员工的职业发展—共建利益分享的平台(ppt)
员工的职业发展 —— 共建利益分享的平台
中国人民大学劳动人事学院
人才战争
再次告诉我们：
为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？
您将如何长久的留住他们？
是的，金钱的确很重要
但是 ——

关于激励和满意度的调查

一、发展与分享
员工的价值依赖与企业的发展



在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展

成长特征：
阶段 1：创造力成长
阶段 2：服从性成长
阶段 3：自主管理性成长
阶段 4：人际能力成长
阶段 5：团队意识成长
组织与个人的需要
员工的心理和社会化成长
人的成长是一个逐步完成的社会化过程
职业发展是人的心理健康发展的重要组成部分
心理学为职业发展的研究和应用提供了理论和实践基础

管理警句：
人力资源管理的有效性会因员工的性格有偏差和品质有问题而显的无能为力

几个相关的概念
职业：一个人在其工作生涯中选择从事的一个
总的行为过程。
一个人一生（或一生中突出时期）中的历程或进步：具有发展机会的专业职务。

职业计划：是指一个人制定职业目标、确定实
现目标的方法、手段和不断发展的过程。

管理警句：
职业计划不仅仅集中在晋升机会上，应着重于实
现心理上的成功。因为，组织中从来都没有足够
的职位使每个人的升迁成为现实。

职业道路：是指个人成长过程中职位变换的柔性路线。通过它，员工可以沿着一条已经确定的职业发展方向获得职业发展。

职业发展：一是指一个人在一生当中所经历的职业过程。二是指组织为确保在需要时可以得到具备合格资历和经历而采取的正常措施。

职业发展的范围很广，其中包括：职业的完成情况、职业调动、职业能力的发展、职业收入、职业地位等多方面内容

人格发展与职业性向
艾里克森的人格发展理论

阿吉里斯的不成熟 —— 成熟理论

CPI人格理论

霍兰德的人格性向理论
艾里克森的人格发展理论

阿吉里斯不成熟—成熟理论

不成熟 成熟

1、 被动状态 －－－－－ 〉 主动状态
2、 依赖性 独立性
3、 少量的行为 复杂的行为
4、 兴趣浅薄、低 兴趣深刻、高
5、 目光短浅 远见卓识
6、 从属的地位、服从 平等与优越的地位
7、 缺乏自我意识 具有自我意识
无自知之明 自我控制

作为管理者，不但要掌握下属的性格，同时，更重要的是创造条件，使其性格健康、成熟地发展

CPI人格理论

支配性（DO） 进取能力（CS）
社交能力（SY） 社交表现风度（SP）
自我接受（SA） 自我良好感（WB）
责任感（RE） 社会化（SO）
自我控制（SC） 容忍性（TO）
重印象性（GI） 同众性（CM）
从众性成就（AC） 独立性成就（AI）
智力效能（IE） 心理倾向（PY）
灵活性（FX） 女性化（FE）


霍兰德的人格性向理论

职业性向分为六类：
现实型
调研型
艺术型
社会型
创新型
常规型

二、人力资源规划为员工的 职业发展提供可能
员工的职业发展服从于企业的发展

人力资源规划是员工职业发展的组织保障

人力资源管理的体系建设是员工职业发展的必要支持和基本前途

个人的职业发展是组织和管理者支持的结果


人力资源是企业竞争潜在的重要来源，
因此，有效的人力资源规划必须和战
略规划相互依赖，相互作用，整合成为一个有效的战略计划
人力资源规划的模式
对一家公司假设的马可夫分析
人员替换表
支持的两种途径：职业发展/人力资源管理
三、员工与企业的契约
员工与企业存在三种契约关系：
经济的契约：基于相互间利益互换的关系。
社会的契约：基于社会责任、义务和交往需
要的关系。
心理的契约：基于个人与组织、个人与个人
之间无形的心理期望和承诺。
员工与组织的契约模型
员工与组织的心理和经济契约
心理契约：员工对组织的投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的期望以外，他们还希望得到工作安全感、公平合理的待遇（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持他们实现发展的愿望。

