寻求竞争优势-人力资源管理与开发(ppt)
寻求竞争优势
人力资源管理与开发
序：
*江泽民主席关于“两个第一”的论述
*市场经济中的人才竞争态势
*企业家们怎么了？
*“主人翁”们怎么了？
*为何在寻找人才的同时淹没人才？
*课程体系
２.基本论点：
（１）员工是社会的人
社会性-流动性-建设性与破坏性
（２）寻求每个人的努力彼此协调而产生最大效率
（３）建立信任，利用微妙，形成亲和的管理模式
３.启示： （１）人是企业资源的中心
* 应注重对人的管理与开发

（２）劳动者是自己劳动能力的主人
* 片面的主仆意识影响了管理的有效性
* 人力资源的开发与管理需要经营机制的保证
采购 销售 服务
房顶
研发 生产

墙 操作流程
物流
资金流
信息流

地基 方法论 战略
管理理念 体制机制 人力资源管理与开发
（３）管理无统一固定模式
关于五类不同的管理样式
* 亲情化（家族血缘式）管理样式
* 友情化（朋友哥儿们式）管理样式
* 温情化（良心人情式）管理样式
* 随机化（随意独裁式）管理样式
* 制度化（契约规则式）管理样式

二、人力资源管理与竞争优势
1.关于“人力资源”、“人力资本”与“人力资源管理”的概念
（1）人力资源（Human Resources）-指一定范围内的 人口总体所具有的劳动能力（体质、智力、 知识、技能）的总和。
（2）人力资本（Human Capital）-人力、人的知识和 技能被认为是资本的一种形态叫人力资本， 这一资本形态在经济发展中起决定作用。
（3）人力资源管理（HR Management）
组织对从业人员从招聘、录取、培训、使用、 周转、升迁、调动乃至退休的全过程管理。
该理论揭示如何规划设计、调酡使用以及开发人力资源，以达到充分有效利用人力资源并以此推动组织发展的目的。
2.人力资源管理与人事管理的区别 （1）经营战略与业务管理
（2）着眼未来及资本与着眼当前及成本
（3）专业系统性与非专业被分割性
企业管理系统及其相互关系
* 战略目标管理系统 -- （大脑--企业到何处去）
* 规范化管理系统 -- （腿--脚踏实地）
* 人力资源管理系统 -- （心脏--动力发掘）
* 市埸营销管理系统 -- （手--抓住市埸）
* 资本运作管理系统 -- （血液--生存条件）

3.“国企何以争不过乡企”与人力资源的分析思路
（1）一个令人惊鄂的比较

国企辽镁公司 乡企西洋公司
员工人数 ＞４，０００ ３，５００
国家投资 ７６亿元 ０
矿山规模 １０公里长优质露天矿 九百米长地下矿
年产量（96） １０万吨 ６０万吨
产值 １.５亿元 ５亿元
亏损 ３２００万元 ０
利税 ０ １亿元
镁砖成本 １２００元 ７５０元
员工与管理者比例 １５：１ ３３：１

（2）人力资源状态分析思路
企业生产率低

非企业因素 企业因素

人力因素 非人力因素

人力总量及分布不合理 员工积极性不高 人力素质水平较低

工 岗 冗 部 人 个 思 知 人
作 位 员 门 员 人 想 识 员
流 分 分 分 类 分 文 技 结
分 析 析 析 别 析 化 能 构
析 分 分 分 分
析 析 析 析

有效的人力资源管理

高满意度 合理的人工成本 高效率

人与工作相适应

合 良 组 参 人 组 合 有 合 健 有
谐 好 织 与 员 织 理 效 理 全 效
的 的 与 式 系 与 的 的 的 的 的
劳 人 个 的 统 工 组 工 人 规 监
工 际 人 管 的 作 织 作 均 章 督
关 关 发 理 研 系 与 方 负 制 控
系 系 展 方 究 统 工 法 荷 度 制
前 式 研 作
途 究 设
计

4.把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型
人力资源管理实践
挑选前的实践

人力资源规划
工作分折

挑选实践 以雇员为中心 以组织为中心 竞争优势
招聘
挑选 能力 产出 成本领先
挑选后的实践 动机 留用 产品分化
与工作相关的态度 依法行事
培训开发 公司形象
绩效评估
报酬 一个中心：人与工作相适应
生产率改进方案 四项原则：效益原则-投入-产出为最佳
竞争原则-形成择优机制
受外部因素 维护原则-维护权利，留住人才
影响的实践 开发原则-适应组织与个人的共同发展
第二章 人力资源管理的环境背景
两种过份：排斥理智；仅仅承认理智。--巴斯卡尔
一、环境对人力资源管理的影响与制约
1. 从勒温公式到佛隆理论
B = f ( P . E )
B _ 行 为
f _ 变 函 数
P _ 人（生理与心理）
E _ 环境（物理与人文）
B p = V . E
Bp _ 实施行为的可能性
V _ 行为结果的价值
E _ 行为结果实现的概率
2. 影响与制约

环境剌激 感知判断 感知选择 感知决策 公开行为
隐蔽态度



员工对社会经济环
境的感应及其行为
（发展需要）

对自然环境 对人文环境
的感应及其行为 的感应及其行为
（生理需要） （心理需要）


对社会整体环境的感应及其行为
（社会价值实现需要）


（1）对比效应与决策选择
（2）导向效应与价值增损
（3）互动效应与条件制约功能
（4）整体效应与范围内扩功能
二、知识经济与管理智力资本的挑战

人类正在进入一个以知识资源的占有、配置、生产、 分配、使用为最重要因素的时代。
-ＯＥＣＤ１９９６年度报告

１.知识和信息成为推动经济增长最重要的内在动力
（１）生产要素的变化-知识的拥有者就是生产资料的拥有者
知识 可编码的知识 事实知识：知道是什么？
原理知识：知道为什么？
意会的知识 技能知识：知道如何做？
人力知识：知道是谁有？

ＥＤＳ与大庆油田
微软办公９７与ＣＩＯ

（2）企业市场价值与智力资本的出现

市场价值

帐面价值 智力资本

人力资本 结构资本

客户库
客户关系 顾客资本 组织资本
客户潜力
创新资本 业务处理资本

知识产权 无形资产

智力资本 ＝ 人力资本 + 结构资本 + 顾客资本
结构资本 = 组织把人力资本转换为财富的机制
人力资本 = 知识员工所具备的分析能力、聚集能力、创 新能力
顾客资本 = 顾客忠诚度

2.管理智力资本的挑战
（1）人才流向 - 知识流向最受尊重的地域
（2）管理智力资本的挑战
* 管理人力资本的挑战：促进新知识产生，管理你不 懂的知识和学识比你高的下属；
* 管理结构资本的挑战：信息畅通，知识和人员自由 流动，自愿分享和学习，知识回报，自愿变革；
* 管理顾客资本的挑战：建立和保持员工忠诚，建立 和保持顾客忠诚。
*人本管理：情感—民主—人才—自主—文化





(3)新世纪的HRM
a. 企业即人-- HRM 战略地位上升
*多层面的贡献与产出（战略-技术-操作）

b.金字塔的倒塌 -- 官僚组织让位于团队组织
*职位体系动态化

c.企业似学校 -- 开发重于管理
*规划：关注动态性团队搭配；
*招聘：关注潜力； *培训：关注创新、多样化技能与敬业精神；
*绩效考核：关注过程与结果；
*薪酬管理：关注动态弹性设计、多元化与人文化；
*激励：关注长期与内在。

