惠普经销商大学(7-16)
第七讲 导入语
公司的领导人是公司的核心，在公司运营中发挥着极为关键的作用。因此，公司领导者的个人魅力和工作作风往往决定了一个公司的发展方向和企业管理文化。
◆创造群雁式管理风范
群雁式的领导风格会产生大量的管理和业务高手。

问题 1：在您管理的公司中，您的下属能否独当一面？
◆创造群雁式管理风范
长久以来，人们总是相信那些古老的领导风范。它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调及控制。使你把公司运作得象一群“野牛”，领导者成为唯一的首领，首领走向何方，忠实的“群牛”就跟随到何方，一旦首领不在，“群牛”就会等待，直到新的首领出现。在许多类似野牛群的组织中，有许多只会静待其变的成员，最糟糕的是人们只会去做首领所交待的事，其他一概不动，只会继续等待下一步的指示。这样的公司，所有的责任都将归属于公司领导者，一旦领导者不能强有力地继续领导企业，在激烈的市场竞争中，企业一定会溃不成军。
其实，我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同群雁一般，可以看到他们以V字型编队飞行，其中的领航权时有更替，但无论哪只雁领航，群雁都是沿即定方向飞行，每只雁都能够在整个行动中扮演相应的角色：领导者或跟随者。在这样的组织中，每个员工都能够自主地发挥能动性，无论领导者在不在，都能够沿着公司的目标而努力工作。
◆移责任的归属权
身为领导者，他的工作是去创造环境，使得人们可以去拥有相应的主控权。


问题 2：公司的每位员工是否有明确的责任的权利？
◆移责任的归属权
我们总是在每件事中间来回奔波，这种“野牛领袖”的性格，总是让我们想要去插手控制每件事。这就意味着我们在自己身上揽了太多的责任。这或许是你喜欢的行事方式，但如果这样做，会让你担负更多的责任，会感到没有头绪，事事不能顺心。所以，作为领导者应当对下属充分授权，将自己从繁琐的事务中解脱出来，去担负更重要的事。
◆移责任的归属权
  那么又该怎样“授权”呢？如果你仅是学会怎样分工并追踪进度，这稍稍减轻了你的工作负担，但是所有的决策过程仍全部推给了你。员工们很快地学会了你偏好以“我的方式”做事。他们会继续问你什么结果是你所希望的，向你询问每个细节，并要你不断提供咨询和决策。不久，你花在这些事务上面的时间和精力有增无减，“授权”工作的方式最终未见成效。
◆移责任的归属权
所以，授权的工作在本质上是确定谁来负责，谁有权决定日常工作。行政首长的工作是明确和确定发展方向和目标，将达到目标的行使权交给下属，目标就是考核下属工作能力和业绩的标准。在实现目标的过程中，不要过多地干预下属的行为和决策，要使他切实地感受到自己的责任和权利。充分调动下属的能动性，建立群雁式的领导模式。
◆培养团队精神
高昂的士气是指团体每一位成员都有的一种幸福感或满足感；
团队精神是指团体每一位成员都希望接受你的领导的强烈意愿；
这两者形影相随是一个常胜团体不可或缺的
◆培养团队精神
拥有感和归属感对于建设一个团结奋进的团队非常重要。当你使得下属产生拥有感时，他们对工作的感受，就会和只有你一个人负责的情形大为不同。这种不同，就和一个工作小组的重要成员与一部机器中的齿轮的差别一样。当你以拥有权作为报酬，他们所受到的影响完全不一样。
对下属的关怀仅次于你作为一个领导者的职能。作为领导者，你最优先要做的是完成工作任务，其次是关心下属的工作概况和福利，最后才是自己的利益。这样一来，下属的忠诚程度必将提高，但这样做必须具备一些条件：首先，你的目标要值得，并可以努力去完成；其次，能表现出以上所说的优先次序。
◆培养团队精神
肯定下属的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要尽量以于鼓励，帮助下属建立自信心，稳定工作热情。这样下属就能不断地提高工作能力，保持公司的发展势头，并能逐渐积累人才、吸引人才。
问题 3：团队精神对于保持公司的稳定和迅速发展，具有举足轻重的作用，你是否注意培养团队精神？
问题4：您从这个案例中得到什么启示？如果您负责贝尔，您会怎样做？
问题5：您的企业中，员工是否工作认真负责？是否有权决定他们职权之内的事，并为此承担相应的责任？
问题与讨论 贝尔的一次商展计划
贝尔公司要准备一项盛大的年度商展，会间要展示新产品并希望促成销售、获得订单，所以必须拟定最好的计划。此，贝尔公司特别邀请了一位市场专家来主控大局。他花了几个星期的时间准备展台、宣传资料及展示品，但他没有告知贝尔正在进行的步骤，而当贝尔发觉距离商展揭幕只剩两周，要求他简短地报告他的计划时，竟发现他的报告与贝尔公司以往的做法截然不同。贝尔不同意他的计划，并坚持他必须加以调整。但是一切都已太迟，因距商展开幕时间太短而无法做任何调整。贝尔手下的几位经理只好勉强同意他继续执行该计划。出乎他意料之外，公司办了有史以来最棒的一次商展！展会增加了41％的订单；公司的展台成为会场中最耀眼且最受欢迎的主角。但商展结束次日，这位专家就挂冠离去，他说他无法在这种处处制肘的环境中工作。
问题与讨论 作公司的主人
七十年代末，威尔先生的“波玛”公司（一家熟食品公司）仍以传统方式在经营。公司整体财务状况看起来颇为健全，然而还是有些地方不对劲。一些员工懒懒散散地工作着，他们蛮不在乎，粗心大意，因疏忽而造成许多错误，但却不愿对自己的所作所为负起任何责任，因为员工们认为“波玛”公司是威尔的公司。威尔对于竞争感到忧心忡忡。现在他领导的这个小地区的制造商和几家全国性的大竞争者相比，这些大公司能比“波玛”做更多的广告、更低廉的售价，并把他们逐出这个行业。除了这些全国性的大竞争对手，也有为数极多的地区制造商，它们小得可以对他们的本地市场提供额外的服务与品质，以取得竞争优势。尔的公司则相对过于庞大，在与小公司竞争时占不到便宜。因此，威尔感到自己的企业面临着严重的危机。威尔决定通过改组公司来解决问题。于是波玛公司的执行部门约见了厂内所有的员工，并且告诉并讨论他们的问题所在。同时，员工们成立了许多小组，聚集讨论如何决策。两周之后，员工们几乎一致同意，决定他们要承担公司的责任。 结果如何？玻玛公司的业绩在第一年就超过了原先设定的计划！新员工学习进展比预期还要快。整座工厂的品质得到大幅度提升，新的厂房也在一九八七年加入生产线。“品格”公司（一家著名的香肠生产商）从那时起，开始与“波玛”公司接洽，并且想与“波玛”有更多的生意往来。
第八讲 导入语
在上一课中我们介绍了现代企业管理中的分权问题，营造更民主化的管理机制对于一个现代企业而言是必然的选择。但问题在于，从集权到分权需要有一个过程，权力的再分配的完成需要一段时间，否则形成权力真空会给企业带来更大的伤害。
每个企业内部的情况都是不同的。企业应根据自己的情况来选择自己的发展道路，这中间的经验有时是难以互通的。我们这节课主要目的是在介绍企业分权的理论过程，在具体实践中不同的企业应针对不同的实际情况来加以安排。
管理升级的时机
完成从无到有，从小到大的企业管理升级是当务之急。


问题1：您的企业已经在当地市场小有名气，如何才能更加强大？
◆管理升级的时机
谓管理升级，是指一个企业在完成了原始积累之后，进入了相对的稳定期时所涉及的一种发展策略。管理升级最终的目标是使企业运作更加规范化，从而走上稳步发展的道路。
一般而言，在生存期中的企业大体是以高利润、高增长为特征的。这些企业基本没有融资能力，因此负债的可能性不大，而投资能力也相对有限。而具备管理升级的企业在客户资源开发、利润获取方面基本已经进入了相对缓慢的增长阶段，企业今后的工作主要集中在稳定现有客户方面。
管理升级的时机
从IT行业发展的角度来看，资产达到5000万－1个亿、员工人数达到40－60人、企业建立达到3－5年左右的公司应属于进入了管理升级时期的企业。

企业是否已经进入了管理升级的阶段是非常重要的，主要衡量以下几个标准： 1、企业利润是否有所下降 2、企业是否已不存在生存危机 3、员工数量是否已经增长到难以管理的地步 4、是否在相当时期内，企业积累没有得到高速的增长 5、是否已经拥有相当的投资能力 6、企业负债情况是否在安全系数之内
◆管理升级的目的
管理升级的目的是将企业带入更高的发展目标，并达到这一目标。


问题2：管理升级是企业能够“上台阶”的基础，您对此有何体会？
◆管理升级的目的
对于中小企业而言，管理升级是企业获得再次发展的契机。因为业务已经进入了停滞期，故如何将现有资源合理进行再分配就是企业的当务之急。管理升级是企业的调整期，只有完成了这个调整期，企业的未来才能有所保障。
◆管理升级的目的
管理升级主要解决人力资源、客户资源、管理资源和权力资源四个方面的问题，这四个方面事实上都是管理上的问题。
◆实现管理模式变更的前提条件
管理结构的变革往往面临着巨大的风险，充分认识各种可能的影响因素对于降低管理升级的风险非常重要。

问题3：您的企业在管理升级过程中，存在哪些问题和困难？ 问题与讨论
◆实现管理模式变更的前提条件
企业由集权走向分权是一种权力构成模式的变更。这个变更必然是要负担风险的。这个风险有可能导致非常危险的结果。但对于一个企业而言，分权是保障其未来发展的最安全的模式，因此是值得为此投入的。
对于管理模式的变更的前提条件主要有4点：
1、 构建合理的物质平台： 即从股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解决员工与企业的合理的利益关系，形成长久的利益共同体。对于具备了管理升级的企业而言，其核心骨干大体都为公司付出过许多，薪水已经不再是他们唯一追求的目标，他们需要的是归宿感，因此企业要合理地考虑他们的利益，进行合理的产权分解。
2、 构建健康的文化平台： 努力培养和形成优秀的企业文化。一个优秀的企业文化应包括： a、 全体人员共同的发展目标 b、 全体人员共同认可的价值观念 c、 对企业的认同感和企业的凝聚力 d、 对不良文化与行为的抵制

