主管‧职能主管‧劳工代表团体︰工会、福利会
教育训练需求的产生时机
员工将担当职务以外的新任务时
公司有新进人员时
将要晋升时
欲改善业务内容与工作时
欲提高组织营运效率时
品质未达标准
对新工具设备使用不熟练
教育训练需求的产生时机
材料消耗率大
产品滞销
交货延误
缺勤率高
意外事故频率高
流动率高
意见沟通不良
士气低落
训练需求的实务作法

组织分析
影响组织运作因素探讨
组织经营的反思→组织的经营理念为何？ →组织的文化为何？ →组织的经营目标为何？ →组织对竞争环境的因应为何？ →组织对新科技、技术引进的因应为何？
组织分析

组织分析

组织训练需求资料汇总表



工作分析
工作分析的目的
找出完成某一工作所需的作业项目及其绩效标准→参阅有关工作的文件→观察此一工作被完成的步骤→由执行该工作者记录或填写所需的作业项目，在由其主管审核→选出在该职务较优秀的人员，进行开放式的访谈，以汇总该职务需执行的工作项目与所负的责任
工作分析

工作分析

工作面训练需求表
职称：
工作内容：



必备知识：



必备技能：



必备态度：





人员分析〈绩效评估〉
参阅人员的绩效考核表
要求主管于绩效评估时，一并填写『人员训练需求调查表』
访谈绩效低于标准人员的主管
人员训练需求表(工作绩效评估)
员工训练需求分析表范例


人员训练需求表(工作能力评估)


人员分析〈生涯规划〉
现职工作成就感
团队绩效之创造
工作轮调与历练
工作瓶颈与障碍
海外派遣与历练
职位晋升与接班
内部新事业发展
自我成长的需求
提升核心专长及能力
组织及团队能力训练
职能别训练体系
主管OJT指导
国际化人才培训
管理阶层别训练
新领域专长训练
SDP员工学习体系
训练需求分析时应注意事项
高阶主管对训练的支持
选用资料搜集的方法
训练需求的变动
教育训练工作者的敏感度
如何取得训练的需求
非正式观察︰纪律行为
面谈︰主管、表现绩优者
部门别、职能别
士气调查、考绩、问卷调查
过去的训练记录
训练管理委员会的会议记录
各类管理委员会的会议记录
绩效报告、管理资讯
训练需求资料搜集方法比较
训练需求调查表范例
训练需求访谈法范例
访谈对象：员工自我评估、同事间相互评估、管理人员的评估
访谈问题 任现职工作的时间长短？是否有足够的时间或是想找机会表现自己的能力？是否了解公司三年内的发展方向？需要哪些新的技能？
训练需求分析资料汇整
训练需求分析报告范例
训练需求优先顺序判断公式
训练需求优先顺序判断公式
频率：任务多久执行一次？ A每天 B每月 C每周 D超过一个月以上
难度：任务之困难度？ A非常困难 B些微困难 C困难 D简单
重要性：任务对完成工作之重要程度？ A非常重要 B些微重要 C重要 D不重要
现有能力：工作者之现有能力？ A极高 B中 C高 D低
优先顺序：训练需求优先顺序？ A极高 B中 C高 D低
教育训练对应方法
有效的教育训练关联图
OJT检核表
主 部
管 属
  除了重视工作目标的达成，也重视部属的培育
  能够将OJT的观念及自我发展的观念与部属分享
  培育部属是发自爱心，并有耐心
  培育部属如何掌控训练需求并引发兴趣
  培育部属有计划并能按时做检核
  培育部属能够与部属充分沟通，让他了解培育计划及应配合事项
  能够做适当的授权，让部属从中学习
  工作说明清楚有条理，能够把状况分门别类并说明步骤、重点、理由
  能够引导部属思考问题，而不是只给答案
  指导部属时能采开放、尊重的态度，用建设性的方法来沟通
OJT的涵义
主管对其部属于工作所须之技能，由主管本人或其指定之特定人选，于工作现场透过『做中学（Learning by Doing）』的培育方式
OJT的内容
态度面－观念、行为特质（意识、学习性、协调性…..）
知识面－认知（原理、法规、情报、准则）
技巧面－如何做的又快、又好、又安全（操作、运作）
OJT的对象
OJT的流程
实施OJT的方法
工作场所会议：小团体活动、工作检讨会议参
与及主持
日常接触与指导：个别指导
责任强化：授权、职务代理、个案研究、专题
研究与报告、各式心得报告、工作
分担、工作重组、工作轮调、工作
标准化、自主管理与自我评估
示范：观摩、实习
其他：资料研读、读书会
OJT方法的选用时机