经济契约：员工以时间、才智、能力和努力工作换取
薪酬、休息和适当的工作条件。


四、员工的职业生涯设计
1、职业生涯管理的重要性
通过职业生涯管理，员工可以：

认识到自身的兴趣、价值、优势和不足
获取公司内部有关工作机会的信息
确定职业发展目标
制定行动计划，以实现职业发展目标
企业可以：
提高员工对企业的忠诚度
在使用培训和开发项目资金上有针对性
在出现职位空缺时能够及时从公司内部进行补充

企业帮助员工管理好职业生涯可以激发其最大的职业动机。职业动机包括：

职业弹性：员工处理某些影响工作的问题的能力的大小
职业洞察力：员工对自己的兴趣、优势和不足有多大程度的认识，以及这些认识如何与职业目标相联系
职业认同感：员工对其工作中个人价值的认可程度

图：职业动机的意义

职业动机的影响因素

企业在多大程度上提供了发展空间
人员开发的鼓励政策
与职业发展机会相关的信息

2、职业生涯的概念

传统意义上，职业生涯被定义为
在某种职业中的一系列职位；
在组织内工作的历程；
员工的一个生涯特征。

职业生涯的新理念------易变性职业生涯
指由于个人的兴趣、能力、价值观以及工作环境的变化而经常发生的职业生涯
由员工对自己职业生涯管理负主要责任

表：传统职业生涯和易变性职业生涯的比较

3、职业生涯的发展模式

职业生涯发展：员工发展经历一系列阶段的过程，每个阶段都有不同的开发任务、开发活动和开发关系。

唐纳德.休伯的(Donald Supur)职业生涯理论

成长期（出生 —— 14岁）：个体通过的家庭和学校中一些关键特征的如同，使自我概念得到发展。
儿童的角色扮演阶段；
个体爱好和兴趣发展阶段；
在生活和学习中所需要的能力被赋予较大的发展。


探索期（15 —— 24岁）：对自我的检查和职业的探索阶段。
试验期：个体的兴趣、能力和机会都是在幻想中进行思考和尝试；
转变期：强调现实性，个体开始接受工作和训练；
尝试期：选择一个适宜的职业，并着手去做一个工作，为今后真正的职业活动做潜在的实验。


确定期（25 —— 44岁）：在选择的职业领域，开始努力谋求一个位置。此时，也会存在一定的持续性尝试和转换职业。
试验期：对工作做更深入的探索和转换职业；
稳定期：谋求在一个领域获得稳固的地位。
保持期（45 —— 64岁）：加强职业地位。个体不再需要新的发展，而只是进一步继续已有的模式。
衰退期（65岁以上）：个体开始从参与者过渡到观察者。
衰减期：工作节奏防慢；
退休期：工作停止。
表：职业生涯发展模式
职业发展阶段

4、职业生涯发展途径的类型
德夫林的研究：
稳定型：个体选择一个职业，并在一生中都稳定在这个职业上，表现出对某一职业领域较高的归属和认同。
直线型：个体在某一职业中获得稳定的发展，如管理者在组织中的阶梯式成长。
螺旋型：个体从一个职业换到另一个职业，但每一阶段都以前一阶段的技术和经验为基础。
转换型：个体频繁的变动工作，而工作间很少有联系。


谢恩的研究：职业分为五类。
管理者：沿着企业的成长阶梯发展。
技术专家：集中于技术领域的发展。
安全倾向：只考虑工作的稳定。
自主需求：看重工作的自由。
创业者：甘愿冒险，寻求创业。

“职业支撑点”—— 影响一个人的职业发展方向和类型。


5、职业生涯管理体系

职业生涯管理过程：

自我评估  实际检验  目标设置  行动规划

自我评估：员工通过各种信息确定自己的职业兴趣、
价值观、性向和行为倾向；
实际检验：员工从公司获得信息，了解公司如何评价
其技能和知识，及他们该怎样适应公司的
计划；
目标设置：员工形成长短期职业生涯目标的过程；
行动规划：员工为达到长短期职业生涯目标应采取的
措施。

设计有效的职业生涯管理系统时应考虑的因素

系统应根据经营需要而设
员工和管理者一起参与系统的开发过程
要鼓励员工积极参与职业生涯管理活动
评估要有连续性，并要利用评估来改进该系统
业务部门能够按照自身的目的（受到一定的限制）灵活加以应用
员工需要了解与职业有关的信息资源（包括可利用的咨询者和职位）
高层管理者要支持该系统
职业生涯管理要与其他人力资源管理活动相联系

