人力资源的获取(ppt)
第四章 人力资源的获取
员工的招聘
员工的选拔
员工的录用
员工的配置
一、员工的招聘
员工招聘的含义与意义
员工招聘的动因
员工招聘的基本程序
员工招聘的渠道与方法
员工招聘的原则
1.员工招聘的含义与意义
所谓员工招聘，是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。
招聘对组织的人力资源开发与管理具有重要的意义。
招聘工作在组织的人力资源管理工作中占据重要的地位（小案例：多萝西的第一次招聘经历）。
招聘工作对推销组织有重要的作用。
招聘工作直接影响到组织的人力资源管理费用。
招聘工作质量的好坏将直接影响组织以后的人员流动率。
小案例：多萝西的第一次招聘经历
国际制造公司的多萝西·布赖恩特在担任生产部门的一个工作组长几年后，被提升到为招聘负责人。
多萝西上任后的第一个任务就是为公司招聘两名软件设计工程师。
经过对不同的招聘方案的权衡和比较，多萝西选择了一个在当地的一家发行量超过100万的报纸上刊登招聘广告的招聘方案。
为此，多萝西设计的一个招聘广告。
多萝西设计的招聘广告：
软件设计工程师
的就业机会
2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工程师
最好是具有良好形象的近期毕业的大学生
抓住时机！充满信心！
请把简历寄到：
22314
弗吉尼亚州，亚历山大国际制造公司1515信箱
D. A. 布莱恩特 收
2.员工招聘的动因
从总体上讲，为适应不断变化的组织内外环境，组织往往需要不断地吸收新生的力量，以为组织的发展提供可靠的人力资源保障。
具体地讲，其原因主要有：
（1）新组建一个组织；
（2）原有组织规模扩大导致人员不足；
（3）组织内部由于原有员工调任、离职、退休或升迁等原因而产生的职位空缺。
（4）改善员工队伍结构的不合理。
…………
3.员工招聘的基本程序

人力资
源规划
招聘计划 计划审批 招聘宣传 应聘者申请 招募
工 作
分 析
 
筛选 体检（背景审查） 笔试 初次面试 预审、面试通知 选拔
 
安排 试用 正式录用 录用
 
评估 评估

3.员工招聘的基本程序（续）
（1）制定招聘计划
招聘计划是组织招聘的主要依据。
招聘计划的编制依据有两个：一个是组织的人力资源规划；另一个是工作分析的内容。
招聘计划通常包括以下内容：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间和招聘预算等内容。
招聘计划编制出来之后，还应有计划审批的环节。
（2）确定招聘策略
招聘策略是为了实现招聘计划而采取的具体策略。
招聘地点的选择策略：涉及到两个方面：一是招聘范围的确定；二是招聘地理位置的选择。
招聘渠道或方法的选择*：略
招聘时间的确定：这是指为保证新招聘的人员准时上岗，确定在何时开始招聘工作的策略。一般来说，招聘日期的具体计算公式为：

招聘的宣传策略：组织在尽可能多地吸引应聘者的同时，还可宣传组织本身；在向求职者“推销”职位时，应向其传递准确、有效的组织信息。
（3）征召
征召就是吸引和寻找候选人的过程。
吸引和寻找候选人实际上就是开发候选人资源。
从理论上讲，凡是进入劳动力市场的人都可以是作为求职者。即组织面临的是一个由潜在求职者汇成的巨大的“蓄水池”，里面有上班的人、失业的人、工作不如意的人等。
人力资源部门必须对这个“蓄水池”进行开发，寻找自己理想的候选人区位，吸引更多的候选人。
这项工作做得好坏与否，在很大程度上决定应聘人员的数量与质量。
（4）筛选
筛选是招聘过程的一个重要组成部分，其目的是将明显不合乎职位要求的申请者排除。