OJT时间表
OJT实施的障碍
不是自己的责任
不知如何着手
不懂训练的技巧与方法
害怕部属超越自己
没时间
都由资深员工负责
OJT成功的关键
主管重视
事前妥善规划与准备
实施过程中问题随时处理
实施后检讨
OJT十大禁语
你应该（你不应该）….
你绝对（要、不要、不可以….）….
你必须（你一定要）….否则….
我说不行就是不行！
不听老人言，吃亏在眼前！
我告诉你，如果你不….你一定会….
没办法！这件事照规定就是这样！
你实在是遭糕透了….
你又犯错了！
你怎么老是….
教育训练作业关联图
如何拟定年度教育训练计画
年度教育训练规划流程
年度教育训练计画的规划原则
上级指示方向重点资源限制品质要求
自我优/缺分析 内部讲师 外聘讲师
时间选择机会/风险点
年度教育训练计画的规划原则
上级指示方向重点资源限制品质要求
自我优/缺分析 内部讲师 外聘讲师
时间选择机会/风险点
年度教育训练计画的规划原则
上级指示方向重点资源限制品质要求
自我优/缺分析 内部讲师 外聘讲师
时间选择机会/风险点
拟定年度教育训练计划应考量的因素
员工的参与
管理者的参与
时间
成本
拟定年度教育训练计画注意事项〈一〉
全年训练计画之订定→于年度开始之前，拟定该年度预定举办之训练课程之日程→计画的内容：训练课程名称、受训对象、实施日期、实施时数、场地、训练方法等→训练实施日期要慎重决定，务使受训对象都能参加→计画课程时，除预先决定的固定课程之外，其他都要检讨其必要性→除训练课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨→讲师费、会场租金及其他各项开支要估出预算并审核通过，讲师费之预算最好能有若干宽裕

年度教育训练计划表的内容
训练的区分、训练课程名称
训练内容重点
训练期间、时数
训练对象、人数
训练场所
训练的负责人、讲师姓名
训练的教材、资料
训练预算
年度教育训练计画表

教育训练预算的编制方法
比例确定法
人均预算法
推算法
需求预算法
教育训练预算的项目
训练场地费
训练食宿费
训练器材费
训练教材费
训练讲师费
行政作业费
交通差旅费

教育训练作业关联图
教育训练课程规划的步骤
教育训练课程规划








决定训练的目标
决定讲授的重点
考虑说明的顺序
决定具体的例子
内容不贪多
活用训练方法
事先想好发问的问题
时间配当表
空间要求
其他行政配合


如何选择教育训练的方法
课程与训练的目标
可用的训练时间
参与者的了解程度
过去的经验
现有的教材资源
所需的训练器材
期望的互动程度
期望的参与程度
学员人数的多寡
可用的训练场地
常用的教育训练方法（一）



教育训练课程计划书的内容
课程名称
参加对象
课程目标
课程重点
课程梯次/人数
课程间课时间与时数
授课人员
教育训练课程计划表范例

财团法人中华电脑中心高阶主管训练计划书

人力资源部
2001.5
前 言
本课程在设计上特别针对中心之需求为规划重点，期能改造本中心之人力素质，建立共同之愿景。
本课程所将达成的目标： 本课程初期将针对中心的现况进行检讨以发现问题，进而提出实际的行动与方法。带领全体主管认清中心的政策目标，采取有效的行动， 建立一个具有高度绩效的有机性组织。
本课程之讲师群将以台湾目前知名企业且具有相关实务经验者担任。
高阶主管训练目标--建立一个高绩效团队--

高阶主管训练讲师背景
高阶主管训练课程训练期间与场地
训练期间： 2001年6月起至2001年8月止共三个月
训练场地： 本公司教育训练教室
高阶主管训练费用
本课程费用为每小时新台币5,500元整（包括讲师费﹑讲义制作费﹑教育训练场地费﹑餐点费﹑行政管理费等），全课程共40小时，训练费用计新台币220,000元整
教育训练课程规划的步骤
教育训练课程的资源选择
外部课程资讯与选择〈一〉
政府与法人机构
学校机构
企业管理顾问机构

企业顾问资源评估表范例
教育训练课程的资源选择
讲师资讯与选择〈一〉
各大专院校相关科系教授
企业内部杰出的实务工作者或主管
专业的讲师或顾问师
企业内的主管人员