◆实现管理模式变更的前提条件
3、 建设科学的运作平台： 即建立健全企业决策体系与管理体系。对于中小企业而言，企业财务制度是核心，随着产权分割的实现，企业领导者必须在财务管理上严格依照规章制度，否则难以取信于人。
4、 构建高绩效的素质平台： 在素质平台的建设中，必须考虑到企业人员合理流动与升迁的问题。
以上4点是完成企业管理模式改变的前提条件。值得提出的是，这样的建设不能旷日持久，如果迟迟不能改变企业管理模式的转变，难免怨声载道，反而会产生坏的影响。企业可以寻找专业的经理人促成这种转变。
◆实现管理模式变更的前提条件
5、转型期领导者素质的要求 对于管理升级中的企业领导者而言，是在完成从个人独裁到集体管理角色的转变。企业的管理人员必须在5个方面改变自己的心态： A、 权力分配后产生的失落感 B、 急功近利的心态 C、 对财务管理的公开化产生的抵触心理 D、 对具体工作的热情 E、 对自己打江山的骄傲感
只有企业的领导者能超越昔日的小公司情结，企业才能真正获得发展。
问题与讨论 发展失控的恶果
亚当·奥斯伯乐的奥斯伯乐计算机公司成立于1981年。不久，奥斯伯格公司就推出了一种便携式个人计算机，比其它的产品先进很多，产品价格比其它生产商推出的产品低几百美元，因为经营成本低。
在成功的市场营销策略下，奥斯伯乐公司的产品很快成为抢手货。到1981年底，销售额就超过了1000万美元。到1982年年底，销售额更超过了一亿美元。由于竞争者已进入便携机市场，奥斯伯乐公司开发出了更多更好的便携式个人计算机，这些计算机甚至与IBM推出的IBM PC不相上下。许多投资公司开始看好奥斯伯乐，并要求入股投资，奥斯伯乐是美国硅谷当时一段时间发展最迅速的公司，其发展速度甚至超过了苹果公司。
但好运不长，由于亚当·奥斯伯乐是实干家，而非优秀的管理者，公司规模扩大后，管理出现混乱，在大量的广告的设备投入之后，1983年公司出现了亏损，这个消息使众多的投资者开始观望，从而造成公司股票上市失败，在大量债款挤压下，奥斯伯乐公司被迫提出了破产保护，自此便殒落了。
问题4：奥斯伯乐公司在短短的几个月问题从高峰掉到破产的边缘，根据您的经验，您认为它的问题出在哪里？
问题与讨论 缺乏管理，扩张成患
1967年，通用食品公司以1600万美元收购了伯格厨师系统公司。这是一家拥有700个特许经营网点的快餐公司。被通用食品公司收购后，该公司执行了一项雄心勃勃的扩张计划。到1969年3月，伯格厨师公司的分店已达900家。1970年，在美国和加拿大的分店总数分别超过了1200家和36家。这表明在3年内，其增长速度超过了70%。广告费用平均每年为250万美元。
然而，在收购伯格厨师公司时，通用食品公司却没能留住几个关键的管理人员，致使该公司在最初的两年里几乎出现了管理队伍的彻底崩溃。1972年1月，通用食品公司宣布帐面资产减少8300万美元（税前），相当于税后每股减少1美元。公司通知其股东们，在公司雄心勃勃地扩展并打入快餐领域后，它现在不得不进入紧缩阶段，1200家分店中已宣布关闭的有100家。正在注销的就更多了。尽管伯格厨师公司每年的销售额都略有增长，但无论如何，都赶不上它的主要竞争对手，因而其市场占有率每年都在下滑。从此，伯格厨师公司便再也没有盈利。最后，通用食品公司不得不于1982年将其出售。

问题5：通用食品公司收购后并未达到扩张目的反而亏损了，您认为症结何在？
第九讲 导入语
在上一课中，我们讲述了企业在进行管理提升时应进行的4个方面的准备工作，这一课我们将重点介绍管理提升的具体实施方法。由于管理提升对于企业而言是转型期，存在着一定的风险，故而谨慎永远是必要的。对于面临管理提升的国内企业而言，如何正确把握变更的节奏，将是确保成功的关键。
◆有效的管理提升
管理平台的建设是能否建设正确、有效的管理机制之基础。

问题1：管理升级的过程中，您完成了哪些方面的建设？是否达到了设定的目标？
◆有效的管理提升
1、衡量管理提升成功与否的客观标准
一般的情况下，应从以下的几个角度来进行评估： A、 是否已经建立了合理的管理平台。 B、 是否建立了高效的业务流程。 C、 是否具备了与国际接轨的可能。 D、 是否建立了科学的决策体制。 E、 是否具备了一定的企业文化。
在以上的5个方面中，最难以把握的是管理平台这一项，因为不同的企业构筑的管理平台是完全不同的，无法用一个模式来套用。
◆有效的管理提升
2、合理的管理平台
合理的管理平台包括以下5个方面的内容： A、 是否已经完成管理权与监督权的分割。 B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。 C、 管理是集权的，还是分权的。 D、 管理成本的付出是否与收益相匹配。 E、 是否有充分的手段防止低效率的现象发生。
必须指出的是，合理的管理平台必须建立在合理的产权结构的基础上，否则任何似乎高效的管理模式都将是暂时的，无法达成企业的长治久安。
◆有效的管理提升
3、管理提升所面对的风险
管理提升的过程是充满风险的，它的根本在于旧的管理体制给员工带来的熟悉感将随管理提升的实行而失去，如何疏导员工的失落感将是化解风险的关键。
A、 管理提升将导致人员位置的变动，容易引进部分员工的不满。 B、 管理提升的过程中，将有新员工加盟，不能处理好新旧员工关系将是危险的。 C、 管理提升将是一个分权的过程，企业中是否有足够的管理人员来承担分出的权力。 D、 产权划分是否会导致部分员工不满。
◆管理升级的合理流程
管理升级只能一步一步的展开，欲速则不达。关键在于抓住公司管理的症结所在。



问题2：您认为公司管理升级的关键是什么？
◆有效的管理提升
4、对管理提升的建议
A、避免黑箱操作。 B、 做好员工的工作，对于存在矛盾的管理人员，不必做硬性的调和，正确解决企业内部员工可能存在的派性问题。 C、 寻找合理的经理人，或具备操作大企业经验的管理人员。 D、 不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的决策要反复论证，一旦实行就不应更改。 E、 企业的领导者必须坚定管理升级的信念，坚信管理升级是企业正确的选择。
◆管理升级的合理流程
管理升级只能一步一步的展开，欲速则不达。关键在于抓住公司管理的症结所在。

问题2：您认为公司管理升级的关键是什么？
◆管理升级的合理流程
由于不同企业的具体情况不尽相同，因此在管理升级过程中所采取的流程也会有所区别，在这里介绍的流程未必能符合所有企业的需求，每个企业家应具体问题具体分析。
1、 寻找合理的经理人
因为专业的经理人所带来的管理经验比较规范，将这种规范的管理事先在企业中加以推行，能使员工及早地适应。
2、 从财务制度入手
中小型企业与大企业非常重要的区别就在于财务制度是否规范化上，原始积累时期的企业往往体现出“一言堂”的组织形式，在财务上，管理者往往公私不分。当企业面临管理升级的问题时，必然要进行产权分割，如何保护其他股东的利益将决定升级的目的是否能很好的实现。建立规范透明（指对企业的股东）的财务制度，将体现出企业管理升级的决心。
◆管理升级的合理流程
3、 把握好产权分割这一环节
产权分割是为了防止企业家族化的倾向，同时也是稳定员工队伍的重要手段。产权分割由于涉及员工具体的利益，因此如果存在不公的情况，反而会在员工之间形成新的矛盾。产权分割工作本身就需要形成一个流程。
4、 形成科学的决策机制
在产权分割的基础上，形成股东大会，通过股东大会来选择经理人，这个流程的环节将是企业管理提升的最终完成阶段，对于国内的企业而言，很快实现这个流程是不现实的。必须说明的是，企业的最大股东虽然仍然是企业原来的领导者，但作为股东将不再直接干预企业的具体管理工作。管理权与股权的分割是现代企业管理的重要理念，而完全实现这一点需要时间。
◆管理升级的合理流程
管理升级的步骤还会存在着许多具体而微的流程，但无论如何，这个过程必须是充满理性的，它应该建立在法制的基础上。比如股东与经理人的权限、股东拥有的权力等等，都需要制度化。
此外，以上的流程都是管理流程，而作为企业，实现管理流程的核心仍然是业务的稳定增长，因此管理升级的契机一般都是发现了新的增长点，没有增长点的刺激，管理升级往往会成为无本之木，无法给员工带来希望。
总之，管理升级对于企业而言，虽然是重要的，但合理进行管理升级同样重要，错误的升级导致失败的例子非常多，同样，希望用旧的管理平台去适应企业新的发展也会给企业带来危险。稳重而有序，这才是把握明天的成功之道。

