成功操作岗评价(ppt)
成 功 操 作 岗 位 评 价
成 功 操 作 岗 位 评 价 ： 目 标
岗 位 内 涵 与 管 理 特 性
岗 位 内 涵
（岗位，也可称职位）
根据组织目标确定
组织中的一个单元，仅具有一个人的工作量
相应的职权、责任与工作范围


岗 位 独 立 存 在 的 条 件
应有一定的工作范围和职责要求
应有充分的工作量
应具有相对稳定性
应一岗一人
岗 位 设 置

因 事 设 岗 原 则
不能因人而设岗
规 范 化 原 则
脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新
整 分 合 原 则
应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能
最 少 岗 位 数 原 则
节约人力成本
减少“滤波”效应
提高竞争力
岗 位 评 价 ： 基 本 认 识
岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。
岗位评价方法是在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程。
岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。
“内部相关性”
即做同样工作的员工应领取同样的工资。
岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。
为发挥人才最佳效益提供了平台。
为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。
是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。
岗 位 评 价 的 历 经 阶 段
以岗位评价为基础的薪资制度
对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。
岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。
岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中：
岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的；
技能薪资则是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。
岗位技能工资制：优势与问题
优势
以薪点为基础的岗位技能工资制是建立在客观的、科学的各个岗位的评价基础上。
因为岗位评价是运用一套在国际上普遍适用的科学的指标体系，结合各企业的实际情况，由对企业非常熟悉的专家小组集体对每一个岗位进行打分和评价，然后进行统计和数学分析而确定的。
以薪点为基础的岗位技能工资能体现出公司内部岗位之间的相对价值。具有一定的公平性。
问题
岗位技能工资制必须能够全面的反映员工的工作差别以及工资随着岗位、技能变化而变化的特点。
为适应市场竞争要求，岗位技能工资制中可以考虑市场驱动的报酬体系。（市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引应聘者的水平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平）
岗 位 评 价 的 原 则
评 价 的 是 工 作 岗 位 而 不 是 目 前 在 这 个 岗 位 上 工 作 的 人 。
薪 点 打 分 选 定 的 评 价 因 素 必 须 是 一 致 的 ； 同 时 ， 薪 点 表 上 的 各 项 因 素 应 彼 此 相 互 独 立 ， 有 各 自 的 评 价 范 围 ， 且 这 些 范 围 并 不 重 叠 。
在 实 际 打 分 之 前 ， 必 须 对 专 家 小 组 的 成 员 进 行 培 训 ， 以 求 达 到 对 各 项 因 素 的 一 致 理 解 ， 避 免 在 实 际 打 分 中 出 现 对 意 思 理 解 的 偏 差 。
必 须 使 专 家 小 组 的 成 员 了 解 到 ， 我 们 讨 论 的 是 该 职 位 的 等 级 分 数 ， 或 者 说 是 该 职 位 的 薪 点 数 ， 而 不 是 该 职 位 的 最 终 工 资 数 。
参 加 对 岗 位 进 行 评 价 的 专 家 小 组 成 员 必 须 独 立 地 对 各 个 职 位 进 行 评 价 ， 绝 对 不 允 许 互 相 串 联 ， 协 商 打 分 。
（续下页）
岗 位 评 价 的 原 则 （ 续 ）
（接上页）
对 于 各 职 位 打 分 的 结 果 应 及 时 反 馈 到 专 家 小 组 成 员 ， 以 便 他 们 了 解 某 职 位 的 评 价 情 况 、 产 生 偏 差 的 原 因 以 及 其 他 成 员 的 观 点 ， 以 调 整 自 己 的 思 路 ， 加 深 对 评 价 表 中 各 项 要 素 的 理 解 。
为 了 保 证 结 果 的 及 时 反 馈 ， 进 行 数 据 处 理 的 操 作 组 要 设 计 好 工 作 流 程 ， 与 专 家 组 并 行 运 作 ， 使 评 价 工 作 提 高 效 率 。
由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ， 当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。
在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。
岗 位 评 价 计 划 方 法
1、 定量
要素比较
评分

分析方法：
评分法
选择并确定影响岗位的因素→因素定义→决定因素等级→确定因素权重与等级配分→岗位调查和岗位评价
因素比较法
选择标准岗位→按选定的因素排列标准岗位→按选定因素确定标准岗位工资额→排列其他岗位
2、非定量
排序
岗位分类