三、企业组织环境与人力资源管理
1.斯米克现象引发的思考
*企业生产力 ＝ 组织环境质量ｘ组织成员的协作状况 ｘ成员生产力的结合

体制环境 （法人治理结构）


战略及 员工积极性 科技环境 竞争
政策环境 投资与发展


人文环境
（开放与规范）




（2）企业战略类型与人力资源管理

防御型 探索型 分析型
生产－市场 有限稳定的生产范围 广阔变化的生产范围 稳定变化的生产范围
战略 可预测的市场 变化的市场 可预测变化的市场

研发 局限于产品改进 强调率先进入市场 集中

生产 高价值低成本 强调 强调效率与产品设计 强调过程管理 过程管理

市场 局限于销售 集中于市场研究 广泛的市场活动

HRM计划 正式的、广泛的 非正式的、有限的 正式的、广泛的
累积型战略 效用型战略 协助型战略
招聘筛选 侧重内部招聘晋升 侧重外部招聘 既注意内部招聘 和配置 （高层次的提拔） （所有层次均雇佣有经验者） 也重视外部招聘

第三章 人力资源的规划
上帝是不掷骰子的。--爱因斯坦

一、人力资源规划的意义与作用
1.什么叫人力资源规划
人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的规划过程。

中农信与方太厨后

2.为什么要作人力资源规划
（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求
（2）人力成本的控制
（3）组织结构的复杂性
（4）人事决策的功能

二、人力资源规划的制定程序
1 .制定人力资源规划时应考虑什么

企 制定战略规划 制定经营规划 编制年度预算
业 （长期） （中期） （年度）
规 宗旨、环境研究 实现企业战略计划所 单位、个人工作目标
划 实力、约束研究 需的资源、组织 项目计划与安排
过 目标 策略、开发项目等 结果的监督与控制
程 战略


人 问题分析 需求预测 行动方案
力 企业需求分析 雇员数量结构 人员审核
资 外部因素分析 组织工作设计 招聘晋升调动
源 内部供给分析 可供和所需的资源 组织变动
规 人员净需求量 培训开发
划 工资福利

2.人力资源规划的制定程序

企业战略规划与决策
产品市场需求
现有人力资源盘查 人力资源需求预测 技术与组织结构
预期生产经营变化
人力资源供给预测 确定净需求量 工作时间变化
培训与开发
劳动力的稳定性

制订调整政策 晋升政策
补充政策
反馈调整 制订执行计划方案 培训开发
薪酬政策


三、人力资源规划
1.需求预测
统计学方法
a. 趋势分析
* 简单趋势分析

1993 1994 1995 1996 1997

销售额 10200 8700 7800 9500 10，000

雇员人数 240 200 165 215 ？

* 复杂趋势分析

Yt = Yo / Po ｘ Pt ＋ （Yo / Po － Y-1 / P-1）ｘ Pt

Y-人员需求（实际）量 t-预计年度
P-生产率水平 o-上年度 -1-上上年度
巳知 Yo = 100 Po = 10000单位 Pt（1995）=11000
Y-1= 90 P-1= 8000单位 求 Pt (1995)

Y1995 = 100 / 10000ｘ11000＋(100/10000-90 / 8000)ｘ11000
= 110＋(0.301-0.301125)ｘ11000
= 110＋(-13.75)
约 = 96 (人)

b. 比率分析
c. 回归分析


人数

260 －
240 －
220 － · ·
200 － ·
180 －
160 － ·
140 －
0 7000 8000 9000 10000 销售额

2.供给预测
马尔科夫模型 转移出本类人员的数量
某类人员的转移率 ＝
本类人员的原有总量
转移率=晋升率＋离职率
Y t = 该类人员总数ｘ存留率＋下类人员总数ｘ晋升率
Yt - 某类人员在ｔ时刻的供给量

人员变动矩阵表
人员调动的概率
g j s y 离职
高层领导人g 0.80 0.20
基层领导人j 0.10 0.70 0.20
高级会计师s 0.05 0.8 0.05 0.10
会计员y 0.15 0.65 0.20



初期人员 g j s y 离职
数 量
高层领导人g 40 32 8
基层领导人j 80 8 56 16
高级会计师s 120 6 96 6 12
会计员y 160 24 104 32

预计的人员供给量 40 62 120 110 68



请按马尔科夫模型
预测某公司业务部人员明年的供给情况

人员变动概率
职务 现有人数 经理 科长 业务员 离职

经理 10 0.8 0.0 0.0 0.2

科长 20 0.1 0.8 0.05 0.05

业务员 60 0.0 0.05 0.8 0.15

总人数 90

需补充人数 / /

3. 供求合一的预测法 （替换法）


晋升走
职位代号
（3）
A1
补充和平调（4） 需求量 退休＋辞退
供给量 （5+3）

（5）晋升来

管理人员接替图
总经理
查理
斯蒂芬 *
斯隆 * * *

销售副总经理 生产副总经理
斯蒂芬 斯隆
思生 * 斯通 * *
斯通 * * 斯林达 * * *

提升代号
* 需要相当程度的发展
* * 需要少量的发展
* * * 巳准备就绪

四、人力资源信息系统
1.信息化到底对企业意味着什么？
一个令人警醒的事实－
曾经是最稳定的行业、最行之有效的商业模式以及 最坚挺的品牌是怎样被信息科技攻击得 片甲不留的？
（1）一个行业可能消失；
（2）最有竞争力的地方可能将变得最为脆弱；
（3）这不是零和一个游戏。
2.用技术手段实现管理上的突破和体制上的创新
斯达模式



经营目标 企业战略 业务流程

人力资源发展战略 组织架构及部门职责

绩效考核

能力素质模型 岗位职责


薪酬及激励机制 人员配置 人员发展与培训


人力资源管理信息系统


第四章 工作分析
你的财宝在哪里，你的心也在哪里。--圣经
帕金森定律（“官场病”）的启示
E
C
W A F
× G
B D
H
增加部下的原则
增加（制造）工作的原则

2 k m + l 100 (2 k m + l )
X = = % =5.17～ ６.５６
n Ｙｎ


X - －年中新增人员数
k - 通过增加部属来达到升官目的的 官员数
m - 内部扯皮浪费的年劳动日数
l - 该官员任职年龄与退休的年龄差
n - 所领导的单位数
Y- 去年的人员总数


一、工作分析的概念与作用
1.工作分析的含义
（1）职务 - 职位 - 职业
（2）工作分析是全面了解一项职务的管理活动，是研究 并制定职务说明和职务规范的系统过程。

工作内容（what）
责任者（who）
工作岗位（where）
工作时间（when）
怎样操作（how）
为何要这样做（why）

2.工作分析的作用

工作分析


职务描述与职务规范


组织用途 HRM用途 职务设计用途


组织设计 HR规划 职务设计
组织变动计划 招聘筛选 工作方法改进
录用培训 合理分工
薪酬与绩效 满足个人需要
生产率改进 有效达成组织目标
奖惩
劳动关系




企业发展战略 -- 目标市场
核心业务流程 -- 市场导向
组织结构 -- 运作功能
部门与岗位描述 -- 价值分析
工作流程 -- 责权明晰
绩效管理 -- 目标责任考核
激励机制 -- 员工职业生涯规划


岗位说明书示例

机构： 部门： 职责 影响度 衡量标准
职位名称： 任职者：
主管： 主管名称：


目的：


影响及关联网络： 具体任务：


任职要求：


二、工作分析技术

1.职能性的工作分析（FJA）
侧重于对职位本身一系列有关特征的分析 和研究， 包括工作特点与雇员职能。

(1)工作特点包括职责、工作种类及产品、材 料、知识 范畴。
(2) 雇员职能是对雇员在工作过程中与人、事、 资料数 据打交道复杂程度的定性分析 （0-8依次降低），以及正确完成工作所 需推理、数学、语言和遵守指令能力水 平的定性分析。


2. 岗位分析问卷（PAQ）
(1)数量化的工作说明法，含194个职务因素（由工作分 析员填写），分以下六部分：资料投入、用脑 过程、工作输出、与他人关系、工作环境、其 他工作特征。
(2)每个职务因素都用以下六个尺度之一进行度量：使 用程度、对职务的重要性、所需对间、承担的 责任、适用性及其他。
(3)由此,特定工作的性质和强度以量化的形式呈现其特 点，再以此为基础为一项工作打上一套总分为 13的总体工作维度分数（每维1分）。