问题与讨论 变革的成功
1910年，彭尼将公司重新命名为J·C·彭尼公司。这时，他的连锁商店已发展到拥有26家零售店，分布在西部的6个州。其后的30年中，公司的商店便从2家发展到近1500家。尽管彭尼公司取得了巨大发展，并在美国中部地区牢牢地站稳了脚跟，但是到50年代时，公司所奉行的“一手交钱、一手交货”的生意经受到挑战。
于是，1958年9月，彭尼公司开始试行信用卡购物。到1962年，所有彭尼商店都提供了信用卡服务。到1964年，经营成果明显表现出来：彭尼公司28％的销售额是用信用卡支付的。1964年，从500多万个经营收支帐户中所取得的收入达6亿美元。到1966年，使用信用卡的销售额已达全部销售额的35％。到1973年，则超过了全部销售额的38％。到1967年，彭尼公司已拥有1200万记帐户头。
　
问题3：彭尼公司管理变革的思路，表明管理适应能力的重要性，您的公司在管理变革的阶段，怎样才能适应当前的形势？
问题与讨论 家族管理的危害
1976年，王安的新一代文字处理机问世了，它给王安公司带来了丰厚的利润：公司的销售额从1975年的7580万美元增加到1982年3.2亿美元，公司股票每股的利润从1971年的16美分增加到1982年1.17美元，增加了近8倍。1978年，王安公司的生产线又出现了一颗“巨型炸弹”──VS微型计算机。当1979年VS电脑全面推向市场时，它成了王安的第三种热门货。在以后的几年内2200机、VS机和文字处理机为王安带来了几十亿美元的财产。1970年，王安公司在美国电脑行业根本名不见经传，但到1981年，王安公司已坐上第11把交椅。
王安曾是电脑王国的英雄，他所创建的王安公司亦曾几度辉煌，他的最终失败在很大程度上是其“家庭观念”误导的结果。
问题与讨论 家族管理的危害
王安实验室有三个天才的研发主管：考布劳、斯加尔和考尔科。王安的策略是让他们三个相互竞争以推动公司的发展。王安不许他们表现出任何公开的敌意，他总把他们分开，让他们各自负责一个项目，王安从这些项目中选择最好的当做公司新产品投入市场。然而王安之子王列经营公司后，情况发生了转变。王列希望公司的产品能够系列化，这虽然是个好想法，但在选择谁的方案作为公司产品今后的发展基础上，举棋不定，并不断指责三位主管不顾公司利益。由此引发了公司上层之间的不睦，最终导致公司产品研制的停滞，以及高层主管的辞职。从此，引发了王安公司的衰落。
　
问题4：国内民营企业的管理往往存在家族式管理的问题，您怎样看待公司发展到一定规模时的管理问题？
第十讲 导入语
我们在上一节课已经介绍了管理升级的具体操作方法，而管理升级所包含的内容是非常丰富的，如人力资源的管理、业务流程的管理等，其中人力资源的合理管理更是管理升级的核心，一个企业只有在很好地实现了人力资源管理的基础上，才有可能谈到管理升级。
◆高效的人力资源管理
◆高效的人力资源管理
1.每个企业都存在人力资源管理的问题：
对于企业而言，实际上并不存在着完美的人力资源的管理，人力资源管理是随着环境的变化而变化的，因此人力资源管理没有完美与不完美的区分，只有合理与不合理的差别。对于一些企业的领导者而言，他们会非常怀念企业成长过程中那样亲如兄弟式的人力资源管理方式，这种方式虽然有它的优点，但从管理成本的角度来看，是非常不合理的。维持一个人际化管理的空间，企业领导人要付出相当的时间去沟通，当企业走向成功时，一个管理者的时间支出是应该从成本控制的角度来衡量的。一个管理者如果不能将有限的时间进行合理分配，使之为企业创造出更多的利润，事实上就是管理成本的严重浪费。
◆高效的人力资源管理
2.成功的人力资源管理是什么：
成功的人力资源管理是使管理成本能够有效使用的管理。 所谓管理成本，不应只包含办公经费与员工工资，它还包括管理者的时间安排、员工的效率等。塑造人性化的管理氛围、加强沟通当然是必要的，但问题在于实现它应该通过企业文化建设等方法，而不能仅仅依靠管理者本身素质。对于企业而言，不应该存在“性格不合”导致效率降低的理由。因此，成功的人力资源管理应该最大化地减少人为的因素，突出制度的因素。它应该包括以下6个方面的内容： A.合理的激励机制 B.合理的监督机制 C.积极向上具有亲和力的企业文化 D.规范化的管理制度 E.合理的提升体系，包括员工的技能与意识的提升 F.规范的沟通机制
◆高效的人力资源管理
3.成功的人力资源管理的衡量标准：
人力资源管理对于企业而言是隐性的，处理不好所造成的恶果可能不会很快体现出来，但终究会给企业带来伤害，而且可能是致命的伤害。从没有一个企业会在人力资源管理的问题上永远正确，但成熟的企业往往能将错误所带来的后果控制到最小。企业的领导者必须对自己的人力资源管理部门进行经常的考核，以防止灾难性的后果出现。在具体工作中，人力资源管理部门往往是企业中问题最多的部门，比如企业大部分员工是同时吸收进来的，到升迁的时候企业中绝大多数员工具备的是同等的资格，如果都不升迁，则有可能导致员工流失，而升迁其中的一部分又会导致大多数人的不满。这也说明，人力资源管理部门当初在招收员工时考虑是不足的。
◆人力资源管理的提升
建立合理的人力资源管理机制，才能为企业培养和吸引人才。
◆人力资源管理的提升
1.从经济人到社会人：
相当多的企业领导者相信，所谓激励机制就是通过工资与员工贡献挂钩，使“多劳多得”成为现实。这样的激励机制在企业发展的初期是必要的，而已经进入发展期的企业则不同，它已完成资本积累，并具有可行的运营机制，此时单靠经济刺激的手段就行不通了。 作为一个现代企业，应该将企业中的员工看成是社会人，充分尊重他们的权力、经济等需求，这就要求在建设人力资源管理部门的时候，必须将考绩、评估、提升等作为重要的内容加入其中。
◆人力资源管理的提升
2.开放的与封闭的：
一个走向管理提升的企业，所面临的最大问题是管理人才的严重不足。一些企业之所以在发展的过程中失去了后劲，很重要的原因是因为不适当的人进入了管理层。 一般而言，企业出现管理人才不足的问题，是生存期企业注定会出现的问题，由于大多数企业在生存期采取的是集权管理，管理资源及管理信息高度集中在少数人的手中，所以员工缺乏足够的管理经验。封闭管理的必然结果就是导致知识专有，当企业家在抱怨企业中无人能独当一面的同时，这种结果完全是他一手造成的。 正是由于现代企业存在着开放的管理思维，因此它很少出现缺乏管理人员的情况，不仅如此，现代企业也会明显比传统企业对管理人员予以更多的尊重。
◆人力资源管理的提升
3.人力资源提升的具体操作：
A.改革原有的人事部门： 将原有的人事部门建设成现代企业的人力资源管理部门是人力资源管理提升的关键，因为传统人事部门的单一功能已经不适合现代企业的情况。只有将培训、考绩、监督等功能加入到旧有的功能中，才可能形成真正意义上的人力资源管理部门。 B.保证新的人力资源部门的独立性： 这是保证人力资源提升和工作能顺利完成的重要条件，特别是监督功能，必须保证相对独立，从而保证这一工作能在无干扰的状态下完成。
传统企业与现代企业对员工认识的区别
传统企业
◆员工是经济动物，满足他们的经济需求就是满足了他们的一切需求 ◆员工提升是老板决定的，取决于老板是否信任他 ◆员工是企业的雇员，是企业中次要的角色
现代企业
◆员工是社会人，必须满足了他们权力、经济、新生的需求 ◆员工提升是经理人决定的，取决于他自己的业绩与能力 ◆员工是企业的合作者，是企业的核心
现代企业与传统企业在管理上有完全不同的思路
传统企业
◆管理是企业领导者的事，员工只是被管理者 ◆管理依靠集权才能达成高效率，企业只需要员工的能力 ◆培养员工的领导能力是为自己树立将来的竞争者
现代企业
◆管理是建立在所有员工共同认可的标准下进行的 ◆管理依靠分权才能达成公平，企业需要的是员工全身心的参与 ◆培养员工的领导能力是为了提供升迁的机会
问题与讨论 康普西斯的员工管理
康普西斯是美国一家小型计算机公司，主要从事软件开发工作，公司雇员24人左右。公司管理人员的专业水平很高，在管理方面也有一套独特的方法。
该公司早晨9点钟上班，下午5点钟下班。但上下班几乎没有严格的监督机制，没有人记录员工到达公司以及离开公司的时间，如果员工迟到了，也不会受到批评。相反，人们认为公司理应这样做。但员工非常自觉，他们会自动补上由于其他原因而损失的工作时间，即使没有人检查，也会是这样。
问题与讨论 康普西斯的员工管理
实际上，公司的员工上班时间实际比公司规定的时间早的多，员工从早晨7：30就陆续地到达了，管理人员一般会早于8点钟到达。下班时，很多员工都会工作到7点钟，甚至更晚，这样一来，工作时间就自然延长了很多。如果某位员工的工作在下班时间还没有完成，他会自动留下来完成工作，甚至会在周末来公司完成某件工作。
康普西斯公司的整体气氛充满了信任和友善，管理人员信任员工，员工们也同样信任管理人员。在这种良好的气氛中公司的业务得到不断的发展。
问题与讨论 “新形象”的新策略
“新形象”是一家饮食业的公司，这家公司完全依赖一位特别聪明的经理的能力。当时，这家公司的办公环境比较狭窄，由于员工都是年轻人，并且对经理十分敬畏，于是形成了每件事都要经理决定的习惯。由于经理能够迅速处理这些问题，他也愿意决定这些问题。然而日积月累，工作的压力对他来说不堪重负，结果这位经理及其员工的工作质量也每况愈下。
问题与讨论 “新形象”的新策略
在这种情况下，“新形象”聘请的管理咨询公司建议改善办公环境，首先将经理与员工的办公距离人为地增大；其次，说服经理，使他相信，并培训一些员工对公司业务的不同部门负起责任，并把这些领域的一些决策权转交给这些负责的员工。这项工作是一步一步进行的，随着每一步措施都得到贯彻执行，经理发现自己原来能够移交出更多的责任。
问题与讨论 “新形象”的新策略
权利移交这一措施产生了显著的效果，该公司形成了一种高度职业化的氛围。人们在日常事务中发挥自己的主动性，同时继续将重大问题交给经理决策。员工的跳槽率极大地降低了，整个工作质量得到了提高。此外，员工对自己的行动能力更加自信。对经理而言，最直接的效果是，他可以腾出更多的时间开展其他项目，经理感到自己有一支可以依靠的、在很大程度上自我管理的团队。
第十一讲 导入语
在上一课中，我们介绍了企业人力资源管理方面的知识，本节课我们将主要讲述企业营销管理。对于企业而言，争取去获得更高的利润永远是最重要的，因此只有拥有了良好的营销管理，企业才能不断获得发展。企业的领导者具备营销的经历和营销知识，对于企业的发展具有积极的意义。
◆营销与推销的区别
推销仅是将产品或服务销售到用户的手中，而营销的概念要丰富得多，并更具有针对性。