6、员工、直线经理人、人力资源经理和公司各
自在职业生涯管理中的角色

员工的角色
主动从直线经理人和同事那里获取有关自身优势及不足的信息反馈
明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求
了解存在着哪些学习机会
与来自公司内外不同工作群体的员工进行接触

直线经理人的角色

教练： 发现问题
倾听
确定需求
详细界定这些需求

评估者： 给出反馈
明确公司标准
确定工作职责
确定公司需求

顾问： 提供选择
协助设置目标
提出建议

推荐人： 与职业管理资源联系
追踪职业生涯管理计划执行情况
富有成效的职业生涯发展规划面谈的特点：
管理者要了解员工的工作目标和兴趣
管理者和员工就未来开发行动达成一致意见
员工能够理解管理者对其工作表现、开发需求和见解的看法
员工和管理者能够就目前的工作如何满足员工需求这一问题取得共识
管理者确定该利用哪些资源来帮助员工达到职业生涯面谈中所确定的目标
有关职业发展的讨论
这场讨论帮助管理者将问题集中在下面几个方面：

我是谁？这个计划帮助员工识别他们各自的技能、价值观和兴趣。
我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈来帮助员工了解别人是如何看待他们的贡献的。
我的职业目标是什么？这个工作将有助于在个人发展中执行这些计划，主要集中于对能否实现其目标的能力和经验。

在讨论中员工的责任

评价自己的技能、价值观、兴趣和发展的需要
决定长期和短期的职业目标
和他们的管理者一起创建职业发展计划来实现其目标
遵循其计划
学会有关的职业管理资源，诸如即时的工作置入系统
在一个常规的基础上与管理者一起讨论职业发展
认识到职业讨论并未暗含的承诺或担保
认识到自己的发展直接取决于公司组织的需要和机会，以及他们自己的业绩

人力资源经理的角色：

提供培训和开发机会的信息或建议
提供职业生涯管理和发展的专业服务，包括对员工价值观、兴趣、技能进行测评，帮助员工作好寻找工作的准备，并经常提供于职业相关问题的咨询

公司的角色
举办各种职业生涯研讨会
提供关于职业和工作机会的信息
提供职业生涯规划工作手册
提供职业生涯咨询
提供职业生涯发展路径
监管职业生涯规划系统

7、职业生涯管理面临的问题
（1）组织社会化和岗前培训
组织社会化：使新员工转变为精干的组织成员的过程
预期社会化阶段 —— 进入公司之前的阶段
在招聘和选拔过程中，通过和公司的代表相接触而形成的对公司、所从事工作、工作环境和人际关系的预期
真实工作预示：让申请者准确了解工作、工作环境、公司和工作地点等的有关情况

磨合阶段 —— 员工熟悉工作任务、接受适当的培训并了解公司的运作程序
经理和同事是新员工重要的信息来源

适应阶段 —— 员工开始胜任工作并建立起良好的社会关系
员工开始着手解决工作中的各种冲突以及工作活动和非工作活动之间的矛盾

岗前培训：在员工社会化过程中起着举足轻重的作用，其内容包括：

公司方面的信息
公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客的关系

部门方面的信息
部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、向该部门的员工作介绍

其他各种信息
社区、住房、家庭应作的调整

有效岗前培训的特征

鼓励员工提问
提供与工作相关的技术信息和社会生活信息
培训应由新员工的直线经理人 负责
不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地
让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触
协助制定迁移计划
为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息

（ 2 ）双重职业生涯路径

职业生涯路径：一系列的工作职位，它包括员工在公司内晋升所需从事的相似工作和拥有的相关技能
传统职业生涯路径的一个重要问题是技术人员的职业路径比管理人员要窄很多，这就导致技术人员倾向于向管理岗位发展，从而影响公司技术的发展
人力资源管理领域中一个典型的晋升路线
技术人员的双重职业发展路径



成功的职业生涯路径的特征

技术人员所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人员
技术人员的基本工资可以低于管理人员，但是要通过奖金的形式使其有机会提高总体收入
技术人员职业生涯路径并不能用来纵容哪些缺乏管理才能的员工，它只适用于有卓越技术才能的员工
要让技术人员有机会选择其职业生涯路径

