人力资源开发与管理(ppt)
《人力资源开发与管理》 课程纲要
管理与经济学院
教师 王奋
HR 课程简介
HR课程性质：SOFT MANAGEMENT
TECH
人力资源管理是所有管理
工作的核心

基础课程： 心理学、组织行为学、管理
学基础


HR课程的适用范围：
各类组织（不仅仅是一般意义上的“工商企业，也包括学校、医院、甚至赌场等各种私人的或公共的组织，一切的组织）
各类管理者（不仅仅是人力资源管理专家）

HR课程学学习目的
更新观念
扩大知识
提高技能

. 教学方法:
亲验性教学方法
(参与式、互动式）
参考书目


《人力资源管理》 （美） 加里 德斯勒 著
中国人民大学出版社
《人力资源管理》 （美） R 韦恩 蒙迪
罗伯特 M 诺埃
经济科学出版社
《活的资源
—人力资源管理》 （美） 韦恩 卡肖著
张续超等译
煤炭工业出版社
《人力资源管理教程》 张一弛编著
北京大学出版社
《人力资源管理》 余凯成 程文文
陈维政 编著
大连理工大学出版社
《现代企业中的人力资源管理》
王一江 孔繁敏 著
上海人民出版社
 

第一讲
人力资源概论
1.人力资源概念,与人口、人才的区别
代表人才
代表人力
代表人口
人力资本
人力资本存在于人身上,表现为潜力 体力
凡是资本都能带来利润,人力资本不例外
人力资本可用数量,质量来度量
人力资本投资是回报率最高的投资

关于人才
杰出的人
专门人才的缩略语
人才就是才能
相貌
2.人力资源的特征
      生成过程的时代性
       开发对象的能动性
       使用过程的时效性
        开发过程的持续性
        闲置过程的消耗性
 
3.人力资源的构成
人力资源的构成
a+b+c=就业人口
（a+b+c)+d=经济活动人口（现实人力资源）
e+f+g+h=潜在人力资源
人力资源=现实人力资源 +潜在人力资源
4.“人力资源管理”与“人事管理”的区别
l        工作内容
l        员工与公司关系
l        工作结构
L 对人的态度  
5.变革的原因
     l    变化是当今世界的基本特征
l   仅研究人与工作关系已不够，还需研究
工作与工作关系、人与人、人与组织
及组织与环境等更多关系
        l   人力资源是目前所有资源中最重要的资
源
        l   管理者日渐认识到人们都有从事有意义
的工作的愿望

6.人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角色？
顾问、咨询
服务
控制
公司策略的计划
辅导变化

7.人力资源管理发展的三个阶段

档案管理阶段

政府职责阶段

组织的职责阶段
8．人力资源管理的基本目的

吸引
保留
激励
开发

9．人力资源管理的基本功能

获取
整合
保持与激励
控制与调整
开发

10．人力资源管理学的研究对象

组织（企业、机关、学校、军旅、教会等）内部的个人特征和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。因此，招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源管理的基本内容
职业生活质量
生活质量？
职业质量？
职业生活质量？
11．职业生活质量
观点一：将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。如工作的多样性、民主性、工人参与管理的程度，以及工作的安全性。
观点二：认为职业生活质量在于工人工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就感，侧重于工人的主观感受。
观点三：将前二者合一，即工人喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足工人自我成就要求的工作方式。
观点四：在工作中人们所产生的心理和生理健康的感觉。
如何衡量职业生活质量。

课堂练习：
1就你本人的生活、工作体验，写出你认为在职业生活中最重要的几个方面。
2自我评判你的职业生活质量如何？


第二讲
人力资源管理模式比较
 

一、企业组织理论介绍
以工作为中心的古典组织理论—X理论

以人为中心的新古典组织理论—Y理论

系统和权变理论

以工作为中心的古典组织理论---X理论
有明确规定的分工。
有明确规定的职权等级制度。
有明确的规章制度。
组织中人员之间的关系,只有一种职位关系,以理性原则为指导,不受个人情感影响。
组织中人员的任用主要根据技术能力。

