国际企业人力资源管理(ppt)
国际企业人力资源管理
国际企业管理人员的招聘与选拔
国际企业管理人员的培训与开发
国际企业人员管理的绩效评估
国际企业人员管理的报酬
国际企业人员管理的回国安排
美、日跨国公司的经验
案例1 A企业人力资源管理
案例2 IBM、方正为何胜败迥异？

国际企业管理人员 的招聘与选拔
国际企业海外管理人员的来源
国际企业选拔海外管理人员的标准
海外经理的选拔与企业国际化发展的阶段
海外经理的困境
不愿意被外派
高失败率 10-40%
低绩效
高成本 3-4倍
美国企业失败的原因
配偶或家庭成员不能适应当地的环境
本人不能适应当地的环境
本人的个性和性格
任务过重
业务不熟
激励不够
海外经理的来源
按照国籍划分：
母国公民
东道国公民
第三国公民

按照时间长短划分：
短期外派人员
职业外派人员（国际骨干）

母国公民担任海外经理的优点
母国公民，即来自于跨国公司注册国的公民，从本国公民中选派海外子公司经理的优点是：
他们熟悉公司的目标、战略和管理程序
他们往往比东道国居民更有管理知识和经验
他们与总部的联系紧密，对公司更忠诚
他们作为公司的代理人，有利于加强对海外子公司及其生产经营活动的控制
母国公民担任海外经理的缺点
他们不能适应东道国政治、经济、文化和社会生活，难以对生产经营活动作出正确的判断和决策
公司用于选拔、培训海外子公司经理的费用高，而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的大量开支
选派本国公民作为海外子公司经理及其他重要职务，可能引起东道国民族主义情绪和国有化的压力，形成政治风险
生活环境的改变会影响到海外子公司经理的工作热情和积极性
东道国公民担任子公司 总经理的优点
东道国公民，即来自海外子公司所在国的公民，选择东道国的公民出任海外子公司的经理或其他重要职务的优点是：
没有语言障碍，熟悉经营环境，能够透彻的领悟当地的经营之道
维持他们正常工作和家庭生活的费用低
能为子公司中的当地人提供晋升和实现自我价值的机会，激发他们的责任感和工作热情
可缓和东道国民族主义情绪和国有化政治压力，改善子公司外部经营环境
东道国公民担任海外经理的缺点
他们对公司的目标、战略和管理程序缺乏了解，不利于公司控制子公司的生产经营活动
他们与总部人员的联系较少，缺乏忠诚
减少母国公民到海外供职的机会
他们偏向民族利益，不利于实现公司全球利润最大化

第三国公民担任海外经理的优点
选择面广，容易发现既有较好的管理知识和经验，又能适应子公司所在国的经营环境的人选
作为职业型的国际经理，他们较少民族偏见，能被跨国公司和东道国政府同时接受
选择、培训第三国公民作为子公司经理的成本和费用相对母国公民较低

第三国公民担任海外经理的缺点
选拔第三国公民担任子公司总经理受制于东道国与第三国的政治、外交关系
东道国公民把第三国公民视为影响他们谋取子公司重要职务的障碍，因而抱有不合作的态度

国际企业选拔海外管理人员的标准
技术与管理技能
技术技能
行政/领导技能
社交能力
沟通能力
文化容忍力和接受力
适应新的环境的能力等
国际化动力
是否愿意外派及对外派区域是否感兴趣
对国际任务的责任感及职业发展阶段是否吻合
家庭状况
配偶是否愿意、交际能力以及职业目标
子女的教育问题
语言技能
国际企业选拔海外管理人员的方法
按重要性依次为：
面谈
评估中心
推荐
个人资料
标准测试
工作样本
海外子公司经理来源与企业国际化阶段
企业国际化发展的阶段与 海外经理的来源
在生产经营国际化所处的阶段，公司主要通过产品出口进入目标市场，东道国公民最了解当地市场，常被选为销售子公司经理
早期生产阶段，东道国公民技术水平较低，缺乏生产管理经验，公司大多选派本国人员出任子公司经理
生产标准化阶段，东道国公民已能掌握产品生产技术和管理，常被选为子公司经理
产品多样化与区域分散化阶段，产品开发的技术和区域环境的适应性对公司的全球竞争十分重要，公司更多选择本国人员或第三国国民出任子公司经理
全球性生产经营合理化阶段，公司在全球范围内优化资源配置，降低成本。此时，重大决策权在总部，而日常生产经营活动则是标准化的，公司倾向选素质好的东道国公民负责子公司。


