项目管理的内容与介绍(ppt)

项目定义
在一定的时间、成本、品质、范围限制下，（短时期的）努力以创造特定产品或服务
项目管理成功的因素
必须就下列因素取得平衡：
范围、时间、成本、品质
没有项目管理的特征
项目总是落后，或不能达到要求
技术与处理过程没有标准
管理都是被动的，看不出价值
管理所需的资源、时间都不在计划中
项目似乎还都算“成功”，只是压力大，加班多
为什么不用“项目管理”
没有规划的习惯，不愿先期投资
公司、客户文化重视“执行”，而不是“管理”
知道要管理，不知如何管理
认为项目管理只是工具，不是体系
为什么不用“项目管理”
被项目管理的繁琐要求吓到
成员怕被控制，失去创造乐趣
高层怕因授权而失去控制
建立项目管理体系，成本太高
项目管理
将知识、技巧、工具、技术应用在项目的各种行动上，以获得令人满意或超出期望的项目成就
构成期望的两因素
项目应交付的成果
项目管理的方法体系
项目管理的目的
项目管理的主要目的是有效运用下列资源：
人力
设备、设施
物资、金钱
资讯/技术/通讯
外界资源供应
项目管理的目的
在下列条件下达到项目设定的目标
预算内
按时
客户预期的质量
能被客户认可、接受
合乎公司管理要求
满足客户其他的期望
项目管理的优势
更快地解决问题
不在项目范围外耗资源
防范未来的风险
更有效地与客户、成员、相关人士沟通，并能管理“期望”
在第一次就产出高品质的成果
项目管理常见的问题
项目各有特性，管理方法不尽相同
对项目管理不了解，不愿投资于培训
不注重项目管理的公司将逐渐被淘汰
上层领导没时间管项目，又不肯授权
直线层级核准，常导致项目进度落后
项目管理常见的问题
项目被项目成员的部门耽搁
项目成员局限一处，公司内了解该项目管理的，并知道管理成就的只有少数
项目管理经验累积不足，传递不顺
成熟的项目管理特征
采用一套系统管理项目，贯彻使用
建立“追求成熟的项目管理”公司文化，并传达给每位员工
项目一开始，就决心订定有效的计划
制定合乎现实的目标，以减少项目内容的变动
成熟的项目管理特征
明了成本管理与进度管理是密不可分的
选择适当的项目经理
为上层提供项目赞助者的利益讯息，而不是项目管理的细节
加强参与，支持一线经理
成熟的项目管理特征
管理重点在“应交付的成果”而非“资源的争取”
建立有效的沟通、合作和信任以加速项目管理的成熟度
与基层管理及所有队员分享成果
屏除无效益的会议
成熟的项目管理特征
尽早确认问题，迅速有效解决
定期检讨进度
采用项目管理软件为工具，但不能以此替代规划及人际管理技巧
正式建立所有员工培训制度，并定期检讨更新
项目管理的方法体系
自行发展
外购：
瀑布式、RAD、Agile，等
外购再个性化
不论何种方法体系，都管理九大领域
PMBOK项目管理五大阶段
启动
意识到必须开始一个项目，并愿意给予承诺
计划 （开展）
为项目预定达成的企业目标订出可行的行动计划和时间表
执行（实施）
协调相关人员及资源将计划逐步实行
PMBOK项目管理五大阶段
控制
对执行过程实行监控及评测，必要加以纠正，以确保项目目标的达成
收尾
正式总结项目、接受成果
项目生命周期
依据管理控制的需要，罗列的连续的项目阶段
Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary
项目阶段举例
制造业
成型
加强
制造
淘汰
审计
项目阶段举例
电脑软件业
概念形成
测试概念
规划
定义、设计
实施
修改
项目阶段举例
工程/建筑业
计划、收集资料
研究及基础设计
审查
细部设计
细部设计可行性确认
建造
验收与使用
各阶段注意事项
每一阶段都像项目，有自己的生命周期
阶段间有品质确认把关，确保应有成果能按要求交付
确知是谁在控制生命周期
公司内应将生命周期标准化
PMBOK项目管理九大领域
项目管理十大步骤
明确各种工作的定义
制定工作计划
工作计划管理