3. 关键事变技术（CIT）
（1）对该职务多方面有所了解的人员进行调查，要求描 述该职务半年到一年内能观察到且能反映其绩效 好坏的一系列事件；
（2）把握什么是导致该事件的主要因素，什么是后种行 为的一般后果，各种行为是否处予任职者的控制 之中。
（3）分析大量关键事件发生的频率、重要程度、对任 职者能力要求，整理形成工作描述与工作规范。


三 、工作设计
1.工作设计的提出和要求
（1）工作设计的提出
a.原有工作规范已不适应组织的目标、任务和体制要求；
b.现有HR在一定时期内还难以达到工作规范的要求；
c.员工精神需求与按组织效率原则拟定的工作规范发生 冲突，影响了士气。
（2）工作设计的要求
a.组织运行所需的每一件事都落实到工作规范中去。
b.组织中每一有效运行过程及结果、资产的安全都有明 确的职位职责，不能出现责任空档。
c.工作分工应有助于发挥人的能力和提高组织效率，找 到最佳结合点。 *关于非正式组织—霍桑试验
正确＋正确＋正确＝错误

劳动生产率、员工满意度、学习进步、离职率 与工作专业化程度的关系图示
生 满
产 意
率 度 b


a c

专业化程度

学 离
习 职
进 率
步 作业标准 专业化作业

专业化作业

非专业化作业 专业化
程度低的作业

时间 时间

2.工作设计需要考虑的因素
（1）组织因素
专业化-工作流- 服务利润链与供应链
（2）环境因素
人力供应-社会期望
（3）行为因素
技能的多样性＋任务完整性＋意义
MPS = ｘ工作自主权ｘ反馈
3

多样性 - 任务完整性 - 任务的意义 - 自主权 - 反馈
3.工作设计方法
（1）工作简化
（2）职务轮换
（3）职务扩充
（4）职务丰富化
水平方向 - 垂直方向

服务利润链的要素

员工： 顾客价值等式= 顾客满意度

生产率
产出质量
效用＋过程 顾客忠诚度
质量
忠诚度
价格＋顾客
购买成本
满意度 收入增长

能力 盈利


运营战略与 服务概念 目标市场
服务系统

忠诚 收入增长

满意 生产率与
产生质量
员工 服务价值 满意 忠诚
能力
嬴利能力
服务
质量

工作场所设计 质量与生产率 吸引力价值 终身价值
工作设计 改进产出更高 服务设计与 保留
的服务质量与 满足目标顾客 重复交易
薪酬与赞赏 更低的成本 需求 推荐
信息与沟通
服务顾客的适当“工具”

服务利润链


餐饮设施 一星级 二星级

建筑美感

通道

房间大小

接待员可得性

家具和愉悦感

床铺质量
福美乐
卫生状况

房间安静程度

价格

低 相对水平 高
旅店价值曲线比较



高 鲍得斯公司
与巴内斯公司







一般书店

低
价格 有经验 图书 环境 营业 咖啡吧
员工 范围 时间 通道

图书零售中的价值曲线比较
供 应 链 图

4..合理的组织与工作设计
（１）企业组织机构设置的形式
直线式-职能式-直线职能式-事业部式 -矩阵式-网络式

( 2 )国企组织结构存在的主要问题
* 落后的职能制
* 机构多、副职多、责权利不对等
* 管理幅度过大 （3）现代公司组织结构的发展趋势
* 扁平化
* 全方位市场管理
* 分立化
* 柔性化
* 网络化与模块管理

（4）企业组织机构设置的原则
* 需要（效益）原则
组织设计以企业战略目标为出发点
部门地位由企业战略重点所决定
因事设职与因人设职
* 秩序与制衡原则
* 幅度控制原则
格兰丘纳斯公式
n-1
r = n（2 + n – 1 ）
r - 交互关系数
n - 部属人数
n = 6 r = 222
n = 7 r = 490
n = 8 r = 1080

* 层次控制原则
ｎ-１
德洛里恩公式 Ｘ＝ｘ ｘ- 每一信节后的保真度
ｎ- 信节
Ｘ- 保真度
如ｘ＝９０％，ｎ＝５， 则信息经５次传递后
５－１
Ｘ＝（０.９） ＝０.６５ 若设保真率Ｘ为９０％， 要求传递到基层不低于６０％，则
n -1
６０％ ＝（90%） 两边取对数，则 n =６
理论上，组织结构层次不宜超过６个
* 责权利－致原则

第五章 招聘求职者
思想家、生产者和商人是世界级公司的生命。--坎特
IOMEGA的创新招聘战略
国内外招聘人才之战

招聘、筛选与录用过程概图

组织的HR需求 内部 外部 招聘（吸引） 招聘（吸引）

工作分析
差距 招聘选择 申请者水池 合格应聘 提供职位 接受
者水池 职位


组织的HR供给 选择 选择
合适的人 合适的岗位

一、招聘工作的重要作用
1.事关组织能否招到合适的人选并放在合适的岗位上，是企业成败 的关键之一；
2.对人的识别相当困难，招聘工作难度大；
3.招聘成本高，一旦失误，组织将遭受很大损失；
4.能否招聘到优秀合格的人员，是衡量HRM业绩的主要依据之一。
二、招聘规划
1.确定招聘的投入-产出率
招聘产出金字塔

50 新雇佣者

100 发出录用通知（2:1）

150 被面试的申请者（3:2）

200 被邀请的申请者（4:3）

1200 被吸引的申请者（6:1）

2.确定招聘策略
（1）选择招聘地点
*一般倾向于在全国范围内招聘高级管理人员和专家；
*在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；
*在其所在的当地市场上招聘文职办事人员和操作工人。
（2）选择招聘时间
征集-发邀请信-面谈-决策-回函-认定准备-报到
（3）选择内部招聘或外部招聘
（4）组织宣传战略
a.巧妙吸引应聘者
马太效应-传递有效准确的组织信息-现实工作预览
b.确定优秀（合格）的招聘者
三、内部招聘
盛田昭夫的内部招聘制
许继集团的人事与劳动用工制度改革


1.工作张榜与职位投标
2.电脑化职业生涯行进系统与PPDF的应用
四、外部招聘
1.雇员举荐
2.毛遂自荐式
3.广告招聘
（1）选择媒体
- 报纸与杂志的比较
（2）招聘广告的AIDA四点法
A（Attention）-引人注意
I（Interest）-激发兴趣
D（Desire）-产生欲望
A（Action）-促使行动


4.借助就业机构
（1）私人就业机构（猎头公司）
*精心选择信誉好的猎头公司合作；
*与特定熟悉情况的顾问建立联系，并对猎头公司有 所监督；
*警惕引发法律诉讼的“猎头”事件。

（2）公共就业机构
*给该机构提供准确完整的职务说明书；
*指定采用特定的筛选技术和方法；
*对招录工作进行监督；


5.校园招聘
6.选择正确的方法
*技能及层次越高，选择范围越需扩大
*管理职位-报纸广告、猎头公司
*专业技术职位-校园招聘、报纸或专业杂志广告、 猎头公司
*销售员-报纸广告

美国852家公司采用招聘方式的调查结果
经熟人介绍 81.6%以上
从院校直接接收 48.1%
获得公共就业机构帮助 42.1%
经私人职业介绍所吸收 35.2%
经工会就业部 6.0%


第六章 挑选求职者
虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单 的是找来一只松鼠。--谚语

你能回答下列问题吗？

* 为什么下水道的盖子是圆的？
* 请估计北京有多少个加油站？

微软公司的面试
电梯里的测试
难于下咽的午饭

一、关于筛选的效度与信度
1.信度
即可靠性，为使筛选具有更高的可信度，其标准必须保持一致性。
2.影响信度误差的来源
（1）受试者因素
（2）主试者因素
（3）测试内容
（4）测试条件
（5）意外干扰因素
3.效度
测试的有效性与正确性，即某测量方法能够真正衡量它所要衡 量对象的程度。
* 信度是效度的必要而非充分条件
* 测试的效度受信度制约，有效的则一定可信。
4.效度的种类
（1）与标准相关的效度
* 认定的效度（未来雇员法）
* 一致的效度（当前雇员法）
（2）与内容相关的效度
测验是否代表了工作绩效的某些重要因素