问题 1：营销管理的概念和工作方式在您的公司应用的情况如何？
◆营销与推销的区别
1、 仅仅卖出去是不够的：
营销这个概念是相对于传统的推销而言的，对于推销者，一个产品卖出去就已经足够了，而营销所涉及的内容要广泛得多，营销者需要及时反馈顾客的意见，进行市场的分析与调查。因此，对营销者素质的要求要比推销者复杂得多。因此现代企业的营销管理中，首要的内容是对营销人员的培训。
2、 增长的极限：
有相当多的例子可以证明，一个企业最危险的时刻并不在创业期，而在其高速增长的时期，规模的迅速扩张往往造成管理人员极端匮乏，于是滥芋充数的现象很难避免。这种现象的产生并不是增长本身带来的，而是培训不足所造成的。企业拥有多大的平台，就会拥有多大的发展空间，而营销平台的建设对于现代企业的发展起着决定性的作用。
◆营销与推销的区别
3、 营销平台的建设：
所谓营销的平台，包括5个方面的内容：
A、 营销人员的组织结构； B、 营销人员的报酬制度； C、 营销人员的督导； D、 营销人员的培训； E、 营销人员的绩效评估。
一个企业只有很好地解决这5个方面的问题，才有可能达成高绩效的营销管理。对于中小企业而言，还涉及到一个资源管理的问题，由于小企业人力资源有限，因此客户资源只能集中在少数业务人员手中，因此如何有效保护企业资源、稳定业务骨干队伍就是非常重要的。在必要的条件下，对企业进行股份改造将是达成稳定的有效手段。
◆需要什么样的计划
公司情况不同、营销的目的不同，计划的制订也应有所差异，营销计划的制订要充分考虑可执行性和各种可能因素。

问题2：在您的公司中，营销计划执行情况如何？
◆需要什么样的计划
1、 营销人员的选择：
一般情况下，营销人员分成两种，一是雇员制，一是契约制。在小企业中，契约制的营销人员比较多，这样的员工成本低，容易管理。但契约制员工往往急功近利，对老客户回访不够。而对于营销管理而言，营销人员65％的时间都应该用来回访老客户或推销公司既有产品。因此企业不能过度依赖契约制营销人员，主要精力仍然要放在对雇员制员工的培养上。
2、 营销人员组织方式：
一般分为区域结构和产品结构、消费者结构3种。
A、 区域结构比较适合大型企业，通过分区的方式进行营销管理，这种结构的主要缺陷是效率有时不高。一些地区的市场可能不大，但仍然要设立区域代理，这样企业成本可能会增加，但对培养销售人员独当一面的能力有所帮助。
◆需要什么样的计划
B、 产品结构必须建立在企业产品多样化的基础上，不同产品之间应有较明显的区别。这种结构的缺点是部门间协调将会产生一定问题，优点是能使销售更加专业化。
C、 消费者结构有利于细分市场，能更好地适应消费者的需求，不足之处是营销人员容易产生重叠，增加了营销成本。
无论以上哪种组织方式，都会有它的局限性，现代企业多采取组合营销方式，将这三种组织方式有效地组合起来。
◆营销人员的督导与培训
高素质的营销管理人才，是企业成功的关键，所以人才的储备和培养是企业长治久安的必要手段。

问题3：在您公司中，员工培训的机制是怎样建立的，成效如何？
◆营销人员的督导与培训
1、 营销培训是现代企业发展的重点：
营销培训主要分三个方面，即职前、职中和职后。培训内容对于不同企业有不同的要求。
A、 一般来说，职前培训中的35％培训时间用来介绍产品方面的知识，30％的时间用来传授专业的营销知识，25％的时间向介绍企业和市场方面的情况，10％的时间用来介绍其他相关的知识。
B、 职中培训即在职培训，一般每年都应该进行，主要内容是对企业新产品的介绍，对现有市场情况的分析，以及对最新的营销模式的介绍。企业在不同的阶段的营销策略是不同的，必须通过培训来达成沟通。
C、 职后培训指对老的营销人员在一定年限后，也应该进行必要的培训，主要是对营销人员义务的培训，以更好地完成老营销人员素质的建设。
◆营销人员的督导与培训
2、 督导与激励：
对营销人员的督导的主要方式包括：
a、 访问客户规范的分析； b、 成功案例的研究推广； c、 为营销人员重新设计时间表 d、 对客户档案的监督。
督导的目的是为了激励，对于督导者而言，首先要理清体制上的问题，如不同业务人员之间是否存在着业务重叠和分配不公的弊端。其次要对营销人员在开展业务时所存在的不足提供必要的指导。最后，要根据不同业务员的素质来设计工作定额，组织合理的销售竞赛。
◆评估与管理
评估手段是否完善、有效，直接影响营销人员的培养成效和管理成效。

问题 4：在您的公司中建立了怎样的管理评估机制？
◆评估与管理
1、 营销管理中最核心的因素是公平：
由于营销对企业是非常重要的，因此达成科学的营销管理必须建立在公平的基础上，营销管理必须在慎重的前提下展开，否则给企业带来的损害将是巨大的。一般来说，影响公平管理的因素有：
A、 只看业绩，不看客户满意度； B、 注重开发新客户，对老资源维护不够； C、 注意开发大客户，不重视潜在客户； D、 急功近利，不看重支持与服务。
营销管理以业绩为主要衡量标准，但仅关注业绩是不够的，易导致企业发展后劲不足。
◆评估与管理
2、 营销人员业务的评估：
正是基于上一点的考虑，业务人员的评估在充分考虑业绩的前提下，应该还包括以下4个方面的内容：
A、 对访问新、老客户总结的评估； B、 对现有客户与潜在顾客的分类档案的考核； C、 对退货报告书的研究； D、 其他业务人员的意见。
问题与讨论 AVON的变化
美国著名的化妆品厂商AVON成立于1886年，至今仍主要靠众多女推销员来直销自己的化妆品。估计在公司110年的历史中有4000万女性做过公司的推销员，这些推销员大部分是钟点工和兼职人员。这家年销售额达35亿美元的大公司1990年所花的广告费仅460万美元。而依靠超市或零售商经销化妆品的公司，每年则需大量的广告开支。如1992年P&G的广告费高达21.49亿美元。
AVON公司的这种个人销售法的关键在于制造商与消费者双方的直接见面。而在70年代以来，越来越多的女性从事各种各样的工作，因而直销员上门推销越来越困难。于是AVON公司的年销售额从最高的35亿美元下降到1992年的13.6亿美元，利润也以每年3.6%的速度下降。
问题与讨论 AVON的变化
90年代以后，AVON意识到传统的直销策略存在的问题。于是决定在保留传统的直销策略的同时，通过大量的零售商店分销，大量的广告宣传和市场活动也逐步增加了。AVON营销策略的改变为公司扭转不利形势奠定了良好的基础。
　
问题：AVON公司采用大量的非正式推销员来进行直销，在过去适合市场需求的，但现在不合时宜了，您公司的营销策略怎样适应形势的变化？
问题与讨论 Levi公司怎样保持市场的领先地位
牛仔裤制造商Levi Strauss公司长期居于美国牛仔裤制造业的垄断地位。在50年代至70年代中，随着年轻人的需求增加，Levi Strauss几乎无需制定市场开发和产品开发计划，牛仔裤年销售量仍以10~15%的速度增长。然而，从80年代起市场变化了：新出生的儿童很少再穿牛仔裤；原先是牛仔裤的主要消费者也减少了购买牛仔裤。Levi Strauss公司不得不与一个日渐萎缩的市场作斗争。
问题与讨论 Levi公司怎样保持市场的领先地位
首先，面对大量衰减的市场，Levi Strauss公司开始大量增加广告促销和零售促销的力度，选择美国著名的零售商Sears和J.C.Penney公司来推销牛仔裤，然而这种努力失败了。1984年，公司的盈利比上年下降79%，公司不得不削减5000个工作岗位。
针对如此严重的局面，Levi Strauss公司新上任的老总们开始制定前所未有的市场开发和产品开发计划。该计划的核心是以下三点：（1）投资380万美元重新设计和生产传统的蓝色紧身牛仔裤——501系列产品；（2）投资120万美元开发“为女士专用”的女式牛仔裤；（3）积极开发国外市场。该计划由于产品开发和市场开发的目标明确切合实际，使公司迅速走出了困境。从1985年开始，公司销售额明显上升。到1993年，销量增加了31%，利润增加了5倍。
　
问题：营销策略的威力在这个案例中体现的非常充分，您公司的营销策略应当怎样调整以获得更多的发展潜力？
11 ◆导入语

在上一课中，我们介绍了企业人力资源管理方面的知识，本节课我们将主要讲述企业营销管理。对于企业而言，争取去获得更高的利润永远是最重要的，因此只有拥有了良好的营销管理，企业才能不断获得发展。企业的领导者具备营销的经历和营销知识，对于企业的发展具有积极的意义。
◆营销与推销的区别
推销仅是将产品或服务销售到用户的手中，而营销的概念要丰富得多，并更具有针对性。

问题 1：营销管理的概念和工作方式在您的公司应用的情况如何？
◆营销与推销的区别
1、 仅仅卖出去是不够的：
营销这个概念是相对于传统的推销而言的，对于推销者，一个产品卖出去就已经足够了，而营销所涉及的内容要广泛得多，营销者需要及时反馈顾客的意见，进行市场的分析与调查。因此，对营销者素质的要求要比推销者复杂得多。因此现代企业的营销管理中，首要的内容是对营销人员的培训。
2、 增长的极限：
有相当多的例子可以证明，一个企业最危险的时刻并不在创业期，而在其高速增长的时期，规模的迅速扩张往往造成管理人员极端匮乏，于是滥芋充数的现象很难避免。这种现象的产生并不是增长本身带来的，而是培训不足所造成的。企业拥有多大的平台，就会拥有多大的发展空间，而营销平台的建设对于现代企业的发展起着决定性的作用。
◆营销与推销的区别
3、 营销平台的建设：
所谓营销的平台，包括5个方面的内容：
A、 营销人员的组织结构； B、 营销人员的报酬制度； C、 营销人员的督导； D、 营销人员的培训； E、 营销人员的绩效评估。
一个企业只有很好地解决这5个方面的问题，才有可能达成高绩效的营销管理。对于中小企业而言，还涉及到一个资源管理的问题，由于小企业人力资源有限，因此客户资源只能集中在少数业务人员手中，因此如何有效保护企业资源、稳定业务骨干队伍就是非常重要的。在必要的条件下，对企业进行股份改造将是达成稳定的有效手段。
◆需要什么样的计划
公司情况不同、营销的目的不同，计划的制订也应有所差异，营销计划的制订要充分考虑可执行性和各种可能因素。