外控难题管理
范围管理
项目管理十大步骤
沟通管理
风险管理
文档管理
质量管理
规律管理
项目与步骤（程序）
项目：该做的事
步骤：如何做到
项目的大小
步骤调整因素：重要性、经验、各阶段的需求。。。
1。明确各种工作的定义
工作定义的好处
基于项目的定义，对于项目的目的、成果、范围、风险、成本、方法等，都有一致的认识，并获得同意
可以复查项目对企业是否仍然有意义
确认资源可以及时供应
有可供参考的盈亏标准
及早与客户共同熟悉项目管理程序
需要清楚定义的工作
项目成立的明确核准：尤其是未列入企业计划的
项目的定义：目标、范围、需求、假设、成果、预算等
企业明确核准项目正式开始：由项目保障人签字，确认项目定义
需要清楚定义的工作
项目工作计划：包含检查点，以确保项目可以适当继续
项目管理的程序：处理外控难题、沟通、风险、品质等程序
项目团队：所需人数、时间、技术
项目的特征
项目不是例行工作
项目有定义的起始日、终止日
每个项目有其特点
有范围、预算、特定成果、特定资源等限制
项目经理的素养
弹性、变通
主动、进取
善于沟通
有整合能力
敢做决定
能解决问题
全盘认识
鼓舞人心
谈判协商
解决外控难题
以身教导
革新开放
项目经理的素养
善于规划、积极乐观、永不言败
销售大师、心理导师。。。
专业知识、技术与人际关系技术的平衡
项目经理
是项目综合管理的焦点
对项目成败负具体责任
献身于项目而非部门
负责部门间的协调
必须善于运用跨部门的综合计划及综合控制
PMI认为项目经理对所有的事负责
项目经理的主要责任
在一定的时间、成本、品质/技术要求下，产出该交付的成果，
负责管理预算、工作计划及所有项目程序（范围、风险、难题等）
作出所有必要的决定，包括变通方案或终止项目
对项目损益（盈亏）的责任
项目经理的主要责任
是客户、高层、部门沟通的中心
负责与各相关部门商讨“纪律”
尽可能解决所有外控难题
建立团队鼓舞士气
为项目成员设定合理、有挑战性的目标
项目经理的困扰
对跨部门成员没有权威
无权核准预算、费用
人微言轻，无法决策
政治斗争，非战之罪。。。
为项目经理责任下定义！
要知道谁有权、什么程序能有行动
项目保障人的责任
对外推展及谈判的主要人物
建立、维持与高层的关系、沟通主要问题
保障项目的资金、核准项目交付成果
对项目范围变更予否有决定权
协助项目经理进行规划、招募工作
协助项目经理找出并解决主要问题
项目保障人的责任
对项目主要活动进展保持高度了解
参加项目指导委员会
处理合约主要事项
派定项目目标优先顺序
为项目经理阐释公司政策
项目保障人的困扰
有项目管理经验的项目保障人，常亲自参与细节，以致干扰其他成员工作
没有项目管理经验的项目保障人，可能有强的专门的技术或政治背景，常见树不见林
为其他角色责任下定义
项目团队队员：
明白要做的工作
将分配的任务细节规划出来
在期限内，预算中完成合乎品质要求的交付任务
随时向项目经理报告外控难题、变动和质量问题
主动沟通进度和期望
为其他角色责任下定义
客户：项目的直接受益人、团体
客户项目经理
部门经理
综合方案经理
项目总监、经理
为其他角色责任下定义
项目相关人士
项目审查委员会
项目指导委员会
使用者、专家、顾问
为项目管理的组织结构下定义
功能、部门结构
项目成员由同一部门构成，不足
纯项目结构
不同功能人员组成，重复
矩阵式结构
专业的“项目管理中心”
矩阵式结构项目管理
管理结构（报告结构）复杂
项目成员必须很懂“时间管理”
很多矛盾
成员时间分配、优先顺序、政治、情绪
解决同样的问题，需要更多人、部门、资源参与
需要主动的、高超的沟通技巧维护成员
矩阵式结构项目管理
在定义项目、分配资源时，取得支援部门领导书面承诺
将《项目定义书》、《工作计划》事先送达队员的部门领导
亲自与对方领导对话，确认资源会按时到达
再度提醒对方领导
矩阵式结构项目管理
敏锐觉察是否有延误迹象
