人力资源管理的职能及部门设置(ppt)
人力资源管理
李绪红

人力资源管理的职能及部门设置
人力资源的配置
人力资源规划、招募、选拔、调配、提升等
培训与开发
技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等
工资与福利
绩效评价、报酬、激励等
制度建设
组织设计、工作分析、工作设计与再设计、员工关系、员工参与管理、人事行政
多国背景下的HRM
人力资源管理的内容框架
战略人力资源管理(Strategic HRM): HRM 的战略角色
SHRM
传统人事管理和现代人力资源管理的差异

What do they consider?
一、人力资源计划 (Human Resource Planning)
预测组织未来经营对人员的需求和组织内外部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有适当的人员。
7W: who, what, when, where, how, why, for whom
为什么要制定人力资源计划？
招募计划：避免料想不到的人员短缺
确定培训需求：避免技能短缺
管理发展

组织人员流动的模型
人力资源计划的对象
总体层面(aggregate level)
着重岗位本身，而非其人选 ，适用中层以下的岗位
例：Duke Power公司：以关键性角色为基础的HRP
关键性角色(pivotal roles)：在企业经营中具有战略意义的重要工作。
支持角色(support roles)
个体层面(individual level)
着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外 重要

二、人力资源计划的步骤模型
1. 收集信息
A 外部经济环境 B 内部
1 经济:总体状况和特定行业状况 1 发展战略
2 技术，竞争 2 现有人力资源状况
3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况
4 类比和最好的经验的信息
5 劳动力市场
6 人口和社会发展的趋势
7 政府政策法规



II

续


2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位
3.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应
4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划
5.计划过程的反馈 A 预测准确吗? B 计划能否满足需求?

三、人力资源需求的预测
人员需求预测的方法
数学方法 ( Mathematical Methods)
前提假设
— 未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。
— 随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化
— 公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况
在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立
判断法 ( Judgmental Methods)
在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验和直觉进行预测。
简单数学方法 : 使用一个变量预测人员需求
生产率 ( productivity ratio )
每个工人每年生产多少个单位的产品
人员配备比 ( staffing ratio )
学习曲线分析 ( learning curve )
生产率随经验增加而变化
进步指数 ( progress index )
当产量增加一倍时，生产所需时间减少到的百分比
复杂数学方法 :使用复杂的统计技术
多元回归（Multiple regression）:
使用与劳动力需求相关的一些变量来预测未来人员需
要，如销售额、利润、投资额 、GNP等
线性规划（Linear, or goal, programming）
在一些限定条件下，确定雇员水平
如：薪资总额预算、 不同种类工作的最大和最小的比例、 产量的最大和最小值等

判断法 ( Judgmental Methods)
自下而上预测法 ( Bottom-up, or Unit )
每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。
例：Houston Lighting & Power 公司的自下而上计划系统 (1980s)
自上而下预测法 ( Top-down forecasting )
德尔菲法 ( Delphi technique)

德尔菲法 ( Delphi technique)
有结构的专家预测法
四、劳动力的供给
内部： 组织内部所有的员工
1 资料库
技能清单（Skills inventories)：记录员工的经验、背景和特殊能
力的手工编制或计算机化的系统
人力资源信息系统（HRIS）：所有有关员工及岗位的信息
2 内部供给分析
3 管理继任计划 (Management succession plan)
外部
Skills inventory
内部供给的分析
①、人员损耗分析
人员流出：解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、
丧失工作能力、裁员、辞职、内部提升
流动率：一年内离开的人员数
X 100%
每年员工的平均人数

②、Markov 分析法
流动可能性比例矩阵 ( Transition probability matrix )
在预测期间内( 通常一年)，某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性
③、替补图（Renewal,or replacement chart)

Markov分析
流动可能性比例矩阵(经验数据)
(期初) (期末) 职位A 职位B 职位C 职位D 离开
职位A 0.7 0.10 0.05 0 0.15
职位B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10
职位C 0 0 0.80 0.05 0.15
职位D 0 0 0.05 0.85 0.10

期初的人员数 职位A 职位B 职位C 职位D 离开
职位A 62 44 6 3 0 9
职位B 75 11 45 4 8 7
职位C 50 0 0 40 2 8
职位D 45 0 0 2 38 5
预测的期末数 55 51 49 48 29

例：Markov Analysis
Management succession plan （管理继任计划）
五、人力资源计划的整合模型
人力资源审计
外部挑战
短期 内部 替代图 接替计划

组织需求 需求 供应

长期 外部 外部供给
员工因素
制定计划

人力资源需求 人力资源供应
六、选择需求和供给的预测方法时考虑的因素
组织和环境的稳定性与确定性
数据的可获得性
员工的数量
资源的可获得性

预测的时间周期
管理层的信任性

七、特殊环境下人力资源计划的制定

一、工作分析（Job Analysis)
二、工作分析的理论基础
三、工作描述（Job Description)
又称工作岗位职责说明书，回答 “这一工作是做什么的？”
关于某一特定工作的内容、任务、职责、工作关系、工作条件及环境等的描述（WHC）
What：work activities
How: tools and equipment
Condition: context of the work environment
工作描述包括：
工作识别：岗位职务名称、职务编号、级别、主管岗位等
工作概述
工作关系
任务和职责
权力
绩效标准
工作条件和物理环境
··· ···

