标竿学习与企业变革(ppt)

标竿学习与企业变革
问题解决流程 与 Benchmarking
质量机能展开 与 Benchmarking
流程管理
Process Management
 定义：以质量为中心，以预防为手段，对于企业内的流程进行「建立」、「维持」、「监督」及「改善」的管理手法。
 四个基本概念：确认所有权、沟通需求、建立衡量系统、进行改善行动。
 流程建构时，除了分析内部流程合理性之外，亦可采用 Benchmarking 手法向外探寻优异企业的流程制度，作为流程改善的参考。
MBNQA全面质量管理架构

MBNQA评审项目
2.2 竞争比较与标竿学习
 说明组织如何利用比较信息 (comparative information) 促进整体绩效与竞争地位的提升。
 评分重点： Ａ.组织如何选择使用竞争比较和标竿学习信息提升组织整体绩效？
- 如何决定需求与重点
- 选择适当产业内外信息／数据的原则
- 信息／数据如何用来增进对于流程与绩效的了解
- 信息／数据如何在与公司策略结合的情况下，协助
设定高目标，并鼓励突破性之作法
Ｂ.如何评估上述作法之效益并做不断之改进？
企业再造工程（ 流程变革）
Business Process Reengineering
 定义：对企业的流程 进行根本的 重新思考 及彻底的 重新设计，使得如成本、质量、服务、速度等当今关键的绩效衡量上，获得 戏剧化 的显著进步。
.Hammer & J.Champy
四个关键词：
 根本的：找出基本价值与目的，并自问我们为什么要做现在的事？为什么要这么做？
 彻底的：根除现有的，另辟新法来完成工作。
 流程：不是片断的任务，是根据顾客要求所建立的整合流程作业。
 戏剧性：一日千里的大跃进。
针对企业的核心流程(core processes)进行
行业核心流程例：
 零售商
 化工原料业
 观光旅游业
 目录营销业
 银行金融业
 汽车制造
 直销业


没有任何事情比 引发一种新的秩序 来的更 困难、更令人存疑、甚或更危险。这其实源自于人类内心的怀疑性格───大多数人在还没有亲身真实经验之前，是不会真正相信任何事情的。
──马基维利，十五世纪
引发企业变革的要素
托佛勒（大未来、第三波作者）：大企业谋求改革，必定要满足某些前提：
一﹑有强大的外界压力。
二﹑内部对现有组织有强烈不满。
三﹑必须要有蓝图或先例可循，要有具体的构想。
沙若普（EDS管理顾问公司）：企业进行转变时，须有四项要素。
一﹑要有改变的压力（内在或外来）。
二﹑要有很清楚的共同愿景。
三﹑要有改变的能力。 四﹑要有可以执行的发动步骤。
标竿学习应用于企业再造工程
 思维模式的彻底改造
 找出差距，形成压力，造就危机感。
 能提供优异企业实际可行之作法供流程变革时之参考，降低不确定性。
 以实证化解阻力
管理者对标竿学习应有的认识
 标竿学习不是额外的手法，它应为改革过程的一部份
 注意标竿学习与变革管理之关联
 标竿学习的最终目的在于：学习、进步、提升竞争力
 不应一味的模仿，应作适合体质的调适。 （Adapt, don't adopt !）

"A clear and steady focus on best practices can provide the impetus for change, can help identify what must change, and can offer a vivid picture of the end point after change."
General Electric
停！
 想一想，你的组织里，有哪些主要流程？


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