沟通与激励技巧(ppt)
沟通与激励技巧
绩效的高低与领导者花在沟通上时间的多寡成正比!
沟通的意义
 沟通就是将一个人的意思和观念,传达给别人的行动.
 沟通就是什么人说什么话,经由什么路线传至什么人,而达成什么效果.
 沟通就是将观念或思想由一个人传递至另一个人的程序,其目的是使接受沟通的人,获致思想上的了解.
沟通的过程 communication process
原来是 这样!
沟通的四大目的
1.说明事物 (信息表达)
2.表达情感
表露观感 流露感情 产生感应
3.建立关系
暗示情分 友善(不友善) 建立关系
4.进行企图
透过关系 明(暗)说 达成目标
沟通的三种方式
 面对面 当面说不出口
 书面 写一大堆他看都不看
 电话 看不见他可有在听
沟通与人际关系的建立
有效沟通的步骤
 了解你要说些什么.(5W2H)
 了解你的对象.
 引起对方的注意.
 确定对方了解你的意思.
 让对方记忆永存.
 不时要求回馈.
 付诸行动.
有效的影响技巧
 观察的技巧
 倾听的技巧
 澄清回馈的技巧
 引起共鸣的技巧

观察的技巧
 注意眼神
 掌握姿势
 反复次数
 声调高低
有效的倾听
倾听能力自我问卷(一)
请回答以下15个题目.对每个问题回答是或否,请根据你在最近的会议或聚会上的表现真实填写.
1.我常常试图同时听几个人的交谈.
2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释.
3.我有时假装自己在认真听别人说话.
4.我认为自己是非言语沟通方面的高手.
5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么.
倾听能力自我问卷(二)
6. 如果我不感兴趣和某人交谈,我常常通过注意力不集中的方式结束谈话.
7. 我常常用点头,皱眉等方式让说话人了解我对他说话内容的感觉.
8. 常常别人刚说完,我就紧接着谈自己的看法.
9. 别人说话的同时,我也在评价他的内容.
10. 别人说话的同时,我常常在思考接下来我要说的内容.
倾听能力自我问卷(三)
11.说话人的谈话风格常常会影响到我对内容的倾听.
12.为了弄清对方所说的内容,我常常采取提问的方法,而不是进行猜测.
13.为了理解对方的观点,我总会下工夫.
14.我常常听到自己希望听到的内容,而不是别人表达的内容.
15当我和别人意见不一致时,大多数人认为我理解了他们的观点和想法.
倾听能力自我问卷(答案)
以下所示15个问题的正确答案，是根据倾听理论得来的。 (1) 否 (2) 否 (3) 否 (4) 是 (5) 否 (6) 否 (7) 否 (8) 否 (9) 否 (10)否 (11)否 (12)是 (13)是 (14)否 (15)是
你的答案对了吗?
倾听能力自我问卷(答案)
为了确定您的得分,把错误答案的个数加起来,乘以7,再用105减去它,就是您的最后得分.如果您的得分在91~105之间,那么恭喜您,您有良好的倾听习惯;得分77~90表明您还有很大程度可以提高;要是您的得分还不到76分,很不幸,您是一位很差劲的倾听者,在此技巧上就要多下功夫了.
倾听的技巧
 停止交谈
 开放心灵---同理心
 避免情绪影响,不要打岔
 注视,反应,表现兴趣
 注意肢体语言,言外之意
 作笔记写下重点
 对关键词的正面响应
 停止交谈
澄清回馈的技巧
 描述情境
 表达感受
 提出条件
 征询意见
引起共鸣的技巧
 表现真诚
 鼓励对方
 产生信赖
 转化冲突
沟通三要点
 让对方听得进去
(1)时机合适吗?
(2)场所合适吗?
(3)气氛合适吗?
 让对方听的乐意
(1)怎样说对方才喜欢听
(2)如何使对方情绪放松
(3)哪部分比较容易接受
 让对方听的合理
(1)先说对方有利的
(2)再指出彼此互惠的
(3)最后指出一些要求
沟通的方向
 上向下
传达政策,目标,计划,业务指导,激励诱导.务求上情下达.
 平行
交流经验,看法,意见,误会,务求互相了解,彼此共进.
 下向上
陈述意见,抱怨,批评,有关问题务求下情上达.
一.下对上沟通技巧
• 除非上司想听,否则不要讲.
• 若是意见相同,要热烈反应.
• 意见略有差异,要先表赞同.
• 持有相反意见,勿当场顶撞.
• 想要有些补充,要用引伸式.
• 如有他人在场,宜仔细顾虑.
• 心中存有上司,比较好沟通.
二.平行沟通技巧
• 彼此尊重,从自己先做起.
• 易地而处,站在彼的立场.