及时向项目保障人提出排序升级要求
必要时，按程序提出“外控难题”
即时拟订、实行应变方案，以减少影响
矩阵式结构项目管理
确定单一沟通人、程序
一视同仁，重要活动不可遗漏
正确掌握项目进展，注意借口
与对方部门领导主动联系，多赞扬
工作计划、定义必须更清楚、灵活
面对现实，及早修正
矩阵式结构项目成员
你不可能同时做所有老板们的事
有组织地排定优先顺序，集中火力
按期限、公司内部的重要性
与其他领导打招呼
取得部门领导支持
矩阵式结构项目成员
与项目经理单独面对面会议，弄清要求及问题
减少猜测、改正时间浪费
不可因不明白而不理、不开始
与所有老板一同开会
可以组合、解决矛盾
不当传话人
提高士气
授权与支持
外控、范围、政治、更改承诺、增加风险
及早参与项目重要决定
一起进餐、笑、闹、埋怨
偶尔出去一起活动，老板出钱
诚实对待员工
提高士气
在外开会，要求队员每人提出赶上进度4-5对策
提供资讯，明白项目目标及地位
注意人员变动的影响
注意个人关系变动对士气的影响
不在外面批评队员
提高士气
不批评竞争对手（尤其是内部的）
队员共同制定纪律
维持纪律
提高队员的技术水平
给队员个人成功及受表扬的机会
奖、惩要及时
提高士气
增加工作挑战性
增加学习新技术机会
环境、设备、待遇、工作时间、方式的改进
建立对项目的共识
停止指责，定义成功、职责，转移焦点
提高士气
经常与每位队员个别交流
确认队员明白任务及期限
每月至少一次
在“中性”的地点
要有准备：
记录、改进事项、期望、下次复审的时间
下次要谈的改进事项
提高士气
经常与每位队员个别交流
留一半时间给队员发泄
不谈项目经理的难处，不谈公司大事
让队员多说
提高士气
换项目经理
解释、保卫、指责的邮件增多
里程碑没有按时达到
越来越多的小会议
项目进度报告不清，更新不勤
纪律
纪律是保障项目成功的重要条件
纪律是团队的灵魂
纪律的目的是在鼓励正当行为
对目标有益的纪律才值得推行
如何建立纪律
设定实际的目标
对遵守纪律许下个人承诺
有跟踪并严格执行的纪律
强制承诺，从上到下，贯彻纪律
为项目下定义的程序
从以前相关项目的成果、客户的可行性分析、成本/利益概算等报告、邮件、等收集资料
从项目保障人、领导那里了解核准《项目定义》的流程
会见所有对项目有影响力的经理、客户，以了解他们的看法和定义
为项目下定义的程序
写出《项目定义》草稿，特别描述“读者” 而非“项目经理”的利益
准备《项目工作计划》草稿，尽量详细
书面记录各种《项目管理程序》
将《项目定义》与《项目管理程序》发出，征求反馈、求得共识
为项目下定义的程序
根据反馈更新文档
如时间允许，再一次送出已更新文档，征求意见，并再次依反馈更新
依照已定义的核准程序寻求核准
将核准的《项目定义》与《项目管理程序》发到每一位有关人员
项目即将正式开始
为项目下定义的技巧
《项目工作计划》与《项目定义》是互补的
将大项目分割成许多小项目
技术、环境变化，假设也跟着变化
越大、越远，越无法清楚描述
太长的延误，有失去公司支持的风险
为项目下定义的技巧
以“综合方案” （Program）的方式管理相关的小项目
明确项目组织架构所有角色的责任
为项目下定义的技巧
规划适当行动以加速正式取得核准
必须取得项目保障人、主要参与人的书面核准
其他相关人士，可以设定期限，取得默许
明白告诉其他关切本项目人士，文件只供参考
为项目下定义的技巧
客户可能无法提供足够资料
只定义你现在所能确定的项目
剩下的由下一个项目去定义
为项目的成果下定义
项目目的简介：什么、为何
范围：尽量详细
所需时间估算：包含估算方法、假设
成本估算：人工、及其他费用
完成日期估算：启始日、完成日
为项目的应交付成果下定义
主要假设
主要风险
主要方法
所需核准人名单
项目管理程序
为项目的目标下定义
主要目标（Goal）
宏观描述项目想要得到的成就
可能需要很大改动才能成功
应该与企业利益结合
难测量