5.效度分析 期望图分析

测验成绩

57-64 97

51-56 84

45-50 71

37-44 55

11-36 29

0 50 100%
实际工作表现好的雇员百分比
效度＝（0.97＋0.29）/ 2 = 0.63

二、一般筛选方法
1.申请表格 （1）权重申请表

※大学教育程度：文科学士学位 １０分
理工学士学位 １２分
工商管理硕士 １５分
※销售工作经验：１－３年 ２０分
３－５年 ３０分
５年以上 ３５分
※家用产品知识：从事此产业工作１－３年 １５分
３一１０年 ２０分
１０年以上 ２５分
※出差意愿：态度犹豫不决 １０分
态度有所保留 ２５分
态度坚决，毫无保留 ５０分
※对待遇要求：年薪超过３.５万元 １５分
３一３.５万元 ２０分
３万元以下 ２５分

（2）传记式（履历）申请表

问题 成功可能性 问题 成功可能性
＃你目前的婚姻状况 ＃与你父亲最相近的职业
a.未婚 １４ ａ.工商企业经理 １７
ｂ.已婚 ８３ ｂ.办公室职员 ６
ｃ.离异 １ ｃ.专业人员 １５
ｄ.分居 １ ｄ. 售货员 １０
ｅ.再婚 １ ｅ.技术工人 １９
ｆ.丧偶 0 ｆ.非技术工人 ７

＃你父亲的受教育程度 ＃ 在家里，你是
ａ.初中或以下 １９ ａ.最长 ３６
ｂ.高中未毕业 １７ ｂ.有几年是最小 ２２
ｃ.高中毕业 ２５ ｃ.许多年是最小 ５
ｄ.大学未毕业 １６ ｄ.既不最大，也不是最小 ２３
ｅ.大学毕业 １６ ｅ.独生子女 １４
ｆ.硕士 ４
ｇ.博士 ３

2.雇佣访谈（面谈）
（1）面谈的种类
a.结构式区分
* 非架构式面谈
* 架构式面谈
与职位兴趣有关的问题
针对现有工作情况设计的问题
工作经历及教育
业余爱好和活动
职位安排及应聘者自我评价
b.内容式区分
* 情景化面谈-设计某情景，测试应聘者对此作出的反应
* 职位追溯面谈-问及一系列与其过去职位有关的问题
*行为式面谈-设计某情景，询问应聘者过去在其职位上 是怎样处理此情景的。

（2）常见的面谈错误
a.最初印象倾向
b.负面印象加重倾向
c.对职位缺乏知识
d.雇佣压力
e.应聘者顺序错误
f.非语言行为造成的错误
g.暗示
h.讲话过多或过少

（3）面谈应注意的向题
a.制定面谈计划
b.掌握提问技巧，形成轻松气氛
c.有效观察应试者状态
握手-目光交流-表情-简历遗漏或差错-反应


（4）把握提问方式
a.寒喧式问题 - 有助于与应试者沟通；
b.开放式问题 - 给回答者以很大余地进行发挥。如：
你能说说你在ｘｘ公司最自豪的事情吗？
c.探索性问题 - 注重对相关工作经历及特定技能的询 问。如：
当机器发出噪音时你会怎么办？
d.不是问题的问题 - 并非对应试者质疑，而是促使其 打开心扉的话题。如：
请谈谈你作为一个部门经理最重要的经历。 e.防止失策的提问 - 对招聘无意义却迫使回答者说 大话与空话的问题。如：
告诉我，你为什么要申请这份工作？

3.筛选测验
（1）与管理较密切的个性特征
*以品质为基础的个性特征
a.感情的稳定性
b.感情的倾向性
*以个人动机为基础的个性特征
a.成就动机
b.情谊动机
c.权力动机
*以认知风格为基础的个性特征
a.认知收集的感觉型-重细节，务实，缺远见
直觉型-轻细节，重理性
b.判断处理的感情型-富同情，多关心
思维型-重理性，讲原则
*以职业风格为基础的个性特征
a.工匠型-技术专家型的“工作狂”，对行政事务不感兴趣， 不 善人际关系。
b.斗士型-权力欲强，倾向于自己说了算，有魄力。
c.企业人型-忠实可靠，兢兢业业，稳妥怕变。
d.赛手型-进取心与成就欲强，善于团结与鼓舞他人





科学能力 构想理念
数学能力 实验精神 统计能力
演绎推理 想象力
找出问题的能力 融会贯通
逻辑推理 分析能力 制定策略
推理解决问题的能力 改良创新 谋划设计
清楚说明 解析判别 直觉解决问题 肢体动觉

手工操作 善人际 好表达
规划 触觉优先
操作执行 对人易感 音乐性强
排定顺序 特别时机 社交力强 感觉优先
反复出现 付出关怀
组织 细节 乐于助人


偏好思维模式


研究性质 理论性质
电脑计算 发明 视觉
科学性 想象力
技术性 认知 高风险
分析 建构 多样性
逻辑推理 诊断 销售 艺术方面
批评 挑战性 观察 设计
管理 文书 传播 心理 娱乐

机械 修理 法律 辅助式 教学
行政 分门别类 农业 协调 音乐方面
组装 细节的 神职的 协助 咨询辅案
反复性 服务 与人来往
控制型 井井有条 栽培 抚慰
纪律严明的 具体的 身心敏捷的 精神性
监督式 肢体运动 肢体动觉
警卫 支援 养育
秘书类 治疗

事业条件



提出理论 研究 实验
运算 发明 视觉呈现
工程 想象
分析 理性思考 改良创新谋略
推理解决问题 系统化 构想策略
金融财务 诊断 领导 销售 创业 概念化
会计 直觉式解决问题
口才清晰 规划设计 娱乐
管理 传播（沟通）

组织 建构 辅助
指定政策 教学
作业规划 协调 咨询辅导
建立档案 薄记 倾听 说明想法
制定程序 监督 说服
实施方案 察觉问题
管理 征募 书写
控制 理解 协助
输入资料 支援 养育
文字处理 治疗

理想工作必备条件

大脑优势图解



特性


逻辑强 重直觉
好分析 整体的
重事实 融会的


有条理 重感觉
善记忆 善交际
重细节 情绪主导



来劲工作


单打独斗 开发新事物
计算数字 愿冒险
解释事情 多元变化


建立秩序 建立关系
井井有条工作 沟通与协助
文字处理 说服他人



代表性职业


技术工作 创业
财务 开发
经营 销售


管理 公关
会计 服务
监督 辅导


管理风格


威权独断 全观式
指挥命令 不拒风险
公事公办 进取开拓


坚持贯彻 亲切互动
保守谨慎 灵活多变
回避风险 好用直觉

（2）心理能力测验（智商、创造力）
（3）人格测验
人格是一个人能否施展才能，有效完成工作的 基础。其测试应用新且广，难度大，但实用。
*问卷测量法
*投射测试法
*笔迹学法
*情境测试法
（4）绩效测验
*操作-书写
4.中心评价
（1）无领导小组讨论
（２）管理游戏
（３）文件筐（实务作业）
５.背景调查 - 不可忽视的最后一环
某计算机公司的失误

第七章 培训和开发雇员
事物本身如何并不重要，重要的是如何看待它们。--容格
美国人民捷运公司的兴衰
美国商会２００１白皮书五点要求
一、中国企业培训状态的难点
１.克服短视 - 妨碍成功培训的观念障碍
（１）培训没有用
（２）有经验的员工不需要培训
（３）只对员工培训就可以了
（４）培训不合算
（５）培训很容易
（６）没有足够的时间
（７）员工不合作，甚至抵制
（８）没有优秀的培训教材
（９）没有合格的师资
（１０）我们不知道该如何培训
２.面对苦衷-没有经理层认同的培训
（１）企业经理层任期偏短，无心管此虚事
（２）评估经理层业绩以短期业绩为考核目标