X理论关于人性的假设
人们工作是为了谋生,是被迫的,怀有厌恶感
尽量设法逃避,多数人缺少雄心,不愿负责,追求安全甚于其他
必须在受到强迫、控制、支配和惩罚的威胁下,才能付出适当的力量去完成组织的目标
-- 组织设计强调正规化,集中化

以人为中心的新古典组织理论---Y理论
主张分权,使各层次的人员都有参与决策的机会；
减少管理层次,增大管理幅度,放松对职工的控制,鼓励职工自我管理；
群体不是组织的基本单位,上下级共处一群体之中。主管即是所管集体的成员，又是高一级组织的成员，主要起协调这两个群体的作用
加强上下左右沟通,以说服和参与代替权势。

Y理论关于人性假设
一个人对工作是有兴趣,还是厌恶,取决于其工作环境；
外部控制与惩罚的威胁并不是使人们朝向组织目标努力的唯一手段,人们在为自己承诺的目标工作时,能够做到自我控制；
个人的自我实现需要及对他们成就的奖励与肯定,可以产生对组织目标的献身精神；
在适当条件下,人们能接受甚至寻求承但责任
在解决组织问题中,多数人都具有发挥创造性才能的潜力；
在现代工业生活条件下,一般人潜在的智力只是得到部分的发挥。
系统和权变组织理论
<1>组织是一个开放的社会技术系统,这个系统包括若干相互作用的子系统,其中有技术系统、结构子系统、社会心理子系统、目标价值子系统及管理子系统,其中技术子系统影响组织的输入、信息与材料转换过程的性质以及系统的输出, 社会系统则决定了技术利用的效率和效益，系统受环境的影响
系统和权变组织理论
<2>不存在普遍适用的、一成不变的“理想组织”模式, 应当根据系统内外具体情况,特别是根据企业绩效选择和调整组织形式
<3>决定企业组织设计的六个情景变量是:组织规模,组织内部技术经济关系,组织成员的个性,组织与其成员目标的一致性,决策特点,系统功能状态,根据这些变量决定组织的正规化、集中化程度。

超Y理论关于人性假设
实际上同一个人,在不同的年龄、不同的时间、不同的地点会有不同的表现,其潜力也是各有不同的
----因此组织和管理应当根据具体情况决定。

二、人力资源管理中的美国模式
基本特点：注重市场调节、制度化管理、
劳资之间是对抗性的
1．发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用
2．人力资源管理的制度化和人才提拔上“快车道”
3．对抗性的劳资关系
4．刚性工资

三、人力资源管理中的日本模式
基本特点：
1重视职工素质和对职工的培训
2有限入口和内部提拔
3终身就业、弹性工资和合作性的劳资关系

日本企业人事制度的“三大支柱”
以企业为单位的工会制度（非跨企 业跨行业）
年功序列工资制
终身就业制

四、美日两国企业劳动人事管理制度具体比较
企业家
经理
组织
目标
控制
风格
方式
重点
管理人员
对职工
劳资关系
工作条件
雇用
激励
奖惩
四、美日两国企业劳动人事管理制度具体比较
福利
训练
使用
工资
流动

、人力资源管理的新趋势

1人力资源管理 模式演进的历史经验
演进过程
历史经验
2新国际竞争条件下的人力管理模式

六、中国人力资源开发与管理
我国企业人事管理制度的沿革

中国迈向市场经济进程中人力资源的变化与特点

中国企业人力资源管理模式探讨

中国企业人力资源管理模式探讨
讨论题：

1. 日本企业人事制度的“三大支柱”与中
国情况相仿，但结果却大相径庭，为
什么？
2. 你认为人力资源管理的中国模式应该
如何？
 

案例分析：
企业巨头掏钱演讲为哪般？
 

第三讲

工作分析与工作设计
案例（二） 工作职责分歧
 
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。

问题:
在实际工作中，你是否也遇到过相类似的问题？
是否考虑过原因所在，如何解决？

这些问题考虑过吗?
员工完成什么样的体力和脑力活动?
员工将在什么时候完成?
员工将在那里完成?
员工如何完成此项工作?
为什么要完成此项工作?
完成工作需要那些条件?
……