筛选的基础是职务说明书，即要以职务说明书所要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。
筛选候选人的主要手段是各种测试与考试，如心理测试、知识考试、情景模拟、面试等。
有些内容以后会详细讲。
（5）聘用与试用
对经过筛选合格的候选人，应做出聘用决策。
一般来说，工人和办事员由人事部门决定是否录用，而对管理人员及技术人员则需要招聘工作委员会集体决策。
对决定录用的求职者要发出正式通知，对不予录用的求职者也要致函表示歉意。
对决定聘用的人员，在签定劳动合同后，要有3-6个月的试用期。
如果试用合格，试用期满，便按劳动合同规定，享有正式工作人员的权利并承担相应的责任。
（6）招聘评估
这是招聘工作的最后一项工作。
一般来说，招聘评估可在两个方面进行，即招聘成本评估、录用人员评估。
招聘成本评估指标：招聘成本=招聘总费用/录用人数；
录用人员评估指标：录用比=录用人数/应聘人数*100%、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%、应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%
招聘评估可以从数量、质量和效率方面对招聘工作进行评估。
通过招聘评估工作可以发现招聘工作中存在的问题，以便在将来的工作中进行修正，提高下一轮的招聘工作质量。
4.员工招聘的渠道与方法
员工招聘的渠道与方法可以分为两大类，即组织内部渠道与方法和组织外部渠道与方法。
每一类渠道与方法又可细分为多种途径。
内部招聘渠道与方法主要有5种，即内部提升、工作调换、工作轮换、转岗培训、反聘或重新聘用。
外部招聘渠道与方法主要有7种，即刊登招聘广告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、推荐、网上招聘等。
（1）内部招聘渠道与方法
内部招聘渠道与方法通常是组织的首选，目前这一形势有加剧的趋势。
组织经常采用的内部招聘渠道与方法主要有5种。
内部提升。
工作调换。
工作轮换。
转岗培训。
反聘或重新聘用。
（2）外部招聘渠道与方法
当组织不能通过内部招聘获得所需人员，或者是组织是新创的或组织规模正处于高速膨胀时期时，必须借助于外部的劳动力市场满足其对劳动力资源的需求，即通过外部招聘获得组织所需的人力资源。
常用的外部招聘渠道与方法主要有：刊登招聘广告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公司、推荐、网上招聘等。
#刊登招聘广告
招聘广告是通过多种媒体形式向社会广泛传播招聘信息。
招聘广告渠道具有许多优势。
在使用招聘广告时，应注意两点：一是媒体的选择；二是广告的设计结构。
招聘广告的内容应该准确、真实、详细。
一般的招聘广告应包括：组织的基本情况、政府劳动部门的审批情况、招聘的职位、数量、任职条件、招聘的范围、工作地点、薪资与待遇情况、申请者的报名时间、地点、方式及所需的资料以及其他有关事项等。
#招聘会
这是各类组织愿意采纳的招聘渠道。
因为这是一种成本低、效率高的招聘形式。
招聘会的渠道也有许多优点。
招聘会成功的关键在于宣传，尤其是招聘会召开之前的宣传。
组织应利用一切可能的渠道将招聘信息传递给没一个潜在的应聘者，吸引他们考察职业机会。
组织应准备足够的辅助材料，包括公司的历史、公司的地理位置、就业条件等，供应聘者索取。
招聘会的缺陷是时间一般较短，受地域限制较大。
#校园招聘
校是组织招聘专业技术人员和管理人员的主要来源和最佳场所。
校园招聘的形式有多种：如一年一次或两次的毕业生洽谈会、委托培养、定向培养、设立奖学金、校企联合开发项目、资助优秀学生、为学生提供实习机会以及与高校建立联谊会等。