工作描述的要求
清楚
具体
简洁：短而准确
指明权力范围：包括本岗位及所有重要关系的权力范围
最后的检查：
问自己：“如果新员工阅读此工作描述后，是否能理解要做的工作？”
Dictionary of Occupational Titles
- Designed by the USES during the 30’s depression to help employers and employees to find a good match.
- A 9-digit code to identify the nature and degree of sophistication of the job
The DOT code
Bank Teller 211.362-018
四、工作说明书（Job Specification)
工作说明书包括
一般能力（智力） Intelligence
知识 Knowledge
技能 Skill
能力 Ability
态度 Attitude
其他相关条件：
年龄、性别、教育程度……
健康状况、运动灵活性、感觉器官灵敏度……
性格、气质……
经验……





JOB TITLE: Registered Nurse
JOB SUMMARY
Accountable for the complete spectrum of patient care from admission through transfer or discharge through the nursing process of assessment, planning, implementation, and evaluation. Each R.N. has primary authority to fulfill responsibility for the nursing process on the assigned shift and for projecting future needs of the patient/family. Directs and guides patient teaching and activities of ancillary personnel while maintaining standard of professional nursing.

RELATIONSHIPS
Reports to: Head Nurse or Charge Nurse.
Supervises: Responsible for the care delivered by L.P.N.'s. nursing
assistants, orderlies, and transcribers.
Works with: Ancillary Care Departments.
External relationships: Physicians, patients, patient's families.

QUALIFICATIONS
Education: Graduate of an accredited school of nursing.
Work experience: Critical care requires one year of recent medical/surgical experience (special care nursing preferred), medical/surgical experience (new graduates may be considered for non-charge positions).
License or registration requirements: Current R.N. License or permit in the State of Minnesota.
Physical requirements:
A. Ability to bend, reach, or assist to transfer up to 50 pounds.
B. Ability to stand and/or walk 80 percent to 90 percent of 8 hour shift.
C. Visual and hearing acuity to perform job related functions.

RESPONSIBILITIES
1. Assesses physical, emotional, and psycho-social dimensions of patients.
Standard: Provides a written assessment of patient within one hour of admission and at least once a shift. Communicates this assessment to other patient care providers in accordance with hospital policies .
2. Formulates a written plan of care for patients from admission through discharge.
Standard: Develops short and long term goals within 24 hours of admission. Reviews and updates care plans each shift based on ongoing assessment.
3. Implements plan of care.
Standard: Demonstrates skill in performing common nursing procedures in accordance with but not limited to the established written R.N. skills inventory specific to assigned area. Completes patient care activities in an organized and timely fashion, reassessing priorities appropriately.



五、工作分析的方法
关键事件法
Incident: Airport counter
7 o’clock at night, air traffic is very busy. A customer was in a sweat when he dragged two large suitcases to the airline counter. He complaint to the customer officer that the check-in procedure is too inefficient and complicated.
Without looking at the customer, the office said to the customer that if he wanted to have fast check-in, he should take the first class. The customer, as well as two other customers following him in the queue, were all mad at the officer. After a few minutes, these customers argued with the officer about his service attitude. Check-in operation was stopped for three minutes because of the quarrel.
举例：事件
Incident: Restaurant waiter
On Mar 4, a customer asked the waiter about a wine listed on the menu. Without any hesitation, the waiter told the customer about the origin of the wine, when it was produced, meaning of its name, characteristics of the wine and compared it with other wines on the list. The customer then asked the waiter to introduce a good one to him. After clarifying with the tastes of the customer, the waiter introduce one on the list. The customer was fully satisfied with the wine.
怎样攥写关键事件？
工作分析的步骤
讨论与练习
工作分析表格
工作识别：职位名称，编号，级别，分析师，日期
工作概述
工作任务和职责
管辖权
主管岗位
与其他工作的关系：提升自 ——，可晋升到——，

使用的工具、仪器、设备
工作条件
绩效标准
工作要求：体力要求，教育，特殊技能，经验要求，知识结构….、 雇用后需要的培训…
特殊用语解释

六、工作再设计
2、工作再设计的五种方法
3、五种方法的比较
４、工作特征模型(Job characteristics model): Hackman & Oldham)
①五种工作特征
②三种心理状态
③　个体差异

5、 激励潜力分数 (motivating potential score)
６、 工作诊断
确定工作设计是否存在问题，并估计工作丰富化成功的可能性
结构线索法(structural clues method)
以下五种因素的存在暗示着存在问题：
　检查员
　调解纷争专家
　沟通和顾客关系部
　专门人员
　狭窄的控制跨度　

７、工作再设计的执行

人力资源管理的职能及部门设置(ppt)