问题2：在您的公司中，营销计划执行情况如何？
◆需要什么样的计划
1、 营销人员的选择：
一般情况下，营销人员分成两种，一是雇员制，一是契约制。在小企业中，契约制的营销人员比较多，这样的员工成本低，容易管理。但契约制员工往往急功近利，对老客户回访不够。而对于营销管理而言，营销人员65％的时间都应该用来回访老客户或推销公司既有产品。因此企业不能过度依赖契约制营销人员，主要精力仍然要放在对雇员制员工的培养上。
2、 营销人员组织方式：
一般分为区域结构和产品结构、消费者结构3种。
A、 区域结构比较适合大型企业，通过分区的方式进行营销管理，这种结构的主要缺陷是效率有时不高。一些地区的市场可能不大，但仍然要设立区域代理，这样企业成本可能会增加，但对培养销售人员独当一面的能力有所帮助。
◆需要什么样的计划
B、 产品结构必须建立在企业产品多样化的基础上，不同产品之间应有较明显的区别。这种结构的缺点是部门间协调将会产生一定问题，优点是能使销售更加专业化。
C、 消费者结构有利于细分市场，能更好地适应消费者的需求，不足之处是营销人员容易产生重叠，增加了营销成本。
无论以上哪种组织方式，都会有它的局限性，现代企业多采取组合营销方式，将这三种组织方式有效地组合起来。
◆营销人员的督导与培训
高素质的营销管理人才，是企业成功的关键，所以人才的储备和培养是企业长治久安的必要手段。

问题3：在您公司中，员工培训的机制是怎样建立的，成效如何？
◆营销人员的督导与培训
1、 营销培训是现代企业发展的重点：
营销培训主要分三个方面，即职前、职中和职后。培训内容对于不同企业有不同的要求。
A、 一般来说，职前培训中的35％培训时间用来介绍产品方面的知识，30％的时间用来传授专业的营销知识，25％的时间向介绍企业和市场方面的情况，10％的时间用来介绍其他相关的知识。
B、 职中培训即在职培训，一般每年都应该进行，主要内容是对企业新产品的介绍，对现有市场情况的分析，以及对最新的营销模式的介绍。企业在不同的阶段的营销策略是不同的，必须通过培训来达成沟通。
C、 职后培训指对老的营销人员在一定年限后，也应该进行必要的培训，主要是对营销人员义务的培训，以更好地完成老营销人员素质的建设。
◆营销人员的督导与培训
2、 督导与激励：
对营销人员的督导的主要方式包括：
a、 访问客户规范的分析； b、 成功案例的研究推广； c、 为营销人员重新设计时间表 d、 对客户档案的监督。
督导的目的是为了激励，对于督导者而言，首先要理清体制上的问题，如不同业务人员之间是否存在着业务重叠和分配不公的弊端。其次要对营销人员在开展业务时所存在的不足提供必要的指导。最后，要根据不同业务员的素质来设计工作定额，组织合理的销售竞赛。
◆评估与管理
评估手段是否完善、有效，直接影响营销人员的培养成效和管理成效。

问题 4：在您的公司中建立了怎样的管理评估机制？
◆评估与管理
1、 营销管理中最核心的因素是公平：
由于营销对企业是非常重要的，因此达成科学的营销管理必须建立在公平的基础上，营销管理必须在慎重的前提下展开，否则给企业带来的损害将是巨大的。一般来说，影响公平管理的因素有：
A、 只看业绩，不看客户满意度； B、 注重开发新客户，对老资源维护不够； C、 注意开发大客户，不重视潜在客户； D、 急功近利，不看重支持与服务。
营销管理以业绩为主要衡量标准，但仅关注业绩是不够的，易导致企业发展后劲不足。
◆评估与管理
2、 营销人员业务的评估：
正是基于上一点的考虑，业务人员的评估在充分考虑业绩的前提下，应该还包括以下4个方面的内容：
A、 对访问新、老客户总结的评估； B、 对现有客户与潜在顾客的分类档案的考核； C、 对退货报告书的研究； D、 其他业务人员的意见。
问题与讨论 AVON的变化
美国著名的化妆品厂商AVON成立于1886年，至今仍主要靠众多女推销员来直销自己的化妆品。估计在公司110年的历史中有4000万女性做过公司的推销员，这些推销员大部分是钟点工和兼职人员。这家年销售额达35亿美元的大公司1990年所花的广告费仅460万美元。而依靠超市或零售商经销化妆品的公司，每年则需大量的广告开支。如1992年P&G的广告费高达21.49亿美元。
AVON公司的这种个人销售法的关键在于制造商与消费者双方的直接见面。而在70年代以来，越来越多的女性从事各种各样的工作，因而直销员上门推销越来越困难。于是AVON公司的年销售额从最高的35亿美元下降到1992年的13.6亿美元，利润也以每年3.6%的速度下降。
问题与讨论 AVON的变化
90年代以后，AVON意识到传统的直销策略存在的问题。于是决定在保留传统的直销策略的同时，通过大量的零售商店分销，大量的广告宣传和市场活动也逐步增加了。AVON营销策略的改变为公司扭转不利形势奠定了良好的基础。
　
问题：AVON公司采用大量的非正式推销员来进行直销，在过去适合市场需求的，但现在不合时宜了，您公司的营销策略怎样适应形势的变化？
问题与讨论 Levi公司怎样保持市场的领先地位
牛仔裤制造商Levi Strauss公司长期居于美国牛仔裤制造业的垄断地位。在50年代至70年代中，随着年轻人的需求增加，Levi Strauss几乎无需制定市场开发和产品开发计划，牛仔裤年销售量仍以10~15%的速度增长。然而，从80年代起市场变化了：新出生的儿童很少再穿牛仔裤；原先是牛仔裤的主要消费者也减少了购买牛仔裤。Levi Strauss公司不得不与一个日渐萎缩的市场作斗争。
问题与讨论 Levi公司怎样保持市场的领先地位
首先，面对大量衰减的市场，Levi Strauss公司开始大量增加广告促销和零售促销的力度，选择美国著名的零售商Sears和J.C.Penney公司来推销牛仔裤，然而这种努力失败了。1984年，公司的盈利比上年下降79%，公司不得不削减5000个工作岗位。
针对如此严重的局面，Levi Strauss公司新上任的老总们开始制定前所未有的市场开发和产品开发计划。该计划的核心是以下三点：（1）投资380万美元重新设计和生产传统的蓝色紧身牛仔裤——501系列产品；（2）投资120万美元开发“为女士专用”的女式牛仔裤；（3）积极开发国外市场。该计划由于产品开发和市场开发的目标明确切合实际，使公司迅速走出了困境。从1985年开始，公司销售额明显上升。到1993年，销量增加了31%，利润增加了5倍。
　
问题：营销策略的威力在这个案例中体现的非常充分，您公司的营销策略应当怎样调整以获得更多的发展潜力？

营销管理是一个复杂的过程，前面已经讲过相关内容的课程，这一讲将介绍营销管理中关于营销计划的内容。营销计划的制订对于一个企业运营来讲是一个非常重要的环节。
◆谁需要营销计划
公司无论大小，都需要一个切实可行的营销计划。


问题 1：在您的公司，计划是怎样制订的，是否确有成效？
◆谁需要营销计划
很多公司都会犯这样的毛病，那就是忽略计划的重要性，例如：新成立的小公司的经理们会为公司的生计而奔波，以至很少有时间编制计划，认为营销计划是大公司的事情；而大公司中，资历深的经理们则以自己的公司没有计划照样发财而藐视计划的重要性。 事实上，计划无论是对大公司还是小公司都一样重要。做计划能促使管理者在事前有条不紊地思考，能帮助公司更加完善它的经营战略和策略，能协调公司各部门之间的协调和配合。那种认为计划赶不上变化的概念不可取。相反，良好的计划能够帮助公司预计市场环境的变化并能做出相应的快速反应，从而使公司在应付市场变化时更加从容自如。 当然，只有计划是不能促使一个企业成功，必须有相应的行动。但计划能使行动以目标为焦点，并能预测何种行动可以达到最终的目标。所以，营销计划是企业发展的指南针。
◆需要什么样的计划
公司情况不同、营销的目的不同，计划的制订也应有所差异，营销计划的制订要充分考虑可执行性和各种可能因素。

问题2：在您的公司中，营销计划执行情况如何？
◆需要什么样的计划
不同阶段的公司，在规模、资本、市场占有率等许多环节都存在者不同的差异。因此，营销计划在内容和目标上有所不同。一般来说，计划分为几类：部门预算计划、公司年度计划、公司长期计划、公司战略计划。这些大的计划又可以细分为市场渗透计划、市场发展计划、产品研发计划等许多具体行动计划。不同阶段的公司在计划的制订时要考虑自身的具体情况，制订具有可行性的计划。
◆需要什么样的计划
◆营销计划要考虑的因素
营销计划的制订一定要考虑多方面的制约因素，才能达到理想的目标。