国际企业管理人员 的培训与开发
国际企业管理人员的培训内容
国际企业管理人员的培训方式
国际企业管理人员的培训强度

国际企业管理人员的培训内容
明确工作任务
熟悉工作环境
公司情况介绍
文化敏感性和适应性培训
语言培训
技术业务及管理能力的培训
对女经理进行专门的培训
国际企业管理人员的培训方式
旅行、与东道国人士交流等
授课、录象、阅读等
模拟、个案研究等
语言培训等

国际企业管理人员的培训强度
低强度 4-20小时 适合短期任务、相似文化
中强度 20-60小时
高强度 160小时以上 适合长期任务、相异文化

国际企业管理人员的绩效评估
国际企业管理人员的绩效评估困难
国际企业管理人员的评估做法
国际企业管理人员 的绩效评估困难
战略目标（如海尔）
不可比的数据
环境多变
缺乏沟通
当地文化
国际企业管理人员 的评估做法
考虑战略目标（如窗口作用）
调整评估标准
多渠道、多目标
领导、沟通、团队、谈判等
国际企业管理人员的报酬
一.资产负债表法：使外派人员在东道国的购买力与母国相等，是一种按母国标准的方法

底薪+国外服务津贴（10-20%）+艰苦条件津贴
+税收超出部分的补贴
+弥补生活成本差异的补贴（如住房、子女
教育、汽车、度假、安家费等）
国际企业管理人员的报酬
二.基于东道国的支付标准
三.全球支付标准
用于国际骨干
类似与资产负债表法，但不保证母国标准
考核绩效

国际企业管理人员的回国安排
一.回国人员的高流动率 25-50%
二.“逆文化”冲击
三.办法：
利用回国人员的信息和经验
建立帮助外派人员的小组
提供母国信息
提供培训
解决生活困难



美、日跨国公司的经验
美国跨国公司的经验
日本跨国公司的经验

美国跨国公司的经验： 激励海外经理的政策与措施
1.对当地的管理人员和其他从业人员采取不同的待遇
2.采用提高工作和奖金的方法，鼓励劳动积极和技术革新者
3.重视改善公司派出人员及其家属的生活条件
美国跨国公司的经验： 海外子公司人员的待遇

派出管理人员的工资待遇按公司全球性统一制度办理
根据东道国的生活水准、风险大小、生活环境好坏等因素给予适当补助
根据当地情况，按基本工资的一定比例，发社交费
按基本工资的20—25%，发给海外供职的一般津贴
按基本工资的25%，发给地区津贴
按基本工资的10—15%，发给特别津贴


美国跨国公司的经验： 当地人员的培养与管理
为培养当地的管理者，公司在当地招募人才，进行职前培训和在职培训，有时还将他们送到总部培训。对于有能力工作和有发展前途的人才，让他们获得与美国人同等的晋升机会

日本跨国公司的经验： 激励海外经理的政策与措施
1、外派经理：
安排适当的工作，使他们从工作中得到满足
强调责任感
重视开拓精神
公司与派出人员保持紧密联系
注重忠诚和生活保证
提高工资与奖金

日本跨国公司的经验： 激励海外经理的政策与措施
2 当地管理人员
安排适当的工作，使他们从工作中得到满足
提高工资和奖金
强调责任感
送他们去日本进修
注重忠诚和生活保证
日本跨国公司的经验： 当地经理人员的培养和管理
送他们到日本进修
按照标准，量才使用
进行在职培训
提高工资，奖励掌握新知识、新技术者
按能力和兴趣，调整他们的工作
给予较高的待遇聘请管理人才

日本跨国公司的经验： 派出人员回国后的安排
工作安排，视派出人员的具体情况而定，没有特别的规定
在海外供职期间，工资级别和奖金按资格制度，正常上升
派出人员回国后，一般不回到原工作岗位，主要安排在海外业务部门

国际企业人力资源管理(ppt)