教育训练课程的资源选择
场地资讯与选择〈一〉
各大饭店
俱乐部/联谊中心
公司或私人机构之训练中心
学校或所属机构






教育训练课程的资源选择

教材/教具资讯与选择
图书出版品
讲师自行编撰之讲义
训练课程专用教材
教育训练课程规划的步骤
系统化教学设计涵盖的内容
职前训练的基本内容(一般性训练)
公司的历史、传统与基本方针
生产技术与组织职务的制度
业界现况与公司的地位
产品知识、销售过程与销售组织
关系企业的内容
各部门的业务内容
公司文化、信念的说明
对已在职员工应注意的事项
职前训练的基本内容(专业性训练)
工作规则、薪资制度与晋升制度
劳动契约与劳动者、消费者之关系
安全卫生、福利与保险
技术、业务、会计等各种管理的推展方法
文书、规章、传票与帐簿的管理棒法
电话接待礼仪训练
特殊业务说明
实务训练
在职训练的内容
共同性训练 干部培训 一般人员培训
专业性训练总务人事人员专业训练财务会计人员专业训练营业人员专业训练修护人员专业训练生产技术人员专业训练生产管理人员专业训练采购人员专业训练品管人员专业训练安全卫生人员专业训练电脑人员专业训练其他专业性训练

教育训练课程规划的步骤




教育训练作业关联图
教育训练行政作业要点
通知参与训练的学员
时间安排
学员人数
课程讲义
视听器材
上课地点
训练通知单的内容
欢迎语
课程主题
课程时间
训练教室进出安全系统
训练教室周边设施：训练教室与讨论室、茶水间、盥洗室、吸烟区、电话、信件、传真、及E-mail
餐饮
住宿
停车
课程进度表

训练学员特质分析表

运用视听媒体之考量因素
视听媒体使用比较表（一）

教育训练作业关联图
教育训练绩效评估的功能
教育训练的成本与效益
教育训练的经济利益
教育训练课程绩效评估
教育训练评估应包含的五项目的
确定此项训练方案是否与原先训练目标相符
确认训练过程的优点与缺点所在
计算出训练成本与效益比率
衡量什么样的学习者获益最多，并解释何以如此
为未来的训练发展建立起资料库

教育训练绩效评估架构图
教育训练绩效的评估层次
反应层次 受训者是否喜欢此项训练？
学习层次受训者对于在受训期间所学到的事实、原理与方向所学习的心得如何？
工作行为层次受训者是否因接受此项训练后已有很显著的行为正向改变？
绩效层次公司究竟自此训练获得何种成效？ 〈成本降低、流动率降低、改进产能〉
教育训练绩效的评估设计
事后衡量 训练→衡量绩效
事前/事后衡量衡量绩效→训练→衡量绩效
以控制组方式进行事前/事后衡量试验组：衡量绩效→训练→衡量绩效控制组：衡量绩效→衡量绩效
教育训练绩效评估系统
教育训练绩效评估四层次
反应水准的评估
教育训练绩效评估四层次
学习水准的评估
教育训练课程中之评估
学员状况：学员的出缺勤状况、听讲意愿及态度
讲师状况：讲师对迎送的满意度、讲师讲授的概要以及是否依计划讲授、讲师对课程执行的意见
教材状况：教材的制作品质、使用的方便性
现场状况：教室的现场与布置、桌椅的安排、机器的准备及性能、餐饮的好坏
其他状况：课程进行中任何突发或感到困难执行的状况
教育训练课程日志表范例
教育训练课程后之评估
学员对教育训练课程内容的评估→ 学员是否清楚自己为何参加此训练→ 学员是否清楚此训练的目的/目标→ 学员对所教授之课程内容是否理解→ 课程对学员在工作的应用有否困难→ 学员对讲师教学能力及情况的看法→ 学员对教材的看法→ 学员对训练行政作业的看法→ 学员对上课的环境、场地及餐饮的看法→ 学员对本身学习参与的看法
学员的学习成效评量→ 学员在完成课程之后，其知识、技术及心态调整是否达到原订的课程目标
教育训练绩效评估四层次
行为水准的评估
教育训练绩效评估四层次
教育训练课程追踪评估
教育训练课程行动计划的执行
追踪训练会→ 训练时所学得的知识、技能，应用于工作上的程序如何？ → 在应用执行上所遭遇到的困难与挑战为何？有何解决的办法？ → 需要再强化或再学习的是哪些知识、技能？ → 对未来教育训练的期望
教育训练绩效评估指标(一)
每人生产力增加率
每人营业额成长率
提升员工专业技术程度
员工工作时数减少率
提升员工服务素养水准情形
培养具第二专长员工人数
员工拥有技术执照人数
员工获得晋升人数
是否增进员工职涯发展
员工工作满意度
教育训练绩效评估指标(二)
营业额成长率
利润增加率
营业成本降低率
人事费用减少率
新产品开发设计数
取得国内外品质认证数
建立良好企业形象
提升团队士气
作业流程标准化与简化
减少资本财料耗损率
产品不良率降低
提升顾客满意度
顾客消费者抱怨申诉案件减少率
意外灾害危机事件减少率
企业多角化经营人才转换成功率
离职人数降低率
教育训练绩效评估范例