工作分析定义(1)
工作分析是获得有关工作信息的过程。
一般包括有关需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需的人的特点（受教育程度、经验和专业训练情况）方面的信息。
对任务要求的综合的书面概括称为工作说明。
对工作者要求的综合书面概括称为工作规范。


工作分析定义(2)
对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析
以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
工作分析的结果是形成工作描述与任职说明。

工作分析的相关术语
工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。
任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一个或多个工作要素组成。
责任: 个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一个或多个任务组成。
职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。
职务：一组重要责任相似或相同的职位。
职系: 是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。
职级: 指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。



职系、职组、职级、职等之间的关系



其他术语
职权 依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。
职业 在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。
工作族 又称工作类型。是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。

工作分析的作用
l 招募与甄选
l        工作绩效评价
l        报酬—合理公平
l        培训要求

工作分析内容
1．工作说明（工作描述）
内容： 工作名称、工作活动和工作程序。
物理环境、社会环境、聘用条件。
格式
2．工作规范（任职者说明）
内容：一般要求：年龄、性别、学历、
工作经验、生理要求、心理要求
格式

工作说明举例
职务名称: 出纳
直接上级: 财务部经理
本职工作: 现金收发
工作责任: 1负责现金收付
2处理报销事项
3 ……
……
工作规范举例
职务名称: 销售部经理
年龄: 26岁---40岁
性别: 男女不限
学历:
工作经验:
生理要求:
心理要求:
工作分析程序
1确定工作分析结果的用途
2根据用途进行设计：
①信息来源选择
②工作分析人员的选择
③收集信息的方法和系统选择
3收集分析
4结果表达
5运用
6控制
搜集工作分析信息的主要方法

l       工作实践
l       访谈法
l       观察法
l       问卷法
l       典型事例法
l       员工记录法

制订工作说明所依据原则

l       整体原则
l       无重叠原则
l       无空白原则
l       先上后下、逐级制订原则

公司怎样使用工作分析
1．招聘/挑选。
2．挑选标准。
3．挑选方法。
4．培训和开发。
5．新雇员和现有雇员培训。
6．培训方案的内容。
7．培训评价。
8．绩效评估。
9．判断工作绩效的标准。
10．评估形式。
11．向雇员们传达绩效期望。
12．报酬。
13．判断工作的价值。
14．薪金调节。
15．绩效改进方案。
16．绩效标准。
17．雇员惩戒。
18．划分工作责任和职权界线。
19．预防/解决申诉。
20．安全和健康。
21．身体和医学资格条件。
22．潜在工作危险的源泉。
常犯错误提醒

1．随着时间的推移，任何事物都在变化， 工作也不例外。
2．工作分析是由工作说明和对工作者的最低合格标准的基本要求组成
工作设计

概念：工作设计是确定所要完成的具体任务及其完成的方法，并且该工作在组织中如何与其他工作相互联系起来的过程。
目的：明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上、组织上的要求及工作者的社会和个人要求的工作之间的关系。

换句话表述：
工作设计是要说明
①工作怎样做—最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。
②怎样使工作者在工作中得到满足--最大限度地帮助个人成长和增加个人福利。

工作设计主要内容

l       工作内容
l       工作职能
l       工作关系
l       工作结果
l       工作结果的反馈

工作设计主要考虑的因素

l       组织因素
l       环境因素
l       行为因素

工作设计方法

l  传统的工作设计方法——强调“职能专业化”
l  辅助工作设计方法
 

练习：
一 编制以下人员的工作分析表(说明采用什么方法)
①你本人工作
②你们单位人事处长
③售货员
二 以小组为单位(5人一组)设计制定超市收款员的工作分析表
①课堂提交设计方案, 实施程序及人员分工;
②课后完成,下次课讲评