问题3：在您的公司中，营销计划考虑了哪些制约因素？是否适合当地市场的条件？
◆营销计划要考虑的因素
制订计划至少要考虑13个关键因素：目标市场、价格、产品、促销、销售地点、营销渠道、供应商、竞争者、公共关系、人口与经济环境、技术和自然环境、社会和文化环境以及政治和法律环境。这13个因素又可分为宏观环境因素、相关制约因素和目标因素三大部分。只有当计划者能深切了解这三部分的内涵之后，才有可能制订出科学的计划。
1、 宏观环境因素
A：政治因素：企业经营以政治环境是否稳定为最主要的前提。如果政治稳定，企业可以制订5年、10年乃至20年的长期发展战略。政府对企业的干预程度、以及当地的法律法规也是制订营销计划的重要影响因素。在制订计划时要充分考虑在所经营的行业中，政府干预的可能性如何？频繁程度如何？哪些事是明令禁止的，那种行为是当地法律法规所不能允许的。
◆营销计划要考虑的因素
B：经济因素：经济因素包括人口状况、当地的经济水平、人均收入水平、价格水准、技术水平等。任何商品和服务都是以消费者为目标的，所以，目标市场的人口素质水平、经济规模等因素都将影响市场目标的实现。所以，在制订具体的营销计划时，要充分考虑目标市场的承受能力，制订可以达到的目标。
C：文化因素：文化是人类社会不断发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，它包括一定时期的道德伦理、宗教信仰、思维方式、教育水平、生活方式和价值观念等等。它时时刻刻影响着人们的社会行为，自然包括人们的购买行为。
◆营销计划要考虑的因素
2、 相关制约因素
A：营销渠道：产品生产者以什么样的流通渠道将产品流通到最终的消费者。在制订营销计划时，目标市场的操作能力如何，是制订适合的营销目标的重要考察点。如果当地存在着己方自己庞大的销售网络，那么营销目标的制订就会相应的高一些，反之，要考虑通过直销方式进入目标市场，还是寻找代理商。
B：竞争者：目标市场存在的竞争者有多少？自己与竞争者之间的优势与劣势如何？这些将直接影响目标市场的营销目标能否最终得以实现。
C：供应商：狭义上讲是指企业生产的原材料及零配件的提供者；广义上讲则包括资金供给、基础设施的提供者以及当地的人力资源等一切影响企业生产和销售的供给方。所以，在进入目标市场时，一定要考虑到诸如物流是否通畅、产品供货能否及时等，否则将影响营销目标的实现。
◆营销计划要考虑的因素
3、 市场目标因素
在现代市场经济社会中，没有一家公司能够满足整个市场的全部需求，因为消费者的需求是多种多样、千变万化的。因此，任何一家公司都需要仔细地研究并调查市场需求，从中区分出适合于自身特点又能最大限度满足消费者某种需求的子市场作为企业开发的目标。这一市场就是目标市场。一旦确定了目标市场，就可以针对这以目标市场设计市场营销组合，也就是人们常常提起的4P（Product、Price、Place、Promotion）。制订营销组合是一定要了解目标市场的情况、了解其发展变化的过程和趋势。这样才能在具体执行营销计划时避免闭门造车、纸上谈兵的尴尬，才能实现最终的营销目标。
问题与讨论 百事可乐的积极营销战略
美国可乐行业有两大巨头：可口可乐和百事可乐。可口可乐是在1893年获得美国专利局注册商标的。在本世纪50年代以前，可口可乐与百事可乐的销售比为5：1，可口可乐遥遥领先于百事可乐。50年代，在百事可乐的努力下，双方的销售比达到5：2。
进入60年代后，百事可乐制订了新的进攻性市场营销计划，向可口可乐发起了猛烈进攻，百事可乐的计划目标非常明确，即将年轻人争夺过来，当时的口号是“百事”是“给想年轻的人”的饮料。可口可乐在“百事可乐新一代”猛烈进攻下，销售量直线下降，到70年代，双方的销售比达到了2：1，虽然可口可乐依然领先，但双方的销售差距已经很小了。
问题与讨论 百事可乐的积极营销战略
从1985年开始，百事可乐公司先后在香港、美国、加拿大、英国、日本、南朝鲜开展“免费为过路的消费者品尝百事可乐和可口可乐”的活动，在24万个品尝者中，选择百事可乐的占有63%。尽管可口可乐和百事可乐的争霸战依然在进行，但从市场销售量来看，百事可乐的积极进攻的营销策略无疑大获成功。
问题：您公司制订的营销策略在实践过程中，获得的效果怎样？
问题与讨论 丸荣的目标市场
丸荣工业股份公司位于日本名古屋附近的丰田市郊区。1951年成立，当时的注册资本为50万日圆，连老板在内共4个人。创业之初，公司主要加工各种机械零件，并因为产品质量过硬而小有名气。但由于公司的客户小而多，公司始终处于缓步发展的阶段，销售成绩也不显著，
60年代后，一个偶然的机会，该公司生产的一种螺丝产品被丰田汽车公司选中，并大量订购，公司由此获取了第一个大定单，并获得了较为丰厚的利润。
问题与讨论 丸荣的目标市场
这件事给该公司的领导者以很大的启发，于是公司决定将公司的产品生产方式由多种机械零件的加工改为单一以螺丝的开发生产为主的经营方式，专为丰田汽车设计、生产螺丝和螺栓产品，随后该公司生产的螺丝、螺栓的产品逐渐成为丰田汽车的主要零配件。随着丰田汽车公司迅速崛起，该公司的生产规模和研发能力不断增强。到1991年，丸荣工业股份公司的注册资本达到了3000万日圆，年销售总额为61亿多日圆，员工总数也发展到172人。
问题：您公司的目标市场是否合适？是否还有进一步细化的可行性？
第十三讲 导入语
怎样管理时间，才能有效的提高工作效率，是每一个商务人员所关心的话题，经常可以看到一些经理人同时处理许多事件而丝毫显不出疲惫和忙碌，而另一些人却仅为一件事奔波忙碌，疲惫不堪。今天的课程就是告诉大家怎样来管理自己的时间。
◆时间的区别
对于公司来讲，时间有盈利时间和非盈利时间的区别。


问题：你怎样有效的区分和把握盈利时间和非盈利时间？
◆时间的区别
任何企业的时间管理都可以分为三个基本类型：
1、用于生产型企业生产的时间或服务型企业提供服务的时间
2、用于销售产品或销售服务的时间
3、必须消耗的以便促进销售和生产或服务的管理时间
企业的日常经营行为将消耗两类时间：管理时间和销售时间。因此，对于企业中的员工来说，时间将分为盈利时间和非盈利时间。所以每一位员工都需要明确自己的工作职责，这样便能处理好时间的安排问题。
所有企业，无论大小，都得处理非盈利管理时间和销售时间之间的关系。在有一定规模的公司中，管理工作一般会有专门的人员来完成，因此，一些人就一心一意的负责销售产品。管理时间与生产性时间由于企业性质的不同而各异。而管理性时间和生产性时间之间具有密不可分的关系。经验丰富的企业有意使其管理时间尽可能地具有支持性而且有效率。成功的企业往往善于把握这两个时间的平衡。
◆时间的安排
将事务按重要性和紧迫性详细的罗列出来，有助于有效地安排时间。


问题：你的时间安排是否合理有效？
◆时间的安排
在时间的安排上，首先必须明确有哪些工作必须完成。一个具有良好的时间管理能力的人，往往是"事务安排表"的管理高手。所以，建议你准备一个笔记本或者白板之类的工具，将自己每日的工作罗列出来，但不能太抽象或者仅仅是泛泛而谈。"日常事务安排表"仅包括那些你在一定时间内可以完成的事情，即使一个目的或甚至是一个行动步骤。最好在安排表中列出事件处理结果情况或者进展的栏目，以便跟踪每日的工作进展。
其次，分清这些工作的主次和紧迫性的差别。考察自己手中所必须做的工作，依据其重要性，将工作分为三类：第一类为紧急事务，与目标相关，当日必须完成；第二类：很重要，与目标相关，不需占用黄金时间段，有时间则做；第三类：目前不重要的事务。在完成第一类事务后，检查日常事务安排表，重新考察，所要完成的工作，检查是否第二类事务已经转化为第一类事务，或者已经不再重要而成为三类事务。
◆时间的安排
同样，也要检查三类事务的变化情况。日常事务管理表整理完成后，根据表中的时间安排来继续完成相应的紧急事务。

制定相应的短期、中期、长期的时间安排计划对于有效地提高工作效率也很重要。短期时间计划与日常时间管理类似，同样将事务按重要性一次分类，不同之处是要安排一周左右的事务。中期时间计划主要用来说明近期内一些大事件的安排。而长期计划则比短期、中期计划更抽象，长期计划是你努力过程中的一幅地图，表明工作的理想、目标。

◆避免浪费时间
在工作时间内怎样有效地避免其他事务的干扰，对于提高工作效率非常重要。


问题：您怎样回避外来事务的干扰问题？
◆避免浪费时间
大多数人都会有这样的感受和经历，那就是在处理一件工作的过程中往往会被其他的事务所打断，比如一个电话、一个朋友的顺路到访，新事务的干扰等等。据数据调查的结果表明，几乎所有时间浪费的症结都集中在两个最基本的问题上：不敢拒绝别人和不能分清事务的主次先后。不敢拒绝别人的结果是被过多的电话、不必要的会面、来访者、过多的应酬等打断你正在做的事，后果是不能完成手中的任务。而对于后者，则表明你缺乏具体目标，未分清事情的主次，这将导致管理的危机：委托无效、交流和指示模糊、职责和权力混乱。造成企业管理和经营的混乱。
不敢拒绝别人可能源于四个方面：对自己的优缺点缺乏清楚认识；取悦别人的愿望；怕得罪别人；喜欢帮助别人。
◆避免浪费时间
了解不能拒绝别人的主要原因后，就可以在一定程度上解决相应的时间浪费问题。如果你喜欢帮助别人，请注意在自己时间相对宽容的时候来表达这一愿望，比如让对方在你闲暇的时候或者某个不分散工作精力的时候来找你，这样会更好。在时间和精力都不能允许你分心的时候，你需要学会说"不"。当然，这样做也是要有一定技巧的。首先要积极地聆听别人的要求，在确切明了的情况下，考虑时间和精力是否允许。就立即说"不"。这样可以避免别人产生幻想，以免浪费双方的时间。再次，如果不能接受就解释你的理由。让别人明白你拒绝的理由非常重要，使对方明白不是不想帮忙，而是由于具体的原因迫使不能帮忙。最后，如果有可能的话，向别人提供其他的选择或建议。
问题与讨论 米勒·布鲁宁的啤酒定位
美国米勒·布鲁宁公司是一家历史悠久的啤酒生产企业。该公司生产的啤酒原以体力劳动者为对象。突出饮用布鲁宁公司的啤酒后，"精力充沛"的功效。
进入70年代以后，该公司的啤酒销量不断下降，公司决定聘请市场调查公司来帮助公司寻找销售下降的原因，调查结果表明，越来越多的美国人担心大量喝啤酒会造成肥胖，而肥胖是导致美国人心血管病发病率居高不下的原因。了解原因后，米勒·布鲁宁公司决定开发新产品来迎合消费者的需要。
问题与讨论 米勒·布鲁宁的啤酒定位
不久，该公司就向市场推出了低糖度、低热量的淡色啤酒。同时改用7盎司的罐装啤酒瓶替代12盎司的啤酒包装。米勒·布鲁宁的新产品受到了市场的欢迎，这一产品的推出不但改变了该公司的市场地位，还带来了公司消费群体的明显变化，更多的高层人士逐渐喜欢喝布鲁宁的啤酒。在此后的5年里，市场占有率上升了21%，销售量增加了5倍。现在，米勒·布鲁宁公司已经成为美国第二大啤酒公司。
问题：米勒·布鲁宁的策略及时的适应了市场的变化，因而获得了迅速的增长。您的公司对客户市场的迎合程度如何？
问题与讨论 杜邦"可发姆"的失败
1963年春天，杜邦公司开发了新型化工材料"可发姆"。这种皮革代用品具有透气性强、极富弹性，且轻便、不易磨损，价格便宜又易于制造。照理它应能一帆风顺地在市场上得到发展，并给杜邦带来巨额经济效益，就象几年前的"尼龙"一样。
然而，事实上"可发姆"并没有给杜邦带来大量的利润，相反，却给杜邦带来了巨大的亏损，迫使杜邦最终终止了"可发姆"的销售。原因在于，杜邦在"可发姆"的推广计划中，缺少市场应变的部分和准备，而是乐观的认为只要产品上市了，利润就会滚滚而来，但忽视了竞争对手的反击。
问题与讨论 杜邦"可发姆"的失败
"可发姆"的上市，对皮革业造成了巨大的压力，故此，皮革厂商们开发了更柔软的皮革，这种皮革十分适合正在流行的便装，"可发姆"的良好特性受到冲击，另外，日本同时研制和向美国市场大量销售更加优质价廉的化工材料，将"可发姆"的价格优势也打消了。而面对这样的情况，杜邦显然没有相对的市场战略来推广"可发姆"。
问题：严密的市场推广计划，对于即使财大气粗、性能领先的产品来说仍然是非常重要的成功保障，您公司的市场推广计划考虑周全吗？
第十四讲 导入语