（3）成功靠的是经营 - 对培训没有形成共识
（4）靠不住的员工忠诚性
（5）没有来自政府的强大压力

3. 国外企业培训的特点与趋势
（1）注重能力提高，把培训与企业生存发展紧 密联系
埃索石油公司的部门经理培训
（2）个人终身学习与建立学习型组织相联系- 个人与组织共发展
HRM = 开发智力＋激发活力
（3）应用互联网技术，培训全员化、定期化、 终身化 “2061计划”

二.为有实际效果而培训
自主

D G
1.三维学习立方体

F H

A B 实践

交往 C E

AB - 实践性横轴：概念、理论 具体、可操作
AC－交往性纵轴：独自、隔离 群体、交融
AD - 自主性立轴：监控、指导 独立、探索


2.员工类型与培训
工作表现


安分型 贡献型


工作贡献


堕落型 冲锋型


个人效能＝意愿ｘ能力
意愿＝吸引＋专注＋兴奋
能力＝知识＋经验＋技巧

能力


沟通 授权

意愿

命令 培训

“韦尔奇框架”



能人 完人
能
力

差人 好人

文化亲和力


3. 由木桶原理延伸的培训启示：

* 员工培训对象应全员化--木桶的每一块板均应是合格的；
* 培训重点应不断找出并加长最短的木板--比同时加长每一 块木板要合算；
* 员工培训在内容上应注意从内部开发资源，将个人智慧 标准化、规范化、制度化--应使木桶中的长板发挥作 用；
* 从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训--加强每块 板的综合实力，使木桶能适应装多种物品；
* 注意提高人文素养的培训--桶底不能漏。

4. 企业成长与企业培训

创业 整合 规范 精细

培训 业务培训 管理培训 内部为主 核心竞争力培训
特点 销售培训 全员培训 外部为辅 专业化分工培训
外部培训 机构完整 体系建立 培训体系完善
有负责人 整体协调性强

培训 无流程设计 应急性突出 培训部门无力 增加创新性
问题 凭领导直觉 无系统计划 推动改革 如何提高全员
无预算 综合能力
无标准

第八章 绩效管理
* 作为一个管理人员，你在工作中最棘手的问题是什么？
* 作为一名员工，在工作中最令你恼火的事情是什么？
* 亨利.福特的发现与双马事件的启示
一.绩效管理的地位 权然后知轻重，度然后知长短， 物皆然，心为甚。--孟子
1.绩效的定义与特点
（1）绩效是个人或系统所做的事情，绩效衡量是对所 做事情的量化，绩效评估是对价值或量化了的 绩效的质量的评价。
工作绩效模型
内因 技 能
激 励
绩 效
外因 环 境
机 会
P = f ( S O M E )
绩效 = f ( 技能 ×机 会× 激励× 环境 )



（2）特点：
a.多因性-受制于主客观多种因素影响；
b.多维性-需沿多种维度去分析与考评；
c.动态性-绩效是会变化的。

2 . 绩效管理中存在的问题
（1）与企业战略实施相脱节；
（2）考核流于形式；
（3）各级管理者未能承担相应的责任；
（4）指标没有重点，形式单一，无法实现对所有员工的 牵引；
（5）仅关注短期业绩与财务指标，忽视经营安全；
（6）忽视员工全方位参与，使绩效管理仅成为绩效考核。

3.绩效管理体系的作用和定位
（1）绩效管理与企业价值链的关系

经 营 客 户


企业的可 顾客忠诚 顾客满意 为顾客 优质的产品
持续发展 创造价值 与服务

企业经营价值链


企业人力资 HR产品 员工需求满足 员工满意 员工生产率
源开发管理 服务提供 个人价值实现 与素质

经 营 人 才

价值创造 价值评估 价值分配

（2）绩效管理体系的定位

战略
基础环节

组织机构设置
职责职种划分

潜能评价体系 任职资格体系


中枢和关键
绩效管理体系


培训开发体系 薪酬管理体系

激励环节


（3）绩效评估的流程

评估基础
工作要领
.绩效标准

辅导检查 评估过程
能力提高 实施及诊断

反馈.总结
改进计划

二. 建立与选择有效的绩效管理体系

1. 绩效管理的循环过程


战 略 目 标

改进与再计划 绩效指标与目标


绩效评价与反馈 计划与标准


绩 效 辅 导

2. 建立有效绩效管理体系的前提
* 企业的战略是什么？
* 成功的关键因素是什么？
* 什么是关键绩效？
* 怎样处理好绩效考核的基本矛盾？
* 如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长，突出重点与均衡发展，定 量考核与定性评价之间的关系？
* 是考核结果还是考核过程？
* 应当建立一种什么样的运营机制？

3. 根据工作性质及责任不同设计不同的绩效管理方式
（1）职类划分
a.管理类：对企业经营与管理系统的高效运行和各类经营决策的正确性承 担直接责任；
b.技术类：对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任；
c.作业类：对产品产量、质量、生产成本承担直接责任；
d.市场类：对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任；
e.专业类：对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质 量承担直接责任。

（2）依据部门责任不同建立的关键绩效评价体系示例

* 市场部 市场份额指标 ：销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率等
客户服务指标： 投诉处理及时率、客户回访率、客档案完整率、客户流失率
经营安全指标： 货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比

* 生产部 成本指标： 生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率
质量指标： 成品一次合格率
经营安全指标： 原料周转率、备品周转率、在制品周转率

* 技术部 成本指标 ： 设计损失率
质量指标 ：设计错误再发生率、项目及时完成率、首次设计完成到产前修改 次数
竞争指标 ： 在竞争对手前推出新产品的数量、销量

* 采购部 成本指标 ： 采购价格指数、原材料库存周转率
质量指标 ： 采购达成率、供应商交货一次合格率

* 人力资源部 经营安全指标 ： 员工自然流动率、人员需求达成率、
培训计划完成率、培训覆盖率

（3）绩效目标衡量标准的设定
符合 挑战性 ＋ SMART 原则
Specific – 目标是否具体 Measurable – 目标是否可测量
Action-oriented - 行动导向
Realistic – 目标与工作是否紧密相关 Time-bound - 时间限制
示例： 客户服务秘书的任务目标

不符合SMART 符合SMART

*提高电话提听质量 提高电话接听质量，于ｘ月ｘ日前按公司规定
100%完善客户档案资料

*提升客户服务满意度 本月内确保客户投诉率为零

*按时完成销售计划 本月计划完成回款200万，完成销售目标300万

在八大系统用户中推荐公司新产品DW100癍DW600，
*向关键客户电话推荐新产品 确保于ｘ月ｘ日前与八大系统中每位用户进行一次 有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于
DW100和DW600的市场调查反馈报告

4.关键业绩指标（KPI）体系的选择
（1）成功关键分析法

市场竞争力 当期接团次、人次、营业收入
市场领先 市场拓展力 新客户数量、新业务营业增长率
品牌影响力 市场宣传的有效性

客户服务 客户满意 客户对品牌认知度、每团次客户投诉量
客户资源管理 客户档案管理


应收帐款 回款速度、期限、呆坏帐数量
利润增长 费用控制 办公费用、业务招待费用
纯利润 纯利润达成率

人员 骨干人才离职率、干部输出数量
组织建设 纪律 执行总公司政策情况
文化 员工综合满意指数


（2）平衡记分卡与策略目标分解法
a. 平衡记分卡（Balanced Scorecard---BSC）


财 务 角 度
目标 考核指标


创 新 与 学 习 顾 客 角 度
目标 考核指标 目标 考核指标



内 部 业 务角 度
目标 考核指标


* 现代绩效考核体系

※ 财务指标 -- 投资收益、销售收入、利润率、流动比、速动比、资金 周转率、资本结构、资本积累率

※ 非财务指标--
＃与顾客及市场有关的指标：市场占有率、销售增长率、顾客满 意度、为客户服务水平、长期客户数；
＃与创新有关的指标：技术领先度、新产品销售比重、新产品开 发速度、对市场反应速度、专利数；
＃与员工参与相关的指标：员工满意度、员工流失率、年人均合 理化建议数、员工在职培训水平；
＃与内部管理有关的指标：劳动生产率、成本水平、质量、安全等。

b.策略目标的分解与确定
第一步：界定企业发展阶段及战略重点

产品成熟 发展阶段

技术能力

市场空间 发育阶段

生产能力
萌芽阶段
投资回报

第二步：分析影响战略展开的要素，确定驱动指标
*技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性）
*产品准备（产品的市场需求、市场空间、利润空间等）
*人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备）
*生产准备（原材料、设备、厂房、土地、劳动力等生产要素的准备）
*资金准备（所需资金、融资渠道等）

