招聘选拔与构建人员评价体系(ppt)
招聘选拔与构建人员评价体系
2003年8月

课程目标
帮助人力资源工作者树立关于企业对外招聘和内部选拔先进理念，了解主要的方法论，并建立对构建人员评价体系的系统认识。
课程内容
从整体人力资源管理看人员评价
招聘系统与技术
内部选拔与竞聘上岗
构建人员评价体系
企业必须回答的两个问题
How are you（怎么是你）
满足全新需求的全新业务
市场爆炸式增长
产业革命
充足的资源
政策与政府关系
How old are you （怎么老是你）
核心竞争力——人力资源
为什么企业越来越关注人力资源问题？
华为 人才掠夺
宗申 成本控制
Cisco 结果导向
MOTOROLA 人本关怀
围绕价值的人力资源管理
人力资源管理系统
在人力资源管理中
职位管理是基础
绩效管理是纽带
薪酬管理是关键
人员合理配置与发展是目的

评价是关键
人事决策的难度来自于多方面
决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离
通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清
通过多种评价技术了解人
心理测验
面谈
情境模拟技术
360度评估
……
通过沟通过程的设计传递信息
决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离
通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素
课程内容
从整体人力资源管理看人员评价
招聘系统与技术
内部选拔与竞聘上岗
构建人员评价体系
招聘的影响因素
招聘的影响因素
招聘的影响因素
招聘的影响因素
招聘的影响因素
招聘的影响因素
招聘的影响因素
招聘工作流程
企业集团的招聘系统
招聘专员与用人部门经理的角色分配
人力损耗分析的主要分析指标
人力损耗指数（Labor Wastage Index）——离职率
LWI＝（某一期间内离职人数／该期间平均人数）＊100%
人力稳定指数（Labor Stability Index）
LSI＝（目前服务满一年的人数／一年前总人数）＊100％
人力流动率（Labor Turnover Ratio）
TR＝（某一期间内离职人数＋新进人数）／该期间平均人数＊100%
人力替换率（Labor Replacement Ratio）
RR＝ （某一期间内新进人数－离职人数）／该期间平均人数＊100%
人力损耗分析练习
讨论
A部门的主要问题与应对措施


B部门的主要问题与应对措施


C部门的主要问题与应对措施
常用招聘渠道
公众报刊广告
专业类报刊广告
招聘类报刊广告
招聘会
网站
校园招聘
内部推荐
猎头公司
人才交流中心
政府安置计划
渠道特性分析
招聘KPI—数量
数量金字塔





招聘箴言
招聘KPI—质量
试用期表现——试用期绩效考核
留任率——半年（一年）内在岗比率
新员工满意度——满意度调查
重置率（一个岗位重复招聘的比率）——新员工到岗次数／招聘岗位数
招聘KPI—效率
平均作业时间——各岗位从提出招聘需求到人员到岗的时间
及时率——要求时间内到岗数／各岗位招聘总次数
招聘KPI—成本
显性成本
隐性成本
课程内容
从整体人力资源管理看人员评价
招聘系统与技术
内部选拔与竞聘上岗
构建人员评价体系
对外招聘与内部选拔的区别
内部选拔矩阵
竞聘上岗的流程设计
竞聘上岗案例
行业背景：竞争激烈、双寡头垄断
企业背景
经营状态良好
总体人员素质有待提高
迫切需要建立新型用人机制
主要评价要素
思维能力：分析思维能力和系统思维能力
领导力：影响、监控与发展下属的能力
商业感觉：从经营层面对企业运作的理解
沟通合作：建立良好关系、处理人际冲突的能力
目标推进能力：制定计划并组织协调资源与工作进程的能力
情绪调控能力：承受压力，保持乐观心态
三个职位在各个评价要素的要求
技术思路：评价中心
阶段一评价结果
通建公司副总经理职位入围人员：
郭XX
买XX
客服中心副主任职位入围人员：
鲁XX
邓XX
营销中心副主任职位入围人员：
柏XX
宋XX
通建总公司副总职位——郭XX
通建总公司副总职位——买XX
客服中心副主任职位——鲁XX
客服中心副主任职位——邓XX
乌市营销中心副主任职位——柏XX
营销中心副主任职位——宋XX
结果
郭XX担任通建公司副总经理
鲁XX担任营销中心副主任
柏XX担任客服中心副主任
课程内容
从整体人力资源管理看人员评价
招聘系统与技术
内部选拔与竞聘上岗
构建人员评价体系
人员评价体系图
提升胜任力的系统化思路
胜任力特质含义界定
胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。
影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。
如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。
君子与盗贼
“志于道，据于德，依于仁，游于艺”
—— 孔子
小故事：“盗亦有道”
圣 （妄意）
智 （知止）
勇 （入先）
义 （出后）
仁 （分均）
真正的冰山在水面之下……
胜任力模型的研究方法
一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；
行为事件访谈（BEI） ——对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；
小组座谈——由职位的相关上级共同按照一定程序就职位的胜任力特质和行为表现进行讨论；
问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析；
专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。
跨国公司对胜任特质模型的研究
管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。
根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。
A公司胜任特质模型
策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。
信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。
成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。
企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。
客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈
追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。
A公司胜任特质模型—续
远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。
理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。
适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。
指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。
团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。
鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。
A公司胜任特质模型—续
S公司胜任力特质
M公司胜任力特质
H公司胜任力特质
著名跨国公司的胜任特质模型评述
所包含的共同要素
远景方向——对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部……
思维——基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习能力……
领导＆关系＆团队——建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、激励、资源调配、团队建设……
执行——结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准、变革组织程序和框架、持续改善……
个人心理特质与态度——自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知……
国际化、全球化、跨文化能力
著名跨国公司的胜任特质模型评述
共同特征
以典型行为体现特质；
来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；
基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次，具有统一适用性；
不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。
胜任特质研究成果示例：特质列表
成果示例：管理者胜任力基本要求 ProfilB
成果示例：某功能职位绩优轮廓 ProfilB
职位胜任特质研究模型的运用
运用：后备管理人员队伍建立
运用：管理人员选拔任用
运用：人员岗位调配
运用：人员培训与发展指导
人才测评的基本假设
个体差异
行为有因——行为一致性
人心可知
完整的人
两种基本的测评思路
行为有因——探求行为的原因
心理测验






行为一致性——观察行为
情境模拟技术
人才测评的核心价值在于预测的有效性
人才测评的核心价值在于预测的有效性
人才测评常用方法
个人历史资料 (Biodata)
面谈 (Interview)
认知能力测验 (Cognitive Capability Test)
人格测验 (Personality Test)
工作样本测验和情境模拟练习
(Work Sample / Situational Exercise)
课程内容回顾
从整体人力资源管理看人员评价
招聘系统与技术
内部选拔与竞聘上岗
构建人员评价体系
谢谢大家！

招聘选拔与构建人员评价体系(ppt)