综合多个项目应该可以达成
为项目的目标下定义
一般目标（Objectives）合乎SMART
Specific-simple：简单、明确
Measurable：量化、可量
Achievable：实际可行
Reward-related：与赏罚有关
Time-bounded：与时间捆绑
2。制定工作计划
制定工作计划的程序
细读《项目定义》确实了解各项要求、条件
采用WBS（Work Breakdown Structure）将工作逐层分解：
从大块工作着手，顺序目前不重要，可以用任何合理估算基准
检查所有细块，试着估算。有超过基准的，再分解
制定工作计划的程序
继续分解至没有任何工作细目超过估算基准
估算所有工作细目的工作量
产生网络分析图（工作顺序图）
在工作细目中，大致排序
检查排序，找出逻辑关联重新排序
制定工作计划的程序
将所有活动及依存度录入软件
结束-开始：活动B开始前活动A必须结束
买了硬件、安装软件；
开始-结束：活动B结束前活动A必须开始
很少；连续的烟火；新产品与旧产品生命周期
开始-开始：活动B开始前活动A必须开始
空中与地面攻击；
结束-结束：活动B结束前活动A必须结束
客人结帐、餐厅打烊
制定工作计划的程序
录入已知日期限制
分派资源
就已知工作量、资源及性质条件，由软件计算项目总体时间表
检查每人工作量，尽量将工作量平均分派
计算项目完成日期、人工成本
制定工作计划的程序
调整各项变数，以期准时完工
订定里程碑
如果满意，保存这份工作计划为日后对照基础
决定是否跟踪实际工时
估算工作计划
开始前：
清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作
找当事人、有经验的人帮忙
找出所有的限制、条件
用至少两种方法估算、验算
估算工作量：
越精确的估算，需要越多的工作细节
应用估算方法做出初算
如果确知某资源价钱，用实际数目
单独另条加上不确定因素的缓冲时间（10-50%）
估算工作量：
单独另条加上项目管理时间（15%）
别忘了加上间接帮手的时间
考虑重做的时间
将上述所有工作量相加
太高？太低？调整。。。
将所有假设记录留底
估算工作期：
描述工作期必须加上完成目标日
估算每日有效工时
检查人数，注意加人与效率的衰退
祛除假期、培训等事先可知的日子
估算工作期：
检查兼职人员时间素质
计入延迟、等待时间
找出所有可同时进行的工作，调用资源
将所有假设记录留底
估算人工成本：
工作量乘钟点工钱，找出公司政策
计入其他费用：软、硬件、出差、培训、设施、团队建设、维护（15%）、客户支持等
将所有假设记录留底
估算WBS基准：
没有硬性标准，将工作细分至有意义的最小单位是起目的
大型项目中，工作细目不该超过80小时，中型项目40小时，小型20
对长期将来的工作可能无法估计，分成数个连续项目，实在不行，可以大过WBS基准，但增加了风险
估算WBS基准：
将工作细分至小单位能帮助成员了解任务
工作细目的工期不应超出项目工作报告的周期
估算方法
历史经验：最好的方法
类比：接近的方法，包括比率计算
专家意见：常得到行业内其他同业的资料
专家群意见：多位专家的意见，试者找出一致性
WBS：细目容易估算
估算方法
PERT（Program Evaluation and Review Technique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加权平均
（P+4M+O）/6
参数模型法：参照模式变动参数加以计算
估算的其他考虑
分阶段估算
变动成本与固定成本
时间限制型、资源限制型
会议及管理
以范围或不准度表示
加权风险：蒙地卡罗模型
估算的其他考虑
团队变动时，要复算
是否加上客户的成本、工时？
不可期望一切都会顺利
客户说你估的太高
有无我不知的因素
功能及需求可以降低吗
不确定因素降低了吗
有更多细节可以精确估算了吗