基本概念
人力资源计划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程

目标
人力资源计划系统
人力资源规划和企业其他规划的关系
人力资源计划的程序
人力资源计划通用模型
人力资源计划主要内容
人员补充计划介绍
人力资源信息系统
静态
动态
8．人力资源信息系统  
第五讲
一招聘与企业竞争优势
招聘：组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。
有效的招聘方法能帮助公司利用有限的人力资源成功地进行竞争，为使竞争优势最大化，公司必须选择能快速和经济地挑选出最佳候选人的招聘方法，所以，
招聘方案的目标：
1．  达到成本效率
2．  吸引高度合格的候选人
3． 帮助确保那些被雇佣的个人留在公司

影响求职者接受一项工作之决策的因素

1．  替代性的工作机会
2．  公司的吸引力
3．  工作的吸引力
4．  招聘活动

工作岗位 要求 报酬 个人 知识、技能等工作动力 人力资源后果   吸引力 工作业绩 出勤率 工龄 满意程度 其他目标 影响 匹配 资料来源：Herbert G. Heneman III and Robert L. Heneman: Staffing Organization, 1994 Mendota House,Inc.p.8 个人／岗位匹配模型. 二、个人/岗位匹配模型
三、招聘规划
步骤1 识别工作空缺
步骤2 决定怎样填补工作空缺
步骤3 辩认目标总体
步骤4 通知目标总体
步骤5 会见候选人

四、招聘工作模型
五、内部招聘方法
六、外部招聘方法
七、人力资源招聘与经理工作

1．  辩认招聘需要
2．  向人力资源部传达招聘需要
3．  与求职者互助


八、人力资源管理部门怎样起作用

1．  规划招聘过程
2．  实施招聘过程
3．  评价招聘过程
4．  为经理们建立人力资源管理的技能

九、招聘原则
十、用人误区及企业所需人 才类型及数量比例
第六讲
人力资源开发
 

一人力资源开发含义
“开发”本意——谋求更大效益
人力资源开发目标：1提升智力
2激发活力
智力*活力=绩效
所以，人力资源开发一方面是对人力资源的充分发掘合理利用；另一方面则是指对人力资源的培养与发展。

开发的三个层次：
培养性开发
使用性开发
政策性开发

二关于培训的几个认识问题
1．  职工培训要支持组织目标
2．  培训是一种管理工作，是过程
3．  职工培训是为获得理想的行为后果
4．  培训活动为雇员学习提供了便利

三有效培训的决定因素
1．  管理者和培训者的认识问题
2．  培训成本效应问题
3．  学习有技巧、有方法、有学问



练习：
第七讲
工作绩效考核
 

一概述
过去含义：对职工进行业绩评价并确定其优劣程度的劳动人事管理活动。
现在含义：一方面，对职工工作绩效的质量和数量所进行的评价，即职工以什么样的态度完成了所分配的任务以及完成任务的程度如何。另一方面，对职工的潜在能力、性格、适应性等素质方面的评价。

二目的
基本目的：
1给予公正待遇
2发掘和有效地利用能力
具体目的：
1为确定工资和奖励提供依据
2为晋升和调转提供依据
3为能力开发和教育培训提供依据
4为确定解雇提供依据


三考核的种类
1．  按考核者分类
2．  按考核内容分类 
 
四考核方法
1．  事实确认法
2．  要素分析评定法

五考核方案的设计
1．  确定评价要素（根据目的）
2．  选定评价者
3．  多方评价
4．  考核与待遇
六考核评价中的问题 
 
七P&G及优力公司业绩评价实例介绍

中国优利业绩管理报告




















































人力资源开发与管理(ppt)