在设计校园招聘活动时，应注意两点：一是选择学校；二是吸引工作申请人。
同时组织也应防止“一个女儿嫁多个婆家”的情况发生。
校园招聘的缺点在于：组织录用的时间应与学生毕业的时间吻合，人员到位的速度较慢，不适合急需填补的职位空缺招聘。
#就业代理机构
就业代理机构指人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等机构。
这些机构承担着双重角色，既为组织择人，又为求职者择业。
组织通过代理机构进行招聘的职位有两个特点：不需要高度专业化技能的中等或低水平职位；社会上较为稀缺的或技能特殊的职位。
就业代理机构招聘的优点：没有财务风险；就业代理机构通常会马上推荐许多人选；不需要组织进行前期的宣传工作；就业代理机构可负责安排面试，并可初步筛选应聘者。
其缺点在于：就业代理机构可能过于重视数量而忽视质量；他们不会对难以填补的职位花费过多的时间；由于就业代理机构筛选的标准可能与组织不同，因此组织可能会失去一些原本有机会的应聘者；在接受的应聘者中，有许多是与招聘广告的答复者相重复的。
在下述情况下，可考虑采用就业代理机构进行招聘：组织需要招聘的员工数量较少；组织急需填补某一岗位的空缺；组织在目标劳动力市场上缺乏招聘经验；根据以往的经验，组织难以通过自身的力量吸引到足够数量的合格的工作申请者。
#猎头公司
猎头公司实际上也是一种就业代理机构，但由于其操作方式和服务对象的特殊性，经常被看作是一种独立的招聘渠道。
猎头公司是一种专门为组织“搜捕”和推荐高级管理人员和高级技术人员的机构，而且在一般情况下，这些人已经在其他组织中就职。
猎头公司的任务是设法诱使这些人离开正在服务的组织，就职到其为头招聘的组织中来。
采用这种方式的缺点是填补职位空缺的速度较慢，成本也很高。
#推荐
推荐是一个很好的招聘渠道。
由于推荐的主体不同，我们可将其划分为申请人自荐、员工推荐、顾客推荐等。
申请人自荐适合于所有的职位，尤其是管理职位。这种招聘方式的成本低、速度快，但需对申请人进行详细的考察。
员工推荐也是一个很好的渠道，目前有的组织在实行。但需要有一个较好的激励系统支持。
顾客推荐经常被人忽视，其实这种方法也十分有用。
卖当劳招聘采用的是顾客推荐方式。
#网上招聘
计算机时代使得互联网的招聘成为可能。
目前已经有越来越多的组织采用这种现代的招聘渠道。
网上招聘有许多传统的招聘渠道所不可比拟的优点，如信息传播速度快、范围广、成本低、供需双方选择的余地大，而且不受时间和地域限制等。
利用网上招聘可以采用如下方法：设计自己的网页，在上面描述组织的信息，说明招聘需求；利用招聘的专业网站发布组织招聘的信息；利用网上猎头来招聘专业化或难以填补的职位；利用搜索器来查找应聘者；在用户信息网上公布你的招聘名单；通过网络杂志与应聘者进行交流。
5.员工招聘的原则
公开招聘的原则；
公平竞争原则；
平等对待原则；
能级相宜原则；
全面考察原则；
宁缺毋滥原则；
效率优先原则；
遵纪守法原则。
（1）公开招聘的原则
组织在招聘时，应将组织空缺职位的种类、数量、应聘者资格与条件、应聘的方法与时间等信息，均向组织内外公开发布。
其目的有两个：一是可以给予组织内外的申请者以公平竞争的机会，达到广揽贤才的目的；二是使组织的招聘工作置于组织内外的公开监督之下，以防止暗箱操作等不正之风的产生。
（2）公平竞争原则
公平竞争原则是指通过考试竞争和考核鉴别，确定人员的优劣和取舍。
为达到公平竞争的目的，第一要设法吸引较多的申请人；第二又要严格选拔程序，用科学的手段确定最终人选，尽量避免“拉关系”、“走后门”、贪污受贿等现象的发生。
（3）平等对待原则
在招聘过程中，组织应一视同仁地对待所有的申请者。