估算的其他考虑
除数字外，给客户完整的估算报告
你所了解的工作内容
你的估算程序
用的方法
估算的实际工作量、工作期、成本
详细的估算资料
所有的假设
不确定因素（风险）程度、加成范围
撰写项目简介
项目简介是《项目定义书》里必要的一章
为没时间、或不了解项目的人描述《项目工作计划》
可以从组织、环境对项目的影响说起，序时介绍项目有关里程碑的活动
将内容与读者的利益绑在一起
撰写项目简介
可以讨论公司其他战略对本项目的影响
表出预算、工作量、时间、品质等的限制对本项目的影响
指出任何会影响本项目的公司标准
说明任何公司或行业的优秀实践对本项目的影响
说明在许多方案中，你为何选中本方案
撰写项目简介
说明将来如何维护、客户支持，又是如何将这些考虑在项目中
讨论其他相关的已完成、正进行或暂停的项目与本项目的关系
指出任何新科技的应用及进展
说明任何外界资源的需要及应用情形
3。工作计划管理
工作计划管理程序
每星期检讨《工作计划》一次
在管理软件上更新完成的活动、成本、时间
检查、记录该完成却未完成的活动，与责任人确认原因及对策，修正相关《工作计划》
执行软件检查是否仍能按时完成项目
工作计划管理程序
检查有无其他原因影响进度，将更新版《工作计划》与原始版比较，检查导致不同的原因
检查预算耗用与项目进度的关系，有无计划外的活动在进行
检查有无其他不好的迹象：
项目早期就出现超支、进度落后
有变数在项目早期就异常，而且加大
工作计划管理程序
检查有无其他不好的迹象：
有已完成的活动还在进行
需要加班才能赶上进度
士气逐渐低落
应交付成果或服务品质下降
品管、测试、管理时间缩水
交到“风险管理”程序处理
工作计划管理程序
检查项目PERT关键路径，找出任何影响关键路径的活动，迅速制定对策
调整其他活动《工作计划》，确保项目执行遵循原有估算
对无法遵循的估算作好修正的准备，立即与客户、保障人、领导沟通，准备应变
每月至少一次，修正《工作计划》，给予更多细节和接近事实的估算
将进度拉回正轨
更多地加班
增加关键路径资源
重新检查所有活动的依存性
检查受限于时间的活动
调换人力、资源
改进流程
将进度拉回正轨
增加总体资源
改变设计，增加并行活动
严格拒绝增加、改变范围
鼓舞队员，重新振作
提高士气
缩减范围
控制费用
不再支付加班费
换低成本资源
减少其他花费
改善流程
严格拒绝增加、改变范围
鼓舞队员，重新振作
启用备用预算
交付任务
活动名称
说明
开始及完成的日期
估算的工时
估算的成本
应交付的成果
与其他活动的依存
其他资源的协调
队员抗拒《工作计划》管理
程序笨拙，影响个人工作
怕因报告坏消息而受处罚
不认为《工作计划》管理的有效
对任何“控制”，出于自然的抗拒
程序不完整，无意义，别人不重视
项目经理自己不遵守
没有处罚或不良后果
《工作计划》管理的依据
依据完成百分比管理
问“什么时候完成”
依据要求完成日管理
成本是否按小时计算
按里程碑管理
可以整体对照进度，找出问题
突发任务
突发任务（Action Item）：
不在规划内的、需要跟踪的工作
没有必要修改《项目定义》
突发任务管理
任何队员都可提出
项目经理或指定责任人列入记录
分派给队员，简单估算工作量，同意后连同承诺完成日列入记录
如果发现需要许多工作，立即知会项目经理
在项目会议中追踪
4。外控难题管理
外控难题
外控难题（Issue）：
是项目管理出现的重大问题
不解决会伤害项目的进行
必须借团队及项目经理以外的力量才能解决
外控难题管理
鼓励任何对项目有关人员都可提出，包括潜在的外控难题都要书面提出
项目经理或指定责任人列入正式记录
分派给队员调查，提出各种解决方案对项目预算、时间表的影响，如果解决问题需要变更项目范围，关闭此案，另行提交范围管理程序
外控难题管理
将外控难题、各种解决方案、对项目预算、时间表的影响一并提交项目保障人及其他适当人，寻求解决