第三步：建立与财务指标的联系及二级指标的确定

战略目标
获取更多的发展机会和人才 后置



财务策略目标
收入的增长与收入结构的改善


客户策略目标
取得客户对公司和产品的认可



内部运营策略目标
完善产品质量，促进产品更新换代


员工管理策略目标
人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高 先行



（3）标杆基准法

* 详细了解企业关键业务流程与策略，找出企业运营的瓶颈；

* 深入分析标杆企业的经营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优势的来 源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程与系统标杆），总结其 成功的关键要领；

* 将标杆企业与本企业业绩进行比较分析，找出差距，确定适合本企业的、 能够赶上甚至超过标杆企业的关键业绩指标。

三、企业如何做员工满意度调查
1. 企业为什么要做此调查
*了解员工对公司真实的评价和员工需求
* 诊断公司在管理上存在的问题及主要原因；
* 为管理改进指出方向；
* 激励和增强员工对企业的认同感、归属感， 增强向心力和凝聚力。

公司成长与发展（投资者满意）




顾客满意度 员工满意度
（市场占有状态） （薪酬、晋升、发展、增值感）


2. 克服难点
* 摆脱心理与传统压力，使员工真正积极参与；
* 使主管真正重视，中高层管理者全面关注；
* 调查问卷设计的方向性、科学性；

3. 有效的调查程序
(1) 高层管理者专注度的展示 → (2) 调查问卷的设计、研讨及确认→ (3) 宣传与炒作→ (4) 实施操作 → (5) 问卷统计分析与编写报告→ (6) 管理层内部评估→ (7) 公布报告 颁布跟进措施计划 → (8) 考察改进状态及效果→
(9)总结


4. 员工满意度指标体系（方案设计）
(1)工作本身：
工作技能的多样化；
工作内容的完整性；
工作结果的意义；
自主权；
反馈。

可列问题举例： 我的工作绩效能及时得到反馈。
我喜欢我目前的工作。
我的工作能体现我的价值。


(2) 薪资福利：
工作报酬；
工资、奖金、福利；
其他的奖励政策。

可列问题举例：

我对目前的薪资福利比较满意。
我了解公司员工可享受哪些福利待遇。
与同行业的工作岗位比较，我的薪资福利公平合理。

(3) 培训发展：
职位晋升
职务成长
工作发展
潜力培育提升
事业前程
可列问题举例：
对我晋升的机会满意。
对我晋升的方向满意。 新机会出现时是合适的人得到的。
我在公司得到公正的机会考虑。
我喜欢参加人力资源部组织的培训。


(4) 工作关系：

部门内部的沟通情况
部门之间的沟通情况
同直接主管、同事、部门之间的关系

可列问题举例：
对公司的重大事情，我比较了解。
我觉得公司同事关系融洽。
在我们公司部门之间存在良好的沟通。
主管对分配给我的任务常不能解释清楚。


(5) 管理领导：

管理风格、水平
策划、组织能力与水平
开拓胆识
创新能力
关爱下属

可列问题举例：
我对部门经理有信任感。
我的上司完全能胜任他的工作。
我的上司能有效地调动下属的积极性。
公司经理层的创新意识很强。


(6) 企业文化：
公司的经营理念
核心价值观
公司经营管理的行为模式
员工的认同度
企业文化对公司成长的实际效用

可列问题举例：
在公司里不管是什么身份，都能得到应 有的尊重。
公司的每位员工都在为公司的发展竭力工作。
公司所宣传的与公司所实践的完全一致。
我了解并认同公司的经营理念与核心价值观。


(7) 其他：
顾客满意度
资源运用状态
离职原因
承诺
……

可列问题举例：
顾客对我公司的产品是赞赏的。
公司资源运用充分合理。
员工离职大多是由于对公司ｘｘ方面不满。 两、三年之内我不会想离开公司。



(8) 开放式问题
您最喜欢公司的是什么？
公司最需要改进的是什么？
您工作中最大的挑战是什么？ 您在完成工作中的最大障碍是什么？
其他您想要陈述的内容是什么？

第九章 确定薪酬 恶是枯干。--罗丹
你拿到100万元后会去干什么？
一、公平与竞争

１.关于“各尽所能，按劳分配”
（１）“按劳分配”理论的由来
*《哥达纲领批判》中的定义
* 苏共“十六大”政治报告
* 中共“十六大”政治报告中的有关论述
（２）缺陷
* 按劳分配实现的充分必要条件与实践的矛盾
* 定量化难度大，难于评判简单劳动与复杂劳动
* 忽视价值实现过程由脑力劳动开始




（３）简单化理解与实行“按劳分配”的影响
* 否定竞争与复杂劳动，形成脑体倒挂
* 与片面主人意识结合，追求盲目充分就业
* 人浮于事与大锅饭


（４）全面理解“劳”与协议工资制
* 活劳动-潜劳动-物化劳动
* 绩效-能力-强度-责任

２.选择公平
（１）亚当斯公平论
０p/Ip=０r/Ir
p值＜r值则感不公平
唯一调整措施为 下降Ip
（２）公平的不同标准
* 贡献率-获最大平均生产率
* 平均率-易获群体稳定-火地岛达尔文的发现
* 需要率-向特殊者倾斜，而引起不满
* 关于平分２００美元的选择
选择标准 穷人 富人
心理承受 ５０ １５０
补偿 １５０ ５０
按比例平分 １００ １００
按实际所得 ４８ １５２



* 效率优先，贡献为主

“调整职工收入分配结构，工资收入与企业效率和职 工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制”
-《规范》第２３条

许继集团有限公司的分配制度改革

３.在“５９现象”的背后
（１）难当的国企老板
（２）对“５９现象”的分析
* 反复出现的问题需从制度上找原因；
* 最便宜的企业家与最昂贵的企业制度；
* 不承认能力产权的经济理论；
* 经营者能否象关心自己资产一样关心国企， 是搞活国企的关键。
（３）企业家身价与企业家职业化
* 对人力资本问题的一种分析；
* 关于年薪制与股票期权制；
* 全面实施的难点；
* 改革思路：实施任职资格制度-全员竞争上岗-选 聘连带责任制度-改革考核与规范法人治理结构


（4）员工持股（ESOP）--让企业成为大家的企业
a.作用： * 将员工利益与企业利益紧密结合；
* 吸引人才，稳定队伍；
* 双刃剑--风险与利益共存。

b.实施手法： * 成立基金（员工持股会），悬置帐户，实施管理；
* 自愿广泛参与，获益限制；
* 股权获得，形式多样；
* 多样投资，股票回购；
* 价值评估，利益分配；
* 公司补贴与奖励。


4 . 21世纪薪酬体系的发展趋势
（1）员工忠诚度普遍下降-创造地开拓薪酬体系：短期报 酬与长期报酬相结合。
（2）新经济游戏规则：人工成本绝对值上升， 相对值下降。
（3）薪酬水平成为企业竞争力的杠杆。

内外公平
层次需求 劳资互惠
薪酬管理原则
有限激励 支付效率
能力开发

（4）薪酬设计的趋势
职位差别加大-年资趋中化-学历差别加大-结构简 单化-动态比例加大-市场决定水平-高薪低龄化- 与业绩挂钩加重
是“得到的取决于付出的”？
还是“付出的取决于得到的”？
二、薪酬体系与薪酬管理
1.薪酬的概念
（1）薪酬与工资
* 工资 - 劳动力价值（价格）的货币转化形式
* 薪酬 - 雇主支付的劳动报酬
（2）薪酬是把公司战略与价值观付诸实施的管理流程
（3）薪酬是连接雇主与员工的纽带
（4）薪酬体系是公司战略与公司文化的组成部分