• 平等互惠,不让对方吃亏.
• 了解情况,选用合适方式.
• 依据情报,把握适当时机.
• 如有误会,诚心化解障碍.
• 知己知彼,创造良好形象.
二.上对下沟通技巧
• 多说小话,少说大话.
• 不急着说,先听听看.
• 不说长短,免伤和气.
• 广开言路,接纳意见.
• 部属有错,私下规劝.
• 态度和蔼,语气亲切.
• 若有过失,过后熄灭.
沟通要领
• 了解对方的言默之道.
• 明白对方的表达方式.
• 衡量对方的身份背景.
• 对事凭数据,勿凭记忆.
• 对人凭记忆,点到为止.
• 交浅不言深,妥为节制.
• 可言则言,应该默则默.
沟通六道
 你好
 好的
 好吗
 请
 谢谢
 对不起
总结(1)
人与人间的沟通是促进人际关系之最佳方式,因此应互相尊重对方就事论事,方可达成目的.
 在沟通时,只针对问题,不要翻旧账.
 不要在生气时沟通,容易语无论次.
 在沟通严重问题时,不要有第三者在场(人爱面子)
 讲话内容简单扼要,不要重复.
 不要用命令的语气沟通.
总结(2)
 当别人批评自己时,勿过份自我防卫, 过份情绪反应,能虚心接受,除非对方 有严重误解,否则不须急着辩解.
 不要因对方攻击,就立刻加以还击.
 不要用封闭式的问答沟通.
如:只能让对方回答:“是,不是,(甲或乙)”
(是什么原因,使你迟到呢?)-->较好
(是不是塞车使你迟到呢?)-->不好
总结(3)
 不要压抑对方的情绪.如(哭什么哭!我最讨厌你哭了!)
 沟通时,要能倾听别人的意见,不要流于训话方式
 沟通时,要尊重对方,多站在对方的立场考虑
 多说赞美的话
思考题
你认为你与上级最大的沟通障碍是什么?应如何解决?
激励技巧
 定义
----推动他们内心的动力去完成一件工作
 目的
----通过激励,提高绩效.
 激励的方式
----奖励,表扬,鼓励,承诺,罚款,批评.
马斯洛(Maslow)需要层次论
 生理需要(physiological needs):饥饿,干渴, 栖身,性或其它身体需要.
 安全需要(safety needs):保护自己免受生理和心理伤害 的需要.
 社会需要(social needs):包括爱,归属,接纳和友谊
马斯洛(Maslow)需要层次论
 尊重需要(esteem needs):内部尊重因素,如自尊,自主和成就;外部尊重因素,如地位,认可和关注.
 自我实现需要(self-actualization):一种追求个人能力极限的内驱力包括成长,发挥自己的潜能和自我实现.
麦克莱兰德的需要理论 不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励
• 成就的需要(need for achievement)
追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力.他们追求的是个人的成就而不是成功的报酬本身.他们寻求的环境有以下特 点:个人能为解决问题的方法承担责任,喜欢接受困难的挑战,能够承担成功和失败的责任,他们不喜欢靠运气获得成功.
麦克莱兰德的需要理论 不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励
• 权力需求(need for power)
影响或控制其它人的欲望,喜欢承担心责任,努力影响其它人,喜欢竟争和被重视地位的环境,与有效的绩效相比他们更关心威望和获得对其他人的影响力.
• 合群的需要(need for affiliation)
被其它人喜欢和接受的愿望,努力寻求友爱,喜欢合作性的而非竞争性的环境,渴望高度相互理解支持的人际关系统化.
激励的原则
 参与的原则
当部属参与的时候,他们达成任务的使命 感会增强,甚至把工作当成是自己的工作.
 沟通原则
当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于成果就有关新感,你获得的支持就会增加.
 肯定原则
对于部属的成就予以肯定,可以加强他对工作的投入,利用赞美来激励他对事情的投入.
 授权原则
权与责是相对的,你授权,他卖力.
建立一个有效激励系统
 规则简明
 要求具体
 可以实现
 可估量
激励行动方案
 让部属确知公司对他的要求是什么,根据这个要求来衡量工作绩效.
 让部属了解做完一项工作之后.“奖赏”是什么,做不好时,“惩罚”是什么.
 部属所能获得的“奖赏”符合他们的需求吗?
 协助部属在达成目标的过程中,排除阻碍他们工作的事项.
新进人员不同成长过程的特点及激励方法
D1 意愿高 能力低
对每件事情充满新鲜感,热心,积极,
意愿高,对每件事情都表现出极高的学
习意愿,是此阶段的人最大的特色.