不能人为地制造各种不公平的限制或条件，如性别限制、年龄限制、身高限制、长相限制等。
也不能制定不平等的优先、优惠政策，如内部优先等。
努力为社会上的有识之士提供一个平等竞争的机会，不拘一格地选拔、录用人才。
（4）能级相宜原则
人的能力有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。
组织在招聘时，应根据具体情况进行选择。
值得指出的是：组织招聘的员工不一定要最优秀的，但应该量才录用，做到人尽其才，人事相宜，尽量避免大材小用，造成浪费。
（5）全面考察原则
一个人能否胜任某项工作或者其发展前景如何，是由多个因素共同决定的，特别是非智力因素在其中起着十分重要的作用。
在对申请人进行考察时，应从品德、知识、能力、智力、心理、过去的经历及业绩等方面进行全面的考察。
千万不能以偏概全，只考察其中的某一方面就简单地做出录用或拒绝的判断。
（6）宁缺毋滥原则
在招聘过程中，应挑选一个最适宜的人选填补组织的岗位空缺。
如果一时间找不到合适的人选，也不能让不合适的人占据该岗位。
除特殊情况以外，千万不能因急于填补岗位空缺而降低对应聘者的要求。
（7）效率优先原则
效率优先原则是指组织在招聘时，应根据不同的招聘要求，灵活地选用适当的招聘形式，用尽可能低的成本录用高质量的、适合组织需要的员工。
不管组织采用什么样的招聘方式，都是要支出费用的。
这些费用主要包括三类：一是人事费用，如招聘人员的工资、福利、差旅费、各种补助等；二是业务费用，如通信费、专业咨询与服务费、招聘广告费用、体检费、信息服务费、物资用品费等；三是一般开支，如设备租用费、水电及物业管理费等。
这里有一个投入与产出的关系问题，也有一个性能价格比的问题。
（8）遵纪守法原则
人员招聘必须遵守国家法令、法规和政策。
这里主要涉及到的有《劳动法》、《合同法》等等。
二、员工的选拔
员工选拔的含义
员工选拔的程序
员工选拔的方法
1.员工选拔的含义
所谓员工选拔就是根据既定的标准对工作申请人进行评价与选择。
员工选拔是人力资源获取工作中最为关键的一步，也是技术性最强的一步。
最终组织能否选择到合适的人选，在很大程度上取决于这一步的工作。
因此，在选拔时，组织必须坚持科学性、有效性、可行性的原则。
2.员工选拔的过程
2.员工选拔的过程（续）
初选主要由人力资源部负责进行，它包括2个方面：
（1）对申请人背景与资格的审查，即初步筛选；
（2）初步面试，即考察面试。
精选一般由人力资源部和用人单位的负责人共同协作进行。主要包括6个方面：
（1）笔试（略） （2）心理测试（略）
（3）第二次面试，即诊断面试（略）
（4）员工选拔决策
（5）体检
（6）选拔信息的反馈
3.员工选拔的方法
员工选拔的方法有许多。
较常使用的主要有笔试、面试、心理测验和情景模拟四种。
（1）笔试
这是员工招聘时使用较为广泛的方法。
笔试的类型主要有三种。
百科知识考试：又称广度考试或综合考试。考试内容可包括天文地理、自然知识、数理化、外语、体育、文艺等各个方面。百科知识考试的目的主要是了解求职者对基本知识的了解程度。
专业知识考试：又称深度考试。考试内容主要是和应聘职位有直接关系的专业知识，目的是了解应聘者掌握相关知识的程度与范围。
相关知识考试。相关知识考试又称结构考试。主要是了解应聘者对应聘职位有关知识的掌握情况。
笔试的优点是：公平、费用低、迅速、简便；
缺点是：过分强调记忆力，不能全面考察应试者的工作态度、品德修养、管理能力、口头与操作能力。
往往在应聘者的初次筛选中使用。
（2）面试
面试在组织员工的招聘中起着十分重要的作用。
为了提高面试的工作质量，面试应做好三项工作。
面试的准备工作：包括确定面试的主考官；确定面试人选；确定面试的方式；准备一个安静的面试场所，以确保面试过程不被干扰；设计面试提纲；制定面试评价表等。