任何一个企业存在的目的都是在给社会带来财富的同时获得相应的利润。对于经营产品的公司来说，市场营销组织的作用显得非常突出，好的营销组织结构往往是一个企业能否成功的关键。
◆市场营销组织的目标
市场营销组织的目标首先是适应不同的商业环境，创造更多的商业价值和利润。

问题：在你的公司中，营销组织在 公司中的作用如何？
◆市场营销组织的目标
市场营销组织目标大体有三个方面：
1、 对市场需求作出迅速反应。营销部门应该不断适应外部环境，并对市场变化作出积极的反应。把握市场变化的途径是多种多样的，比如所处行业的变化趋势、产品变化趋势、销售人员的反映、各种市场调查机构、咨询机构等。了解市场变化后，企业的反应则涉及整个市场营销活动，从新产品的开发到价格的确定乃至上市经营思路和方法等都要做相应的调整。
2、 市场营销效率最大化。企业内部存在着生产、销售、财务、人事等许多专业分工的部门，为避免这些部门之间的矛盾和冲突，营销组织要充分发挥其协调和控制功能，确定各自的权利和责任。
3、 代表消费者的利益。企业一旦奉行以市场为导向的概念，就必须将消费者的利益放在第一位。企业必须在管理的最高层面上设置营销组织，以确保消费者的利益不致受到严重伤害。
企业市场营销组织的目标归根结底是帮助企业实现整个营销任务，建立组织不是最终的目的，而是指导公司获得最佳营销成果的手段。
◆市场营销组织的效率和效果
建立营销组织的作用和目的是实现公司的战略目标。

问题：你怎样评价公司营销组织的工作效率和效果？
◆市场营销组织的效率和效果
营销组织运作好坏可以从效率与效果两个方面来考察。从组织的角度来看，效率要通过企业内部的专业化和程序化来实现，只要组织的目标及所面临的外部环境不发生变化，专业化和程序化必然大大提高企业的效率。管理学中的“泰勒制”就是这样一种专业化与程序化的方法。效果反映的是实现目标的程度，它是实际结果与预期结果的对比。效率与效果的区别在于迅速取得的结果不一定有效地满足目标，比如企业很容易地销售出去产品却未必获得最大的盈利目标。
企业的营销组织必须能随市场的变化和技术革新而不断进行自我调整。正如美国著名管理学家彼得·F·德鲁克所说的那样：“效率是正确地做事情，而效果是做正确的事情”。当然，既能达到很高的效率，又能获得很好的效果，是一个理想境界。对于大多数企业来讲，往往不能鱼和熊掌兼得，有的企业试图不断创新，倾向于提高效率，而有的企业则愿意维持现有的市场份额，表现为倾向于最终结果。
◆营销组织与销售组织
营销组织和销售组织的相互配合是实现营销目标的保障，必须建立起良好的交流机制确保两者之间的有效沟通。

问题：在你的公司中，销售部门与营销部门的工作紧密程度如何？
◆营销组织与销售组织
企业营销可以分为三个层次：
第一层为战略营销，第二层为执行营销，第三层是销售支持营销。在营销哲学付诸实施时，不同的企业中，营销组织的所处地位不同，这主要取决于企业对营销的重视程度。但近来商业竞争表明，营销的地位越来越重要。比如，美国企业中，以前销售副总裁管理销售和营销两个部门，而后逐渐转变为设立地位同等的销售副总裁和营销副总裁，今天，许多美国企业设立一个营销副总裁统管销售和营销部门。
◆营销组织与销售组织
事实上，营销组织和销售组织的关系非常密切，这两个部门的相互协调工作，是营销效果的根本保障。从专业性而言，营销经理的任务是确定市场机会，制定营销策略并规划组织新产品的市场导入，确保销售活动达到预定目标；而销售人员则是负责实施新产品市场销售。由于营销人员和销售人员的分工不同，处理问题的角度当然不同。如果营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施营销计划时，可能会碰到事与愿违的结果。而且，在营销计划实施过程中，营销人员没有收集销售人员的反馈意见，就很难对整个计划进行有效的控制。如果营销人员与销售人员不能很好地沟通，就可能出现双方的对立意见：销售人员指责营销人员总是闭门造车，根本不了解消费者的需求，而营销人员则认为销售人员总是背离企业的营销战略，目光短浅、我行我素。

问题与讨论 福特的失误
现在的汽车工业巨头美国通用公司已是家喻户晓，然而在本世纪初他只是一个小公司，那时汽车业的老大是福特公司，福特公司生产的T型车大行其道，其经营者更是宣称：我们的车永远是黑色的T型车。我们只生产黑色轿车。此时的通用公司认真分析市场，并对市场进行了科学分类，设计并生产了不同类型的轿车，其中高档豪华的凯迪拉克，中档气派的别克，低档大众化的雪佛兰在不断转型后至今销售不衰。福特公司虽励精图治，开发新型轿车，并在一定程度上扭转了竞争劣势，但至今也未能将汽车业龙头老大的位置从美国通用公司手中夺回。
问题与讨论 福特的失误
众所周知，目标市场的划分直接作用于产品政策的制定，对目标市场正确而科学的划分，是建立在客观公正的市场评估的前提下。对市场正确的认识，才能为以后营销政策的制定打下坚实的基础。通用公司因为正确分析了市场，确定了产品差异策略，从而占领了汽车市场。而福特公司由于故守过时的营销策略，制定了错误的产品策略，而将大好江山拱手让人。

问题：您公司产品的消费群体是哪些人？
燕京啤酒的崛起
北京的燕京啤酒已经是百姓餐桌上一个处于绝对垄断的品牌，在创业初期，它只是北京顺义县的一个乡镇企业。如何站稳脚跟，开拓市场，燕京啤酒走了一条别的企业从未走过的道路。建厂的时候，北京的啤酒大王是白牌的北京啤酒和历史悠久的五星啤酒，而这两家的产品是通过国家的主渠道来经销的，在市场上供不应求。燕京啤酒积极发掘并培养自己的分销渠道。从个体户开始做分销，这在当时是一件很被啤酒行业所不齿并有风险的举措，然而正是这些个体的批发大户擎起了燕京啤酒的大好江山。迅速占领了北京市场，也正是这个牢固的基础，经过发展，燕京啤酒一跃成为中国啤酒的第一品牌，至今雄居榜首。
燕京啤酒的崛起
分销渠道的选择是制约产品行销过程的一个大的问题，如何减少中间环节并有效地将产品以最快、最优、最简洁的方式推到市场上一直是企业关注的问题，燕京啤酒勇于实践和创新，开拓新的通路，积极寻找，着力培养，为自己也为一个行业树立了一个典型，发展到今天，成为了民族产业中一支重要力量。

问题：您如何让您公司的产品走进千家万户？


现代商业行为中，营销工作是一个企业得以长久发展的必不可少的手段。对于大型企业来说，就是指怎样控制营销的质量和效率，以获得更好的性价比。而对于中小型企业来说，由于资金相对比较紧张，而营销部门的工作又往往需要资金的支持，因此必须一方面控制资金问题，另一方面又要控制营销质量。为解决这一矛盾，中小型企业必须建立相应的营销控制机制。今天的课程将讨论营销控制的问题。
◆营销控制的类型
营销控制是企业进行正常的营销活动的保障，同时又是企业健康发展的保障。


问题：在您的公司中，营销计划的改动情况如何？
◆营销控制的类型
市场营销部门的工作是计划和控制营销活动。因为在营销计划实施过程中将发生许多意外情况，营销部门必须连续不断的监督和控制各项营销活动。营销控制制度对于保证公司高效率和高效益地运转是十分重要的。

营销控制可以分为四个类型：

1.年度计划控制 高层营销管理人员根据年度计划检查实施情况，如果必要，还要对其进行修正。高层营销管理人员可以通过销售分析、市场份额分析、销售费用率、财务分析及顾客态度分析等多种方法检查营销的目的是否实现，造成超额完成或者未完成计划、目标的原因是什么，计划目标的可行性是否存在问题等。

◆营销控制的类型
2.盈利率控制 目的是检查公司哪些产品能够盈利，在什么地方盈利，盈利程度如何；什么产品造成亏损，什么原因造成等。营销管理人员可以通过销售情况、产品经营情况、销售渠道的经营情况等来分析公司现有的营销与销售之间的关系和盈利率。
3.效率控制 用于评价和提高经费开支效率以及营销开支的效果。营销管理者和营销人员必须检查营销队伍的建设是否合理，营销人员的工作效率如何、怎样提高，广告和促销的分配即比例是否合理等等。
4.战略控制 用于检查公司的基本战略是否与现有机会相适应，或者寻求新的战略发展机会。战略控制由公司的高层领导者来完成，确定营销的目标和手段是否适合现阶段公司的经营情况和战略发展目标。
◆年度计划控制
年度计划控制是营销控制的核心，年度计划的控制方法同样适用于其他的计划控制。


