人力资源管理讲座(ppt)
人力资源管理讲座
问题与思考
企业核心竞争力的基础与核心是什么？
保持企业高速持续发展的根本动力是什么？
人本管理的核心理念是什么？
现代企业人力资源管理的特征是什么？
如何做好人力资源管理工作？

主题目录
人力资源管理概说
工作分析
绩效管理
奖酬激励
第一部分：人力资源管理概说
人力资源管理的作用
人力资源管理的发展
人力资源战略管理
人力资源部门与直线部门的分工合作


人力资源成为企业考虑首要问题
HRM的演化：从优化到创新
PM与HRM的差异
人力为成本
员工是手段
被动反应
执行层
以事为核心
事务性
中兴通讯的人力资源“大厦”
战略性人力资源管理
人力资源管理者的角色定位
为开发远景目标和价值提供咨询；
高级管理团队成员创造联合解决方案；
把人力资源实践与战略相联系
人力资源管理新角色定义
第二部分：工作分析
工作分析的内容
工作分析的作用
工作分析方法
工作分析步骤
工作分析的结果——职务说明书
第三部分：绩效管理
绩效的含义与特点
绩效考核方案
KPI考核体系
从绩效考核到绩效管理

绩效的含义
绩效是经过组织评定的工作行为表现与工作结果。

绩效的成因
P=F（SOME）
绩效 performance
技能 skill 激励 motivate
机会 opportunity 环境 environment
潜 能
工作过程 绩效
工作结果 绩效考核体系的设计（框架）
考核目标 ——
奖酬挂钩 职务调整 绩效整改
考核主体 ——
上级 同级 下级 职工代表 客户 自我
考核对象
部门考核 人员考核，应当采取分类分级考核，强化部门与个人的连带责任
绩效考核体系的设计（框架）
考核内容——
德 能 勤 绩，重点是考绩
考核指标——
考核内容的具体化，定义明晰
考核标准——
确定各项指标的权重
确定各个指标的评分标准

绩效考核体系的设计（框架）
考核周期——
月度考核 季度考核 年度考核
考核程序——
组织动员 实施考核 核实评定 沟通反馈
考核方法——
业绩核算 述职评议 综合考评
绩效考核体系的设计（框架）
考核监督——
考核委员会 职代会 群众 被考核人
申述举报与处理的程序和规则
考核面谈——
确认成绩 发现问题 分析原因 研究整改
考核兑现——
职务调整 薪酬调整 荣誉奖励


绩效管理的程序
员工与主管沟通
KPI考核体系
KPI（关键绩效指标）
--KPI是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。
--是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。
---KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，与较难量化的工作目标共同构成“综合记分卡”的内容。
KPI考核的特点
把公司战略愿景与个人工作联系起来
把外部客户价值与内部业务结合起来
把长远目标与具体工作目标联系起来
使功能性管理转向业务流程性管理
指标少而精，抓住关键领域与核心因素
如何设立绩效目标--KPI的分解
战略目标

KPI
宏观组织 主要业务流程
支持性KPI
微观组织 细化的流程
业绩衡量指标

更微观的组织 更细化的流程
如何设立绩效目标--KPI体系的建立


因果分析（鱼骨图）

价值链
价值链：是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。
基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。
支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。


设置KPI应遵循的原则

（1）将公司远景、战略与部门和个人运作相连接
（2）与内外部客户的价值相连接
（3）具有长远的意义(除非公司的战略发生变化)
（4）少而精，可控制、测量(对部门)
（5）基于战略与流程而非功能(不是部门的功能的提炼)
（6）必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持
（7）其结果须与个人薪酬挂钩
KPI的衡量标准
明智的（SMART）
具体的 (Specific)
可衡量(Measurable)
可达到的(Attainable)
相关的(Relevant )
以时间为基础的(Time--based)
实施KPI中的六大问题
问题1：不同岗位应有不同的指标组合：

效益类（%） 运营类（%） 组织类（%） 工作目标类（%）

公司总裁 70% 20% 10%
研发负责人 10% 50% 10% 30%
销售人员 60% 10% 10% 20%
实施KPI中的六大问题
问题6 激励指标与控制指标相结合
例：对研发人员的KPI
激励指标：新产品销售额、老产品毛利总额
约束指标：研发人员人均毛利、因设计质量发生的费用、BOM准确率、内部客户满意度
绩效管理的系统整合
分工合理:组织设计 工作分析
竞争上岗:人事配合 用人所长
爱岗敬业:工作责任感 价值感 成就感
考核评估:客观公正 实事求是
奖酬激励:效率优先 兼顾公平
管理沟通:积极反馈 化解矛盾
业务培训:提高技能 拓展能力
企业文化:团队建设 自主管理
第四部分：奖酬激励
激励的基本思路与原则
薪酬体系设计框架
薪酬管理系统
公司岗位薪点工资制分析

薪酬激励的五大原则
竞争性原则（市场竞争标准）
公平性原则（外部公平、内部纵向和横向公平）
激励性原则
经济性原则
合法性原则

负激励与惩罚——推动倒逼机制
短期激励与长期激励
薪资福利市场化：通过与目标市场薪资水平的横向比较，保持外部公平性，它是人才市场化的必然产物；也是企业吸引人，留住人的最根本体现。
行业薪酬水平调查
社会薪酬趋势调查
竞争对手同类岗位薪资比较
员工满意度调查
以业绩为导向：在薪资管理政策中强化对员工业绩的反馈效应，坚持对业绩优秀的的部门与员工给予重点激励。
实施全面绩效管理
薪资体系设计方面体现绩效的弹性
及时性激励措施



以职位评价为基础：通过科学评价岗位贡献价值，建立岗位与员工技能并重的岗位技能工资体系，保证内部公平性。
工作分析
职位评价
薪酬设计
薪酬管理系统
薪酬调查（外部调查和内部调查）
根据企业战略和企业文化确定薪酬战略
薪酬决策三大问题
薪酬水平（领先水平、平均水平、保守水平）
薪酬体系（技能、岗位、绩效）
薪酬结构（单一、多元含工龄、技能、绩效、岗位）
岗位评价（岗位的相对价值）
薪酬制度设计（岗位薪点工资制）
薪酬计划实施（职务变动、绩效考核、岗位培训）
薪酬调整（绩效、年功、生活指数、政策法律）

小结
建立人力资源管理的3P模式
职务管理POSITION MANAGEMENT
绩效管理PERFORMANCE MANAGEMENT
薪酬管理PAY MANAGEMENT
实现人力资源管理的3高目标
队伍高素质 工作高绩效 待遇高奖酬





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