2.薪酬体系的构成
性质 决定因素 特点

基薪 保障性 个人价值 基本稳定
（工资） 职位价值 差别性、刚性
法定因素 等级基础
津贴 补偿性 脑体力消耗 因岗而异
费用消耗 灵活性强
无法攀比
奖金 激励性 个人业绩 与业绩挂钩
企业业绩 弹性最大
后发性
福利 补充性 企业业绩 无差别性
保险 保障性 法定因素 免税性
全员性
专项性

3.基薪制度的类型
（1）年功序列型
* 优点：符合收入心理预期
内部变革阻力较小
* 缺点：脱离工资本源概念
缺乏量化评价
易形成人浮于事
（2）岗位技能型
* 优点：同岗同酬
岗位技能差别与工资差别对等
* 缺点：对调动潜力影响小
内部变革阻力大
（3）业绩型
* 优点：便于计算、理解
公平、同劳同酬
* 缺点：复杂劳动量化难
易忽视对企业整体能力的改善
标准化作业下激励作用小
结构工资

4. 薪酬管理的基本流程


薪酬策略 薪酬评估
经营战略 企业效益
企业文化 团队士气
HRM战略 人工成本



薪酬制度 薪酬水平 薪酬调整
薪酬体系 薪酬定位 调整方向
薪酬结构 绝对水平 调整依据
薪酬支付 相对水平 调整方法

5. 薪酬发放的激励效应 - 公开还是秘密？

公 开 秘 密
激励 增加透明度 伴随不信任感
效果 强化“他比” 避免组织内“他比”
主观“不公平”感 可特殊分配
员工心 满足荣誉需要 无“应激压力”
理健康 有“应激压力” 无公开激励
追求金钱倾向
人际 易建立相互信任气氛 维护表面和谐
影响 一旦冲突更为激烈 易引起猜忌
隐晦与破坏性冲突
管理 增强反馈杜绝弊端 管理者自主权大
方式 促使公平决策 缺乏反馈
限制管理者自主 难于调动竞争

三、基薪制度的合理设置
1.得分-因素法
（1）职务分类 *生产维修、仓库、销售、服务；
*办公室、业务与技术一般人员；
*高级业务技术、管理人员； *最高层管理人员
（2）确定职务要素：
*工人-教育程度、经验、独立工作能力、体力要求、脑力或视 力要求、设备或工艺责任、工作环境条件、材料 或产品责任、对别人安全所负责任、对别人工作 所负责任、危险性；
*管理者-管理能力、解决问题能力、创造能力、分析能力、经 济责任、独立工作能力、适应能力、工作经验、 教育程度。
（3）确定各职务要素的档次及分档标准；
（4）给不同档次赋以分值；
（5）根据职务要素的重要程度确定分配权数；
（6）划分基薪等级。


级别 职位分值 工资等级
分值 一 二 三 四 五 -139 12
要素 140-161 11
1.知识 14 28 42 56 70 162-183 10
2.经验 22 44 66 88 110 184-205 9
3.才智、创造力 14 28 42 56 70 205-227 8
4.体力 10 20 30 40 50 228-249 7
5.注意力集中程度 5 10 15 20 25 250-271 6
6.对仪器设备所负责任大小 5 10 15 20 25 272-293 5
7.对材料或产品所负责任大小 5 10 15 20 25 294-315 4
8.对他人所负责任大小 5 10 15 20 25 316-337 3
9.对他人工作的责任大小 5 10 15 20 25 338-359 2
10.工作条件优劣 5 10 15 20 25 360-381 1
11.危险性 10 20 30 40 50 382- 1A


2.建立薪金比率


薪金
额度








工作评价分数

第十章 激励
灵魂的必需品是无法用金钱购买的。--梭罗
一.内容激励
1.马斯洛的需求层次论
绩效=能力ｘ积极性

需求 自我实现
强度 尊重
社交
安全
生理



需求心理的发展趋势

需求层次--激励--管理对策

需求层次 激励（追求的目标） 管理策略
工资 待遇奖金
生理需求 健康的工作环境 保健医疗设施
各种福利 工作时间
住房福利设施
职业保障 雇佣保证
安全需求 意外事故的防止 退休金制度
保险制度
良好人际关系 协谈制度
归属需求 团体的接纳 利润分配制度
与组织的认同感 团体活动
互助金制度
教育培训
地位、名誉 人事考核
尊重需求 权力、责任 晋升 表彰
与他人收益的比较 选拔进修
委员会参与制度
能发展个体的组织环境 决策参与
自我实现 具有挑战性的工作 提案制度
研究发展计划


2. 赫茨伯格的双因素理论
* 保健因素：工资水平、工作条件、职位保障、 政策的公平合理性等
* 激励因素：工作成就、地位、被赏识、挑战性 工作、责任和前途等
３. 麦克利兰的成就激励理论
自我激励的高成就者特点： * 喜欢设置自己的目标，不满足于随波逐 流， 喜爱研究问题；
* 选择目标时适中并有挑战性，回避过份的难度；
* 希望尽快知道结果，喜欢能立即有所反馈的任务。


二.过程激励
1. 期望理论（勒温、佛隆、波特-劳勒）
* 个人和环境的组合力量决定一个人的行为；
* 人们自主决定着他们自己在组织中的行为；
* 不同的人有不同类型的需要和目标；
*人们根据行为所可能得到结果的程度，在变化的环境 中作出他们自己的决定。
激励强度＝期望值ｘ效仿

期望 关联性（出色绩效将获得的后果的可能性）
（努力将导致出色绩效的可能性） 被群体认可
努力 绩效 加薪 积极效仿-消极效仿
工作保障 （对特定后果的感觉量度）
个人 环境 晋升


2. 公平理论（亚当斯）
* 社会关系象交易过程，人们做出贡献就必然期望获 得利益；
* 人们将自己的境况与他人作比较来判断是否公平；
* 可能的行为方式：

人们能够提高或降低他们的投入，直至一个可能 公平的水平；
人们可能改变他们的收益来获取公平；
人们可以曲解他们的投入和收益；
人们可能离开组织；
人们可能改变他们的对比群体；
人们能够曲解别人的投入和收益。

三.调动员工积极性
1. 对积极性的考察分析
* 分析程序
程序 绩效收集 行为调查 态度分析 需要解剖 决策

要求 找出能力与 找出客观 找出主观原因
劳动条件原因 环境影响


提问 效率、质量 他怎样工作？ 他为何 他企求 怎能使他 成本怎样？ 这样工作？ 什么？ 更好工作？

* 调动积极性的手法

内外剌激 → 需要 → 动机 → 行为 →目标


2. 获取员工态度的调查表

我所在的单位是工作的好地方。
如果我努力的话，在公司里会有出头之日。
我所在公司的薪水待遇比其他公司好。
我公司晋升方案很公平。
我了解公司所提供的各种福利措施。
我的工作可以发挥我的才能。
我的工作富有挑战性，但不会负荷过度。
我信赖我的上司。
我可以自由地和上司讨论任何问题。
我很清楚公司对我的期望和要求


3. 语言的艺术-领导要诀３０字
七字诀：对不起，是我错了。
六字诀：您有什么建议？
五字诀：就照你的办！
四字诀：我们一起…
三字诀：干得好！
二字诀：谢谢！
一字诀：请…
无字诀：微笑

智 - 博 拙 - 辨 富 - 雅
贫 - 利 贵 - 势 贱 - 谦
勇 - 敢 辩 - 要 过 - 锐

第十一章 建设高效学习型团队

一、 关于学习型组织
1、为企业生存和发展找出的一条新路


2、学习型组织的涵义
（1）什么是学习
（2）世界不应有失败的学习型组织
（3）任何组织中都蕴藏着巨大的潜力 （4）学习型组织的判断标准
a.能不断检测自身经验，并对此有结构性保证；
b.有不断生产新知识的能力，并能将之付诸实践；
c.成员能分享组织中的知识；
d.组织中的学习与组织目标息息相关。