从发展阶段来看,如果您的部属是属
于热忱的初始者,因为他的学习意愿己经
非常高,所以身为主管的您不需要再给他
太多的鼓励或赞美;相反地,因为这时他
最缺乏的是专业知识与工作技巧,因此他最迫切需要的是您的指导----告诉他如何把工作做好,让他见习观摩何谓好的表现.
初始者的激励方法
 激励的方法:给予他明确的工作指导. 因为这些员工刚接任工作不久,对于工作现况所知实在有限,因此您的解说愈详细,对他的指导愈频繁,他的工作意愿高,绩效表现也随之日渐佳镜.当然,一旦他们开始进入情况的时候,他们对工作本身也渐渐产生问题,意愿开始动摇,身为主管的您,如果发现部属正面临此种困境,经常关心他的进度,提供明确的解说,是激励这些部属的最好方法.他们需要详尽的解说,明确的指示,更需要您的关爱.
D2 意愿低 能力低
『蜜月期』一旦结束之后，各类病兆便相继在这个阶段蹦出。这时候因为原先对工作的新鲜感已然丧失，而且对工作进一步了解一后又发现自己的专业能力仍有待磨练，原来对工作与未来的憧憬，一下间全数破灭。虽然大多数身陷在此阶段的人仍能不断学习，然而因为实际表现与自我期许之间出现了明显的差距，许多人因此心生严重的挫折感，为此苦恼不已。
D2的激励方法
如果您有部属目前处于此一发展阶段,他们最希望听到您对他的回馈.因为这些同仁仍处于学习阶段,身为主管您有义务协助他们『迈向康庄大道』.这时真诚的赞美,具体明确的回馈,都将是协助部属提升工作意愿,精进自我能力的最好方式.如果你能亲自接待员工,面对面表达您对他的赞美,激励的效果最为显著;但是书面的赞美也不失为另一种有效的方法.若您发现员工的行为有任何不当的地方,请您也予以修正,员工的表现因为您的指导而有所成长,对梦醒的学习者而言,这又是另一种有效的激动方式.
D3勉强的贡献者
如果员工能够成功地完成某项任务,这就表示他的能力大致已趋成熟的阶段.然而由于他的单兵作业经验有限,而且在企业组织的正常运作下,每项工作背后都有时间的限制,不太可能候其能力的慢慢崭露,因为许多位此一发展阶段的员工对自己的能力都不具信心.在这种情形之下,员工的心态因而过度保守,对于交付的任务也常兴趣缺乏.
D3的激励方法
在您费尽心思激励“勉强的贡献者”的同时,您也应拨空和他们一同讨论,聆听他们的意见,寻求改善的方法,赞美他的良好表现,对他的工作能力作出肯定,增强他的信心.您的赞美和支持会使他们的良好表现持续下去,工作意愿不断提升.
D4 胜利的成功者
能力高、意愿高
专业能力熟练,工作意愿高昂,而且在工作上能自主管理,完全可以独立工作.此阶段称为“胜利的成功者”
D4的激励方法
胜利的成功者也需要他人的鼓励,否怎则让他心生一种被人利用的感觉,误认为他的能力与贡献不为公司认同.但是因为他们对激励的需要与前几个阶段大有不同,所以虽然他仍需要您的一句感谢,但如果能进一步要求他执行一些重要的任务,这样激励在他心中更为震撼.请他将自己的经验与他人分享,训练其它同仁.在未来工作分派上有选择的机会,邀他一起讨论决定公司的政策……
不花钱的激励方式
有效地激励部属已渐成领导者不得轻视的管理工作,当您看见员工的优秀表现,想表达您对他的肯定或鼓励时,千万不要吝啬,赞美是最简单最好用的激励办法.不花钱的激励方式很多而且很有用.
不花钱的激励方式
 到员工的位置上，当面感谢 他的辛劳
 亲笔写张卡片，表达您的谢意
 员工聚会或部门会意时当众表扬
 请董事长、总经理、或部门主管会见这位部属，感谢他的杰出表现。

不花钱的激励方式
 在公司刊物或同业的通讯 会报上予以表扬
 将杰出员工的像片挂在走廊的 一面墙上,布置成《光荣板》
 设计一张特殊奖章,表扬他的成就
 买气球放在员工桌子上,计算机前面
 设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工
总结
所有行为都是其它行为所引发而出的反应,如果主管能够参酌情境领导的架构,将以上所述激励方式应用于实际工作中，用心激励您的部属,高昂的士气,满意的员工,以及高绩效的团队,将是同仁们回馈给您的另一种激励.
思考题
你现在是插件组长,最近二次组长多次向你抱怨反向,错件不良,考虑一下,你会用什么激励方式来降低作业员的人为不良率.
THE END
沟通和激励的最终目的都是
促进团队合作
提高绩效
达成目标!!


沟通与激励技巧(ppt)