记录解决方案或方向列入记录
对《工作计划》、预算、《项目定义》做必要调整
透过沟通管道与队员及有关人士告知处理状态
外控难题管理技巧
尽快处理以降低影响
项目经理或责任人必须负责寻求解决到底
难以解决常是因为难得到允许或难做取舍
延迟解决可能造成比找更好方案更大损失
根除原因，而不只解决现象
鼓励队员提出难题时，也提出个人解决建议
外控难题管理技巧
按程序处理，尽早让客户参与
设法将非常大的难题分割
难题常接踵而至，如相关，先解决看似祸根的；如不相关，则先解决负面影响大的
分析难题的技巧
鱼骨图分析法
以箭头画出不同类别原因
思维冲击创出许多原因
找出或投票选出最可能的原因
祸根分析法
一直问“为什么”
Pareto法
统计发生次数用以决定顺序
5。范围管理
范围
描述项目疆界
定义项目将交付什么，不交付什么
大项目，范围还定义所有受影响的组织、交易、资料形态等
范围管理
项目失败的两大原因：
没有作好《范围管理》
没有作好《项目定义》
就算项目经理做好了《项目定义》，难的是“把项目管成那个范围”
范围管理
如果《项目定义》没作好，绝对无法作好《范围管理》
如果《项目定义》模糊，或需要再解释，客户会认为“改变”在范围内，项目经理很难拒绝
《范围管理》意在“保护”现有经大家同意的《项目定义》
范围管理
通常项目经理认为《范围管理》就是对客户说“不”
有效的《范围管理》是让项目保障人说“不”
范围管理的程序
鼓励任何对项目有关人员书面提出可能需要的、潜在的范围变动
项目经理列入正式《范围变动记录》
派队员研究“调查变动所需时间”
如果所需时间会耽误原定时间表，则这调查必须先由项目保障人核准
如果项目保障人不准，则记录、结案
范围管理的程序
如果“调查变动所需时间”不超过WBS基准，且项目仍可在原定成本、工作量、工期内完成，则项目经理即可以核准
如果项目经理不准，则呈给项目保障人审核，依第4点处理
记录解决方案或方向列入记录
对《工作计划》、预算、《项目定义》做必要调整
透过沟通管道与队员及有关人士告知处理状态
定义范围
如果不清楚要交付什么，不知项目的界限，则根本无机会成功
范围管理是项目管理中最重要的一步
定义越多方面越好
定义范围
应交付的成果与不在内的举例（企业需求、现状评估）
在内的与不在内的，各程序的主要生命周期（分析、设计、测试）
在内的与不在内的资料种类（财务、销售、员工）
定义范围
在内的与不在内的资料来源或资料库（帐务、会计、薪资）
在内的与不在内的组织（人力资源部、制造商、供应商）
在内的与不在内的主要功能（决策支持、资料录入、管理报表）
定义范围
项目得到资金时，必有一些定义了的目标、成果
从项目保障人处寻求资料
定义“在内的”然后从最相关的定义“不在内的”
定义受影响的、需要的、允许的。。
范围管理的技巧
累积小变动，一起提出
项目经理来决定小的范围变动要求
不可用备用估算的资源来应允范围变动
适时冻结范围变动的请求
是项目保障人核准而不是客户核准
范围管理的技巧
老答应客户范围变动要求并不是“注重客户”
项目保障人对说“不”通常没有问题
范围管理，人人有责，杜绝徇私
可以设立范围变动管理中心
6。沟通管理
什么是沟通
让对方明白自己的意思
让自己明白对方的意思
确定对方明白自己，并达到自己设定的目的
确定自己明白对方，并充分明白对方设定的目的
沟通的重要
沟通不良造成期望不同
产生矛盾常由于沟通不足，而非事件本身
所有项目沟通都要了解进度、状态
项目状态沟通以进度会议、进度报告为主
沟通管理的程序
进度会议：
客户应派代表出席
采用标准会议议程
是交换进度状态情报
不是解决问题的地方
每星期或两星期依次
每次不超过一小时
沟通管理的程序
进度状态报告：
每月项目经理应送进度状态报告给客户及相关人士
内容应包括财务现状
队员应每周或每双周交项目经理状态报告
通常星期一、二开进度会，星期五上午交状态报告
沟通计划种类
公司或法律规定的：