问题：在您的公司中，年度计划的控制能力如何？
◆年度计划控制
年度计划控制的中心是目标管理，首先，公司管理者必须在年度计划中建立月或者季度目标作为水准基点。其次，管理者必须监视营销活动在市场上的执行情况。第三，管理者必须对任何严重的偏离行为的原因做出判断。其四，管理者必须采取修正的行动，以便弥合目标和执行实际效果之间的差距，有时要求改变行动方案，甚至于改变目标本身。 这一控制模式是用于营销组织的每一个层次。公司高层管理者建立一年的销售目标和利润目标，并将这一目标分解成职能部门的具体目标，营销经理再将这一具体目标分解成为具体的工作并安排给相应的人员。公司高层管理人员定期检查执行结果，并确定哪些地方尚有不足之处以及找出产生这些不足的原因。
◆年度计划控制
年度计划控制主要通过五种工具来实现： 1.销售分析：销售分析由根据目标衡量和评价实际销售情况构成。用以评价营销工作的效果。 2.市场份额分析：销售分析不能全面表明市场竞争情况，因此，必须通过市场份额的变化分析来进一步了解公司营销工作的效果。3.营销费用—销售额分析：年度计划控制要求保证公司在实现其销售目标时，没有过多的支出。因此，营销费用与销售额的百分比非常重要。常规情况下，营消费用于销售额的比值在8%~12%之间波动。 4.财务分析：营销费用—销售额之比应放在一个总体财务构架中进行分析，以便决定公司如何花钱，把钱花在什么地方。营销者越来越倾向于利用财务分析来寻找提高利润的战略，而不仅仅局限于扩大销售的战略。 5.顾客态度跟踪：在以数据分析的基础上，通过顾客态度跟踪这一定性的方法了解和预测未来时段的市场份额变化，以便公司经营者提前做好应对措施。
◆年度计划控制
3.营销费用—销售额分析：年度计划控制要求保证公司在实现其销售目标时，没有过多的支出。因此，营销费用与销售额的百分比非常重要。常规情况下，营消费用于销售额的比值在8%~12%之间波动。 4.财务分析：营销费用—销售额之比应放在一个总体财务构架中进行分析，以便决定公司如何花钱，把钱花在什么地方。营销者越来越倾向于利用财务分析来寻找提高利润的战略，而不仅仅局限于扩大销售的战略。 5.顾客态度跟踪：在以数据分析的基础上，通过顾客态度跟踪这一定性的方法了解和预测未来时段的市场份额变化，以便公司经营者提前做好应对措施。
第十六讲 导入语

在管理过程中的计划、执行、检查、纠正四个环节同样适用于营销控制工作之中，在计划的执行过程中根据市场变化进行必要的修正是非常重要的。
◆战略控制
战略控制是对有关公司营销目标、战略以及制度能最佳地适应公司当前的和预测的营销环境的工作。

问题1：在您的公司中，最近一次的营销调研是何时进行的，该公司的营销战略是否与调研结果相适应？
◆战略控制
由于市场影响因素的多样性，导致营销领域中各种目标、政策、战略和计划随时都有被调整的可能。所以每个公司应该定期对营销方案[41]进行重新评价和调整，并为今后的市场行为做铺垫。在实际工作中经常被采用的有两个方法：营销效益评价和营销审计。通过对这两个方法的科学运用，不仅可以使公司及时、正确地调整公司的战略，而且可以对市场的未来走向有一个大体的预测。（见表）
◆战略控制
营销效益评价：对于营销效益的评价不能是简单和孤立的，应该是综合而又有前瞻性的。因为我们通常将营销效益等同于营销业绩，但是科学地讲这二者是有区别的。营销业绩并不能完全反映出营销效益的真实情况，良好的营销业绩并不都是有效的营销管理的结果；而出色的营销管理有时也不能带来良好的营销业绩。那什么才是真正的营销效益呢？是通过顾客哲学、整体营销组织、足够的营销信息、战略导向和工作效率等五个指标，从不同角度综合反映了营销效益的质量。
◆战略控制
顾客哲学：实质上就是通过在细分市场的基础上选择目标市场 ，并围绕这个目标市场所展开的营销工作。公司通过对市场进行科学、缜密的细分，慎重地分析市场长期增长率和公司的潜在利润之后确定下一个目标市场以及公司的产品层次，制定为不同的细分市场的不同产品的营销计划，以及强烈的为所选市场的需要提供同等效率的服务的愿望。
整体营销组织：在整个营销体系中具有良好的内部运行机制是非常重要的。有效的沟通，系统的组织将市场研究、制造、采购、实体分配及财务等部门联系在一起，形成一个有效的循环，共同服务于目标市场，提高营销质量。
◆战略控制
足够的营销信息：掌握目标市场中包括产品、服务、渠道、顾客反馈以及竞争对手的情况，始终是公司指定正确战略的保证。定期或经常性地组织对顾客、采购、渠道和竞争者的营销调研，以及对本公司的成本效益了如指掌，为公司及时准确地修正公司的营销方案提供尽可能详实的依据。
战略导向：就是对公司营销计划任务的执行情况和执行质量有客观的了解，以及对意外是否发生有正确的判断。
工作效率：尽可能地减少公司内部的执行环节，将公司制定的政策措施以最佳的途径，最快的时间传递到第一线，高效地利用各种营销资源，彻底地贯彻公司营销政策，并迅速正确地处理突发事件。
◆战略控制
营销审计：是对一个公司或一个业务单位的营销环境、目标、战略和活动所做的全面的系统的，独立的和定期的检查，其目的在于决定问题的范围和机会，提出行动计划和方案 以提高公司的营销业绩。它具有全面性、系统性、独立性和定期性……由检查公司营销形式的六个主要组成部分构成：营销环境审计：包括宏观环境和任务环境两方面。人口统计、经济、生态、技术、政治、文化组成宏观环境；市场、顾客、竞争者、分销和经销商、供应商、辅助机构和营销公司及公众组成任务环境、战略审计：企业使命、营销目标与目的、战略等。营销组织审计：正式结构、功能效率、部门之间联系等。营销制度审计：营销信息系统、营销计划系统、营销控制系统、新产品开发系统。营销生产率系统：赢利率分析和成本效益分析。
营销功能分析：产品、价格、分销、广告、销售促进、公共宣传及销售队伍。
◆赢利率控制
盈利率的控制主要是指对盈利能力的分析，这不仅是一个技术问题，而是对整个营销方案的理解和把握问题。

问题2：对于共同成本该公司是如何分摊的，是否有不当之处？
◆赢利率控制
公司在时间和空间的形态上对产品、消费群体、分销渠道的赢利能力进行分析、了解、掌握以便于在今后的营销活动中调整计划，进一步规范行动。对营销利润的分析可以清楚地反映出不同产品、不同渠道、不同地区、不同实体的赢利情况。我们知道对营销利润的分析过程实际上就是对营销成本的分析过程。在销售收入不变的情况下，成本的降低就意味着利润的增加。然而在对营销成本的分析中必须严格区分三种不同成本：即直接成本，可溯和不可溯的共同成本。
直接成本：指直接分配给引起这些费用的营销实体的成本。如销售佣金就是销售地区，推销代表或者顾客群的利润分析中的一项直接成本。当公司的每一个广告只针对公司的一个产品时，广告支出就是产品利润分析中的一项直接成本。
◆赢利率控制
可溯的共同成本：只能间接地分配给营销实体的成本。如场地租金等。
不可溯的间接成本：指高度主观地分配给营销实体的成本。如管理机构的工资、税金、利息和其他管理费等，象“公司形象”支出，在实际工作中就要根据实际情况进行分摊。
销售成本控制分析中包括直接成本这一点，是大部分人都可以接受的，然而对于共同成本的处理就有所争议。可溯成本归并了随营销活动规模的大小而变动的费用和在最近的将来可能不随之变动的费用，当这一成本一旦取消，其赢利指标就变得非常喜人了。但是作为不可溯成本是否可以分摊给营业实体呢？，我们说：要确定真实的赢利率，就必须把全部成本分摊进去。但是要注意三个问题，对不可溯的共同成本的分配方法，要在时空上保持一致，有连续性；公司领导对分摊办法的制定切忌主观武断；在对共同成本注意的同时，更要关注对直接成本的控制。
问题与讨论 格兰特的悲剧
一九六八年，理查德成为了格兰特公司的总经理，到达他职业生涯的顶峰。公司的年销售收入数以亿计地提高。但正是此时，格兰特公司开始了一项零售史上最雄心勃勃的扩张计划。从数据上看，格兰特公司的确是一家成功的企业，不断发展吸引着投资者和贷款人。但实际上,公司的收益在一九六九年以后随着销售额的上升却在降低。

一九七三年，公司的销售额达到了十八亿美元，但利润下降了百分之七十八，出现了严重的赤字，债务达到六亿美元以上。许多供货商由于担心公司无力支付货款而拒绝发货，这样对一个摇摇欲坠的企业来说，难以从供应商那里得到日常营业所需要的商品，等于在脖子上套了一道绳索。格兰特公司最终未能幸免，宣布破产。
问题与讨论 格兰特的悲剧
一个企业的目标绝不能是安于现状，不求发展，但是如果那个目标象一匹脱缰的野马，结局会是非常危险的。格兰特公司由于发展过速，忽略了企业自身的消化吸收而导致挫败，因为规模的膨胀而失去应有的控制与约束。

问题：您认为该公司在发展进程中应该走一条什么样的路子，依据是什么？
问题与讨论 科尔麦克基公司的失误
一家企业的精力是有限的，如果硬要超越限度去追求“大而全”，必会陷入泥潭。 二次大战以后，美国对能源的需求惊人。科尔麦克基公司顺应了这种趋势，在开发能源方面创下了很多个“第一”，包括第一口海上商业油井。尽管石油产品利润很高，但公司仍然向如：矿山机械制造、林业、化工业其他领域发展，从而失去了海上勘探石油的旗手地位。五十年代，公司又增加了煤炭公司与核能公司。
问题与讨论 科尔麦克基公司的失误
科尔麦克基公司于五六十年代在核能、化工等领域确实风光了一番，却忽略了环境保护和职工的人身安全，这一矛盾到了七十年代越发尖锐了。政府开始调查公司的劳保和安全状况，公司不得不关闭了核能工厂。而此时公司非常关键的部门即石油勘探，开采企业也出现了不景气。科尔麦克基公司只能眼睁睁地看着自己的市场份额一点点失去，从而陷入更严重的困境。
问题与讨论 科尔麦克基公司的失误
表面上看，公司的发展似乎所涉及的范围越广越有前途，但任何事情都不能操之过急，否则其结果将背道而弛。由于科尔麦克基公司盲目追求“大而全”，对环境保护便有所忽略，暴露了公司在进行核能生产时的疏忽草率，导致公司信誉受到严重损坏。这不能不说是留给我们的又一个教训。

问题：您的公司是否适合多元化经营？

惠普经销商大学(7-16)