教育训练绩效分析表
教育训练作业关联图

教育训练总结报告表

教育训练手册的内容
公司简介
公司发展沿革
公司经营优良事迹
教育训练组织与任务
教育训练体系
教育训练需求调查
教育训练计划拟定
教育训练计划执行
教育训练效果评估
教育训练讲师
教育训练设备
成效检讨及改进建议
教育训练相关法规
教育训练作业流程
教育训练相关表格
企业内部讲师系统的建构




有效的内部讲师特质
坦诚
立场坚定
反应敏锐
灵活应变
知识丰富
专业知识
分析能力
想像力丰富
具影响力
人际技巧

职涯发展体系的建构
生涯工作者的思维转变
对公司承诺
对组织忠诚
寻求指导
接受指导
寻求生涯保障
重视工作满意度
对自己或工作承诺
对团队忠诚
独立解决问题
自我管理
追求自我愿景
重视工作生活平衡
组织对个人生涯发展之影响
组织对员工生涯发展之协助
建立生涯发展管理系统

直属主管扮演生涯教练

建立生涯能力训练体系
职涯发展体系规划时的重点
职涯发展体系架构图
职涯发展策略—个人要具备
高度工作绩效表现
明显成就事迹
能够帮助老板成功
提拔人的支持
对组织的忠诚
职务随时可异动
知识管理与学习型组织

探讨新时代员工核心专长
新竞争时代的人才精神
培养生涯关键能力
自我成长的四度空间能力
新竞争时代的人才条件
企业家精神
快速的执行能力
灵活的应变能力
快速动员知识能力
有效整合资源运用能力
创新突破困境的能力
二十一世纪经理人应具备的核心职能
弹性的因应力：因应烂老板
自我超越能力：打混能力更超越
团队合作力：一起喝下午茶
创造力：不一定每次都喝珍珠奶茶
全球化能力：跟菲籍同仁一起喝下午茶
沟通能力：快速解决吃什么零食配下午茶的争议
双循环学习能力：一口虾味先一泡沫红茶
职能(Competency)
职能(Competency)的种类
核心职能(Core Competency) 指的是组织由上到下都应具备的能力和行为，例如团队合作、顾客导向、组织承诺、成果导向、创造价值、分析性思考等，它是从企业经营策略与经营理念所导引出来的，公司应致力于提升员工在这些核心职能的能力
专业职能(Functional Competency) 指某一部门员工应具备的专业能力，例如采购人员与会计人员所需的专业能力是不同的，所以应该针对不同的领域来界定不同的专业职能
职能的运用范围
知识管理
知识管理6C观念