（3）到达职业生涯顶峰

顶峰职位：员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任的职位
原因
能力不够
缺乏培训
对成就感的需求不强烈
分配不公或加薪水平不合理
工作责任混淆不清
公司的低成长性导致发展机会减少

补救措施

员工要真正理解到达职业顶峰的原因
鼓励员工参与开发活动
鼓励员工获取职业生涯咨询
员工要对解决问题的方案进行实际检验

（4）技能老化
指员工在完成初始教育后，由于缺乏对新的工作
流程、技能和知识的了解而导致的能力下降




（5）对工作与生活进行协调

双职业夫妇和单亲家庭的增加对企业提出新的挑战
企业要设法对哪些既要处理工作事务，又要处理家庭事务的员工进行有效管理
弹性工作时间和工作地点及相关的支持服务可以有效帮助员工缓解压力，减少冲突

工作和生活冲突的类型：

挫折感 健康状况恶化 生产效率低下
迟到 跳槽 心理障碍
时间冲突 压力冲突 行为冲突

（6）公司对工作和非工作活动的调节

弹性工作时间和工作地点

支持性服务

对员工进行培训（让他们明白享用工作－家庭政策是一种正当的行为）
帮助解决孩子和老人的照料问题

（7）处理裁员问题

裁员的潜在危机

导致员工工作认同感降低
对管理层缺乏信任
难以招聘到新员工




公司提供的向外安置服务

提前通知，并解释裁员原因
提供心理、财务、职业生涯管理等方面咨询服务
对员工的技能和职业兴趣进行测评
提供与应聘相关的技能培训
提供登有不同职业和地区的工作信息的信息库、报纸、电话号码及书籍
通过电子信箱向员工传送有关职位空缺、职业生涯管理自我指导及价值观和职业兴趣调查结果等信息

离职面谈的指导原则

计划
作出裁员的预先警告
准备好裁员遣散费和福利包
做好进行公开说明的准备
准备宣布未受裁员影响的员工名单
备有医疗急救中心电话号码

时间
离职面谈不应该在周五下午进行，也不应该选在临近下班或假期之前进行
应选在工作周的前几天。以让其获得咨询和向外安置的帮助

地点
通常选在员工的办公室内
人力资源部代表要向员工解释遣散费和向外安置福利包等有关情况
在员工情绪波动较大的情况下，需要有第三方参加这次面谈

长度
面谈应该简短而且切中主题，在最初的两分钟内就应明确向其告知裁员的结果，剩余的时间应用来向其说明安置措施，并让员工宣泄自己的情感



方法
说明应直截了当，并要阐明裁员的理由
应说明裁员是由经理决定的，已经无可挽回
不要表露你的感觉、要求或问题

待遇
书写一份说明，让员工了解可继续领取的薪资、福利，为其提供的向外安置支持

（8）老年员工离职分析

满足老年员工的需求
为老年员工安排弹性的工作时间或缩短工作时间
确保让老年员工获得必要的培训，避免技能老化
老年员工需要获得长期性养老和医疗等有关资源的援助
为老年员工提供素质测评和咨询让其可循环到新的职务或职业生涯阶段，或接受风险较大的职位，以承担新的责任
公司确保让员工消除对有关老年员工的陈旧观念

提前退休社会化
指帮助员工为退出工作舞台做准备的过程
它鼓励员工了解退休后的生活、规划好经济、住房和医疗保健来源，并形成对退休的合理预期

该计划一般强调以下几个方面：
退休的心理调节
日常起居
退休后的健康状况
财务计划、保险和投资
房产规划
从公司的养老金计划和社会保险中的收益

退休
指离开工作舞台，并转而进入不再工作的生活状态

提前退休计划
劳动力队伍的老龄化，使得越来越多的公司鼓励员工提前退休
它对管理提出三条要求
公司必须满足老年员工的要求
公司必须采取措施，让员工为提前退休做好准备
公司必须进行周密考虑，以保证提前退休计划不会对老年员工产生歧视性影响
五、中国企业员工职业发展 面临的问题
员工的职业发展是企业家与职业经理人道德共生的体现。
健全的社会劳动力市场和对人员流动的“社会约束力”是职业发展的外部影响力。
人力资源管理体系是对员工职业生涯发展的系统支持。
中国企业的发展不成熟直接制约了员工的职业发展



《完》


员工的职业发展—共建利益分享的平台(ppt)