进度状态报告
进度状态语音信箱式报告
进度状态会议
项目指导委员会会议
财务报表
政府要求的各种报表
沟通计划种类
参考消息：
说明会
自由索取的项目说明资料
网上的项目说明资料
沟通计划种类
市场公关式的沟通：
项目新闻信
与重要相关人士的一对一会议
路演式的说明会
比赛节目、倒数计时
庆祝活动
为项目打出名声
创造项目品牌形象：
为项目取正面的响亮的名称
设计、创造一个“商标”图案
将名称、图案以纪念品方式推广
面对面、一对一的会议
午餐会、广告辞、客户答谢。。。
沟通管理技巧
进度状态会议要切题，讨论状态、外控难题、范围、风险
会议的重要目的是
肯定个人、团队成果
表扬特殊贡献
维护纪律
让队员互相了解现况
不是解决问题的地方
掌握项目状态会议要素
有议程，事先发给参会人员
有主席、召集人
事先通知参会人员需要带到的资料或准备
只邀请有关人员
准时开始、结束
掌握项目状态会议要素
主持人明确说明开会目的及期望结果
依照议程，注意时间控制，不要遗漏
有会议记录
结束前，总结所有任务分派，包括内容、负责人、期限
沟通管理技巧
使用标准格式报表、标准时间表
进度状态报告，报告期间内发生的：
根据《工作计划》完成的成绩
说明该完成而未完成工作的原因
遭遇的困难、影响及对应措施
变更范围的要求、新证实的风险
其他对读者有用的资料、讯息
不要烦琐、冗长
沟通管理技巧
使用附件说明细节，只发给有兴趣的人
越向高层报告，越少细节
项目经理综合队员报告，提出概要
选用最佳中介工具
创造鼓励报告真实状态的环境
沟通管理技巧
使用状态指示警示符号
管理沟通就是管理期望
明定完成沟通的期限日
选造项目品牌
管理期望技巧
建立共识
管理范围变动
照共识的期望交付成果
主动、防范未然的沟通
避免“意外”出现
情愿先告诉客户，不要客户先告诉你
管理期望技巧
定期检讨表现
必要时，调整期望，重新建立共识
与客户一起检查，确定完成所有期望事项，协商解决不能按期作到的事项
7。风险管理
风险定义
将来的条件或环境下，可能存在外控的，如果发生了，会对项目有不利影响的难题
是潜在的、将来的、尚未发生的
风险管理是防止潜在难题发生的艺术，目的是增加项目的成功率
风险管理的程序
在定义项目时，就做风险评估
对每项风险加上发生等级
分为高、中、低
依影响的严重性及发生的可能性综合判定
发生的可能性又分极可能、可能、和不大可能
风险管理的程序
风险管理的程序
为每一项高等级的风险，制定一个防范计划
列出防范步骤、责任人、完成日、和定期检查日
对风险的五种反应：
不理、监视、避免、转移至第三者、减低风险
风险管理的程序
为每一项中等级的风险，检讨是否需要制定一个防范计划
为每一项低等级的风险，检讨是否该将其改成“假设”
将防范计划内的活动列入《项目工作计划》，并密切监督
风险管理的程序
项目经理必须监督风险防范计划，确定计划被执行而且成功，如果效果不佳，应立即加上新的防范计划
项目经理必须定期就现有状况重新评判风险，加以修正
假设
假设基本上是极低的风险
“要求的资源会在需要时到位”是假设但
有风险
容易被推翻的假设应被列为风险
低可能、负面影响的事项为假设；高可能、正面影响的，也是假设
事项没有“不定性”，则为事实或空想
风险管理
客户并不期望“零风险”
风险不可怕，是项目的天性
风险与原因及后果有别，例：
在全国各分支机构一同安装升级
全国一同安装？
有些地方不需要？不喜欢？
不能按时完成？
有些地方失败？
风险管理
为“未知风险”列预算 – 5%
“已知风险”的管理费用应列入原始预算内
风险识别是全体的责任
检测风险与风险对策成本孰大
风险管理
风险管理失败时可用的借口：
事先准备替罪羔羊
说明自己忙于追求成果，无心之过，寻求宽恕
证明自己不是算命的，无从预测
装作轻松：“麻烦总是会发生的，没啥好愁的”
风险因素
如果项目落入“高风险”群，不代表项目会失败 – 你必须有防范计划