台湾HP人事制度促进知识管理实务（一）
知识的转换a.技能发展计画：每年拟定一次，每季检讨一次b.技能发展议题(Ⅰ)职前训练：新进人员一年内上完一般课程，包括：HP WAY、顾客满意度、全体品质管理…..等，而分发单位也需负责新进人员专业技能的训练(Ⅱ)在职训练：公司内部课程、公司外部课程、国外专业训练、学校进修、学习中心、读书会、网路教学环境、活个案教学、工作轮调。训练成效列入绩效评估。内部课程以内部讲师为主，占90％，课后有教学评估
台湾HP人事制度促进知识管理实务（二）
知识的蓄积与扩散a.促进主管传授经验技能给下属的方法：「领导成效」的评估（借走动式管理调查受评主管之下属对该主管的领导评价）、两年一次的员工意见调查b .促进成员彼此间相互传授经验技能的方法：「团队合作」的评估c.知识分享的管道：工作团队、会议上的讨论、课堂上或课后的讨论、师徒制的经验传承、部门内或跨部门的品管圈活动、员工提案至度、员工意见箱(idea box)、社团活动、联谊聚会、Coffee Break、GM Coffee Talk…..等d.如何创造知识分享的文化：绩效评估、 HP WAY、选择价值观相符的新进人员、高科技产业的特性
IBM知识管理的架构
台湾IBM人事制度促进知识管理实务（一）
知识的转换a.技能发展计画：每年拟定两次技能发展计画，每季也有一次不正式的检讨b.技能发展议题：
（Ⅰ）职前训练：约半年，包括基础课程以及专业课程
（Ⅱ）在职训练：课程训练、师徒制、多媒体课程资料库、工作轮调、研讨会，不强调课后测验，强调课后的工作表现与行为改变
台湾IBM人事制度促进知识管理实务（二）
知识的蓄积与扩散
a.促进主管传授经验技能给下属的方法：「领导成效」的评估，借匿名问卷调查的方式。
b.促进成员彼此间相互传授经验技能的方法：「团队合作」与「整体绩效」的评估。
c.留住人才的方法：优厚的薪资福利、丰富的训练机会、优秀的成员、工作的满足。
d.经验分享的管道：包括会议、网路、通讯器材、聚餐、座谈会、读书会…..等
台积电的线上学习
新进员工
新进工程人员
管理人员 Resource & Toolkits
Technical Board 的功能
课程制作手法分类
浏览式（电子书）
组织政策、章程、作业流程
视讯播放
基本专业技术课程（需快速、大量制造，并随时更新）
多媒体情境模拟式
核心专业能力、需完整经验传承、需模拟实况
环隆推动中的e-learning
第一阶段
新人讲习
参考文件
新观念
名词
技术简介
训练教材与心得分享
Q & A , Open Discussion
训练需求等机会
E-Bullition电子公告栏

第二阶段
News letter
On-Line learning
语文教学
个人学习网站

第三阶段
Distance learning
e-learning实际运作的检讨
智慧财产权
KM的组织
CKO与CLO的功能角色
e-learning资源开发建立储存的关连性问题
Data Mining与Smart Copy
学习型组织
国际人力资源的训练与发展
全球化的训练方案
训练是成功外派的重要工具
训练可为企业在全球化环境产生什么效益？改善公司界定企业机会的能力
避免浪费资源于结构不佳的投资案
企业相较于其他全球竞争者更有竞争优势改善工作满意度留任派外员工
避免因对文化规范的不了解造成企业损失
在多变的产业环境让公司增进效率

全球化训练课程
文化知觉/意识
多元文化的沟通
特定当地国的训练
高阶经理训练
语言课程
当地国的员工训练地主国经济发展阶段当地员工与外派员工文化的相似性过去的外派者与当地员工的交流谁应该接受训练？
跨文化训练的目标/方法
GOAL 1 教导受训者如何学习2 教导在背景文化限制下做出同样的贡献3 教导他们如何处理不确定的预期
METHOD 1 资讯事实导向2 个案模拟3 经验分享
跨文化的训练方法
顺序性的训练
宏硓外派人员训练范例
宏硓的外派人员训练分为两阶段

第一阶段训练
训练目的对外派任务有初步正面的认识，加以强化对外派任务的接受度
受训期间 每年三次，每次为期一天
受训对象主管指派或有意愿者自行报名
第一阶段训练
课程规划
派外心理建设课程
派外薪资福利介绍
国际礼仪课程
派外人员生涯规划课程
派外人员压力调适课程
派外人员眷属方面

第二阶段训练
受训期间依人数多寡弹性调整，每次为期一天
训练目的对外派地区作该区地理、文化、人文等政经人文环境介绍
训练方式书面资讯、经验分享、实地观摩
跨文化沟通
其他相关训练
派外人员派驻海外时的训练发展先以问卷探寻派外人员对训练课程的需求意向，再针对各地区派外人员需要，由母公司教育训练处，每年以四到六个月为间隔，赴驻外厂一至两星期，进行所需课程讲授
短期出差方式以短期出差方式，让有可能被派外人员体验该地区的生活与沟通方式,期望借此使这些人员对派外生活有初步体认,避免真正外派时，造成生活与工作的不适应
NEC国际教育训练计画范例
日本公司教育观念、思想
日本企业在国际化所遭遇的议题 ：
（1）国际化：独特的日本问题
（2）日式企业的外语学习及沟通不适
NEC国际教育训练计画
一、NEC国际观：C＆C概念
二、NEC国际教育目标
（1）整个公司的国际化
（2）支持国际化的运作
（3）创造一个国际性的风气

NEC国际化教育计画的四个特点
Strategic remit
外语及跨文化教育
NEC著名的个案研究
国际性愿景两个影响力： 1.提供一个积极、全面性的学习环境2.为员工创造与具其他文化经验员工的互动通路及机制
课程完毕

人才培训与工作能力训练(ppt)