面试的实施：面试开始时，主考官可以问一些轻松的问题以分散应聘者的注意力，使其放松；面试的重点是通过与申请人的讨论以及使用事先设计的情景问题，来发现申请人的工作能力、申请人与未来工作岗位的相关经验、申请人的工作兴趣与职业目标，从而对申请人的工作意愿和工作能力做出评价。值得指出的是：在面试时，有许多问题应该注意。
面试的结果处理：面试结束后，要立即整理面试记录，核对评价资料，汇总应聘者的总体形象分值，以决定合格与否。不管录用不录用，都应有答复。
面试虽然有许多优点，但也有一定的局限性。
（3）心理测验
为了能准确地判断应聘者的气质、思维敏捷性、特殊能力等，经常采用心理测验的方法。
从内容上分，心理测验可划分为：智力测验、个性测验和能力倾向测验等。
智力测验是对一般智慧能力的测验。通常用智商来表示一个人智力的高低。
个性测验是对一个人整个的心理面貌的测验。其方法有许多，常用的主要有自陈量表和投射技术。
能力倾向测验包括特殊能力测验与心理运动机能测验。
心理测试在员工招聘中显示的优势是不容忽视的，它具有表现迅速、可以在较短的时间内了解一个人的心理品质、比较科学、测试结果可以比较等优点。但也存在着一些问题，如滥用、错用测验量表；曲解测验结果等，应引起注意。
（4）情景模拟
情景模拟是根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，让被试者处理可能出现的各种问题，以此来测评应聘者的心理素质、潜在能力的一系列方法。
情景模拟的内容包括：公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演和即席发言等。
有些情景模拟的内容是可以量化的，还可以搬到计算机上来进行。
情景模拟的优点：效率高；信度高；预测性强。
情景模拟的不足是：时间长，一般在一个月以上；费用比较高；工作量达，需要的道具比较多；还需要专家指导。
情景模拟一般不能大规模使用，如果使用也只能用在高层次的管理人员和特殊的专门人员的筛选上。
三、员工的录用
应聘者经过几轮的选拔之后，就是录用。
这一阶段往往包括试用合同的签定、员工的初始安排、试用、正式录用等环节。
有许多组织不重视这一阶段的工作，实际上它关系到组织能否唤起新员工的工作热情。
员工录用的原则。
员工录用需注意的问题。
1.员工录用的原则
因事择人与因人任职相结合的原则
平等竞争的原则
慎用过分超过任职资格条件者的原则
重工作能力原则
工作动机优先原则
2.员工录用需注意的问题
要及时通知已录用的应聘者，对于未被录用的应聘者，要由人力资源部经理亲笔签名委婉地拒绝。
录用后的合同签定、试用期的培训等工作是必不可少的，它关系到组织的形象问题。
除非这个职位空缺有很大的发展前途，否则应当小心，避免新员工由于对工作感觉不充实而很快离职。
应小心频繁更换老板的求职者。
在决定录用时，要考虑其是否能同小组的人和平相处。
尽量录用那些有许多成功记录的应聘者，而不是自称运气不佳者。
永远不要企图能在“百坏里选一好”。
应利用多种方法确定最后人选。
四、员工的配置
员工的初始配置通常都是根据职位空缺和应聘者的意愿安排的。
当新员工被安排到工作岗位后，人力资源管理部门还有许多工作要做：
(1)引导新员工进入职位或岗位，使之尽快适应工作和岗位的要求。
(2)考察录用员工的质量是否符合岗位要求，是否与职位相匹配。若发现录用不妥，应及时采取补救措施。
(3)当发现初始配置与员工难以匹配时，需在组织内部对员工进行调整，即进行再配置。
(4)在试用期间，若新员工仍不能满足职位要求，组织只能将其辞退，尽管这是组织与个人都不愿发生的事。

人力资源的获取(ppt)