风险因素只是参考，经验可以降低风险
个别公司应累积过去风险因素，提供给所有项目经理参考
8。文档管理 （略）
9。质量管理
质量
质量最终有客户定义，代表交付成果与客户需求、期望的接近度
最好的、无缺点的并不代表好质量
质量管理是一种程序，是过程，是心态
质量管理是尽早发现错误、缺点以避免更大损失，生产时，不是“后”
质量控制
去检测生产中交付成果是否在客户可接受的范围内的行动
是持续的努力
由全体队员及项目经理负责
质量确保
关心产生交付成果的程序是否合格
与产品无直接关系
质量确保，才能较好地控制质量
项目经理、客户、第三方负责考核
质量管理的程序
制定质量管理计划，定义应交付成果的完整及正确的标准、质量控制的行动、质量确保的实施程序，证明、验证方法
记录所有活动在《项目工作计划》内
在执行项目中，确认所有质量控制、确保的行动都付诸实施 - 做产品查核
累积质量有关程序、规律，做日后参考
产品（应交付成果）查核
组织适当人选参加
定义查核阶段的完整及正确标准
如果可能，会前先送样品给查核员
执行查核
控制在一小时内
查核员应多问问题、关切和提建议
产品《应交付成果》查核
执行查核
情况复杂时，另会讨论，不必在此寻求共识
查核产品，不是查核人
如果生产程序或人有问题，另案讨论
记录突发任务
产品（应交付成果）查核
做结论
通过 – 合乎所有标准或虽有小瑕疵，可以改正而不需要复检
不通过 – 不合标准，无法接受，需要改正而且复检。记录并加入《项目工作计划》追踪。安排复检
将结果与所有有关人士沟通
质量管理
对事不对人
质量是习惯、信念，不是事件
质量是每个人的事
质量控制技巧举例
产品《应交付成果》抽查
同僚检查 / 技术检讨 / 细则检查
重用验证过的软件
完整彻底的测试（单元、系统、整合、验收测试）
制订标准、方法体系
10。规律管理（略）
11。项目的开幕大会
项目的开幕大会
项目正式开始前，已有许多活动
有关人员还未正式见面、讨论，关系甚至暧昧，人人对项目认知不同
项目经理利用开幕大会
统一步调、口径
显示上层意志、意义、支持
定义规则、建立团队。。。
项目的开幕大会
大会应包含的内容：
介绍参会人员
概要介绍《项目定义》
项目目的、范围、主要“应交付成果”、成果验收标准、风险、假设、估算的工作量、预算、期限、项目成功标准
项目的开幕大会
各种角色与责任、义务介绍
介绍项目准备工作进展、近期的项目展开工作时间表
对团队的期望、管理理念（规则、纪律另会讨论）
问题与解答
明确宣布项目正式开始
12。项目的结束
项目结束的工作
项目经理应把项目结束工作在《项目工作规划》里订好

结束工作包括：
评价项目成功或失败 – 按项目开始时订的标准，先自行评定，征求客户、项目保障人、相关人士的意见
项目结束的工作
举行项目总结大会，全体队员、项目保障人、相关人士参加，正式宣布结论：
项目记录回顾
正确与错的事件、教训
项目及项目管理的强项与弱点
最佳、最差技术、程序
项目结束的工作
转移到产品（客户）支持阶段
支持工作是持续的
知识的转移
培训支持人员，应包含在工作计划内
交出所有文档
队员考核
队伍解散
队员考核
考核系统通常作用不好，原因：
考核系统设计不佳，说明不清
项目经理与项目队员相处不佳
项目经理不注重管理
双方都无书面记录
没有实行目标管理
队员考核
考核间隔太长
受“指标”限制，考核成了轮流坐庄
奖励办法粗糙，成为变相补贴
惩罚是政治、人情游戏
没有KPI（Key Performance Indicators）
队员考核
项目的总结成绩对每一队员考核都有影响
应配合MBO、KPI才有具体标准
双向考核与360度全方位考核
考核为了进步，跟踪更重要
队员考核
考核系统要素：
（从MBO来）个人具体的目标、以及评判成功的标准
为达到目标，领导所需提供的协助
实际表现与目标的对照
订定下一季度的目标

项目管理的内容与介绍(ppt)