非分析方法：
排列法
岗位分析→选择标准岗位→工作岗位排列→岗位定级
分类法
岗位分析→岗位分类→建立等级结构和等级标准→岗位测评和列等
岗 位 评 价 ： 要 素 比 较
要素比较或叫因素比较
每个要素分解称为若干指标，每个指标有1~5的评分等级及对应分值，以进行评分。
与需要解决问题能力更强的高级职位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。
常用要素：
岗位知识
岗位能力
复杂性
所循依据
创造性
职权与影响
所受领导与指导
所予指导
信息责任
负荷强度
精神疲劳
工作环境
岗 位 评 价 ： 因 素 评 分
美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构：






现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋势。
岗 位 评 价 ： Hay-MSL 体 系 介 绍
表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因素。在岗位评价用到Hay – MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技能”、“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给分值越高。
岗 位 评 价 ： 排 序 与 岗 位 分 类
岗 位 排 序
要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位
还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点
其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位
注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。
（评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正）

岗 位 分 类
根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类
（岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）
岗 位 评 价 ： 其 他 体 系
单 一 要 素 法 的 岗 位 评 价
又称为“才能与技能分析”。
特点：
员工个人的才能与组织需要的适应程度是此方法关注的焦点。因为对员工具有的，与组织经营无关的知识和技能进行奖励意义不大。
操作和运作简单，维护成本小。提高组织的灵活性。
适用：对科技和专业人员相关的岗位，尤其奏效。
也适用于现代组织结构，如国内许多的小型高新技术企业：纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。
岗位评价的工作阶段和操作过程
工作阶段

准备阶段

培训阶段

评价阶段

总结阶段
操作过程
专家组的组建
评价表因素的设计及对各项指标的理解
“游戏规则”的确定
标杆的选择
在对每个岗位打分之前的职位介绍
一些需要注意的细节

岗 位 评 价 的 工 作 阶 段
岗 位 评 价 的 工 作 阶 段 （ 续 ）
专 家 组 的 组 建
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。
所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性
从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。
评价表因素的设计及对各项指标的理解
结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表
专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识
磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。
“ 游 戏 规 则 ” 的 确 定
为了确保岗位评价的科学性和一致性，保证工作可以顺利地往下进行，避免陷入对某一岗位或某一项指标无休止的纠缠，必须事先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”。
我们确定一个方差值作为标准
如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以讨论；
如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理，如果合理也不予讨论，如果不合理，则对此项重新打分。
标 杆 的 选 择
标杆的选择是做好岗位评价工作的另一个重点。
选择必须要通过专家组成员共同讨论。
选择标杆岗位一般是公司内的以下岗位，以能快速达成共识。
最有典型性的岗位
人员最多的岗位
比较容易界定的岗位
案例：某电气集团

工程设计岗位：最有代表性，是公司岗位中的主体
作为标杠岗位达成共识。
其他岗位的价值可以与此进行比较，有说服力。
在对每个岗位打分之前的职位介绍
为了加强专家组成员对于具体
的各个岗位一些具体事宜的理
解，可以采用：
按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。
实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。

为了尽量减少职位介绍时人为因素
的影响，可以使用以下方法：
在进行岗位评价之前，要求负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；
设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；
专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；
在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。
一 些 需 要 注 意 的 细 节
在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。

由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。
岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题
把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程
原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。
解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。
评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面
原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标
解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。
评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性
原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人
解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。
岗 位 评 价 的 利 与 弊
利：
能客观、公正地反映岗位价值
逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序
直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考
公平：实现了薪资公平
优化了人力资源管理流程
弊：
评估人员的客观性值得怀疑
建立与维持需要高的费用
刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。
新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。
重岗位，没有重视业绩
有 效 岗 位 评 价 的 关 键
保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗”不对“人”。
为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的“企业文化”模式进行不同的评估方法。
例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。
科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。
有效的全面完整的评价指标体系。
岗位评价指标体系：专业技术岗位
岗位评价指标体系：管理岗位
企业专业技术岗位因素评价评分标准
（续）
（续）
（续）
企业管理工作岗位因素评价评分标准
（续）
（续）
（续）
一 些 通 用 性 评 价 指 标 标 准

岗 位 评 价 不 是 一 劳 永 逸
把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为：
（1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等；
（2）员工本人所具有的解决问题的能力；
（3）员工的实际工作绩效。
岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。
其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等
依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。
THANKS！

成功操作岗评价(ppt)