二、自我超越
1.引导个人学习
英特尔总裁贝瑞特的魅力
2、自我超越的目标驱动
人群生存状态与所持目标状态的关系




（１）格式塔心理学的启示
* 完整的目标往往从不完整开始；
* 把目标建立在想往的基础上；
* 不完整-风险-利益；

毕加索：创造性张力来自始终把自己的行为与自己的目标保持一致。

（２）运用网状激活系统与潜意识
* 想方设法走出舒适区
花岗岩公司的短额付款-柯林斯教授的红旗法-戈尔公司： 雇员有权解雇部门老板；

* 发挥潜意识，超越行为惯性


行为惯性的特征：
战略架构成为障眼物-费尔斯通公司的遭遇；
程序变成例行公事；
关系变成桎梏；
价值观变成教条-宝丽来公司兴衰；


请选择唯一最为关注的一项因素

成就 金钱 权力 诚实 安全
情谊 效率 智慧 自由 刺激


员工最期望领导？样的魅力

特点 受欢迎的%

诚实 87%
高瞻远瞩 71%
鼓动性强 68%
精明能干 58%
公正 49%
善于提供支持 46%
襟怀宽广 41%
才智过人 38%
直率 34%
勇敢 33%




自我超越=激发创造性的张力
=突破极限，实现自我
=追求终极目标，实现愿景
=个人成长的学习与修炼
=自我解放，扩大自我
=开发自我潜能
=活出生命的意义
=自我革命

三、改善心智模式
1.什么是心智模式
深藏于内心的个人了解外在世界及采取行动的一些习以为常的、理所当然的想法、成见、假设、印象，它影响个人对事物的真切了解，影响人的态度与行为。
尼克松竞选-晚婚晚育好-麦肯母

2.去除组织的学习智障
（1）局限思考-拆解曰本汽车的发现 （2）归罪于外-产品滞销的怪圈
（3）缺乏整体思考的主动积极-汉诺瓦保险公司的选择
（4）专注于个别具体事件-98商厦倒闭现象
（5）煮青蛙的故事-张良奇的崛起
（6）从经验学习的错觉-雀巢咖啡的成功
（7）管理团体的迷思-熟练的无能

3.心智模式的修炼
（1）辨认跳跃式推论
* 探寻思考上的盲点-猪与母猪
* 练习左手栏-去除自我防卫
* 兼顾的探询与辨护-开放与去除自以为是
（2）凝聚组织的心智模式
* 把传统的企划工作视为学习过程-壳牌石油的“未 来情境法”
* 成立内部董事会，与部门主管形成正式的报告互动关系-汉诺瓦公司信条

四、建立共同愿景
斯巴达克斯军队的共同愿景与全息激光摄影
1.什么是共同愿景
组织中所有成员心中共同追求的图象，它源于共同关切，高于现实，深入内心，具有很强的感召力，能激发出所有成员的创造性冲动。
愿景-追寻到哪儿去？
使命-为什么而追寻？
核心价值观-如何追寻？
目标-期望在短期内可达到的里程碑
松下公司的自来水经营理念
2.建立共同愿景的修炼
（1）鼓励个人愿景

处理目前问题 所需时间 －

- 可用于实现愿景的时间不足
－ 十
汇集愿景所需时间 对愿景的专注
＋
十
彼此探询愿景的时间或精力 谈论并开始 看法的分歧 十
一- ＋ 追求愿景
＋
开辟出不同 共有愿景 互相冲突＋
的愿景 对愿景的热忱 的清析度 的愿景
－ ＋ － ＋ 极端化作用 探询调和
一 一分歧的能力
彼此的一体关系 一 ＋ － -

愿景与现况
之间的差距
气馁 ＋
－
保持创造性张力
的能力



（2）塑造整体图象
授权=愿景+沟通+定位+自我管理
（3）决非官方说法
（4）不是单一问题的解答
（5）学习聆听

五、团队学习
1.学习的最佳单位 （1）臭皮匠团队
* 遽下结论型
* 难做决策型
自卫妨碍集体学习 片面看待与处理冲突妨碍集体学习
（2）整体搭配与潜在的团体智慧
天鹅飞行-通用的“集镇居民会议”与梦想会议
试验：沙漠中死亡人身上未打开的包里是什么？
2.有效深度汇谈的条件
（1）集体“悬挂”假设
（2）视彼此为工作伙伴
（3）掌握深度汇谈精义与架构的辅导者


3.有效深度汇谈的阶段
(1)歧见带来混乱
(2)面对冲突的根源
(3)大容器中的探询
(4)激发共同创造力

六.系统思考
彼德.圣吉：今天我们的世界如此不健康，跟我们没有能力把它当成一个整体有极大关系。
1.管理系统的结构与行为
（1）寻求有序
（2）单向有序作用 （3）互动循环有序作用


2.系统思考的三种因果键与环路
（1）正相关键与增强环路
（2）负相关键与调节环路
（３）滞延因果键与带有时间滞延的调节环路
３.九种系统基模
（１）反应迟缓的调节环路
（２）成长的上限
（３）舍本逐末
（４）目标侵蚀 （５）恶性竞争
（６）富者愈富
（７）共同悲剧
（８）饮鸩止渴
（９）成长与投资的不足



一、反应迟缓的调节环路

实际状况


滞延


调整的行动

延缓发布命令，耐心渐进调整；
改造系统，减少滞延；
正视波动，适度反应，防止放弃。

二、成长上限

限制因素
的情况

促进成长 同 反 抑制成长
的要素 成长的情况 的要素 反

同 同

不要推动增强环路；
调整增强环路因素；
去除或削弱限制根源。

三、舍本逐末
症状解

同 同

反
问题症状 副作用
反
滞延

同
根本解
反
寻找根本解；
以使用症状解来换取时间。

四、目标侵蚀
反

目标
降低目标

同 同
差距

反 同

实际状况 改善状况
的行动
同

滞延 尽一切可能坚持最关键的目标

五、恶性竞争
同
同 甲的成果 甲对乙
的威胁
滞延 反

甲的活动 乙的活动

同 反 滞延

乙对甲 同
的威胁 乙的成果

六、富者愈富
同

甲的表现
给甲的资源 重视整体均
.同 衡发展的更
上层目标；
同 另辟新源；
分配给甲 将同一资源
相对于给乙 区分规划。


反 给乙的资源
乙的表现

反



同。

七、共同悲剧
甲的
同 净益 同
自我与外部管制 甲的活动 同
对资源的运用；
参与者共同设计 资源的极限
调节机制，管理 同
共同资源。 同 滞 反 个别活动
全部的 延 所得到的
活动 资源
同


乙的活动 同
同
乙的 同
净益






八、饮鸩止渴
同

问题 对策

同 反

关注后遗症影响，
屏除带后遗症的 滞延
短期对策；
寻求妥善的长期 后遗症
对策。 同






九、成长与投资不足

同 同
需求
反
成长的行动
同 绩效 绩效标准
同 反
确有成长潜能， 同
应在需求 产能 认知的
前尽速扩充产能； 同 投资需求
坚持关键绩效标淮；
仔细评估产能与未来需求； 滞延 同
成长已减缓，应限制增强
环路，致力扩充产能。 产能的投资








4. 由系统思考引伸的启示


a.结构影响行为；
b.结构并非是对个人的外部控制，人自身的决策及行为是结 构的重要组成部分；
c.在机能失调的系统中，任何个人都注定要失败（个人绩效 在很大程度上取决于个人从属的系统）。









管理九段位

*创业阶段 1.经验管理
2.成本管理
3.效率管理

*成长阶段 4.人性管理
5.质量管理

*成熟阶段 6.知识管理
7.创新管理
8.文化管理
9.战略管理









廿世纪人类最大的悲哀是—当他们死去的时候，他们还不知道在自己的身上蕴藏着极大的潜能。

-- 舒尔茨．

寻求竞争优势-人力资源管理与开发(ppt)