人力资源开发概论-组织职业生涯开发(ppt)
人力资源开发概论
第10章 组织职业生涯开发
本章主要内容
职业生涯开发概述
组织职业生涯开发与管理
组织职业生涯的问题
组织职业生涯开发活动
一、职业生涯开发概述
20世纪90年代前的职业生涯观
20世纪90年代后的职业生涯观
职业生涯开发与人的生命周期
职业生涯开发的重要意义
1．20世纪90年代前的职业生涯观
在西方国家，大致在20世纪60年代之前，人们还倾向于认为职业生涯开发基本上是雇员自己的事情，他们在进入一个组织后是也是需要自己对自己的职业生涯负责的。HRM理念的兴起改变了这种局面。
在20世纪60年代到90年代中期，人力资源管理理念在工作场所获得了很重要的地位 。
2．20世纪90年代后的职业生涯观
在20世纪90年代以后，稳定和可预测性都已经让位于快速的变化和不确定性。
为了回应这种变化，即使是那些过去以建立长期雇佣关系为荣的公司，如IBM，现在也纷纷开始裁员，减少官僚主义，进行组织再造，成本削减，外包，兼并等。
中国劳动力供给随着人口控制政策的变化而发生着剧烈的变化，加之改革开发20多年的巨大经济、政治和社会变化，使人们的职业生涯观也在改变。这些新的变化都为组织职业生涯开发提出了新的挑战。
从非工作因素来定义职业生涯
非工作因素：
技能与能力
特殊的经历和体验
工作与健康的平衡
20世纪90年代后：多变的职业生涯，包括下列特征：
强调职业生涯开发中个人的驱动性
人们在传统的职业生涯阶段划分的基础上个人可重新设计
每个人的职业生涯应该是独特的
个人的开发和终身学习是职业生涯开发的中心
个人可以在不同的产品领域/技术领域/职能/组织等之间流动
职业生涯年龄与生理年龄更重要
传统职业生涯和多变性职业生涯的比较
表10-1 传统职业生涯和多变性职业 生涯的比较
3．职业生涯开发与人的生命周期
埃里克生的人类发展阶段(见教材：表10-2)
格林豪斯等的职业生涯阶段
第一阶段：准备进入工作状态阶段
第二阶段：进入职业的阶段
第三阶段：早期职业生涯阶段
第四阶段：中期职业生涯阶段
第五阶段：后期职业生涯阶段
职业生涯阶段划分运用时应注意的问题
4．职业生涯开发的重要意义
就个人而言，可以使组织成员树立“自我洞察”意识，发展自我洞察能力，并帮助个人确定自己的职业锚类型。
对组织而言，可以促使培训观念转变，扩大训练与发展领域，改进人力资源开发活动 。还可以教会组织运用职业生涯发展方法，制定有针对性的培训开发计划，促使员工保持生产率与职业生涯动力，从而促进组织发展，提高组织绩效。
对社会而言，可以促使整个社会正视职业问题，全方位的提高人才利用率
二、组织职业生涯开发与管理
组织职业生涯管理是指管理部门根据组织发展和人力资源规划的需要，在组织中制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展目标。其实质就是把员工职业生涯规划的制定和实施、调控纳入组织的人力资源规划体系中。
进行组织职业生涯管理应注意：
树立职业生涯的可认知性和可开发性的观念
职业生涯开发是个人与组织相互作用的结果
1．职业生涯管理活动模型
在职业生涯开发中，个人和组织都需要完成一系列的特殊任务。这一节我们将从这两个主体分别讨论职业生涯开发的任务。
以个人为导向的职业生涯规划模型
以组织为导向的职业生涯管理模型
布鲁斯等提出的多元职业生涯管理
尼科尔生提出的组织职业生涯开发三大系统论
2．组织职业生涯开发的角色与任务
员工个人、组织、管理者、人力资源经理在职业生涯的开发管理中各自扮演相应的角色，共同担当职业生涯规划的任务。每一方都对职业生涯开发负有责任。
员工的角色与任务
组织的角色与任务
管理者的角色与任务
人力资源开发经理/人力资源管理经理/职业生涯开发人员的角色与任务
三、组织职业生涯的问题
1．组织职业生涯开发氛围营造

管理层支持
组织目标的设计与职业生涯开发
人力资源管理政策的变化
相关项目及活动的公开化
了解社会价值观的变化
2．评价员工职业生涯开发需求
组织职业生涯开发设计的一个基本出发点就是员工的职业生涯开发需求。而对员工的职业生涯开发需求，可以从早期、中期和晚期去认识。
早期职业生涯阶段，求职者要解决的问题是寻找一个好的适合自己发展的企业。
中期职业生涯阶段面临的问题是最多的，也是最难处理的。如职业转换或者角色转换的问题。
晚期职业生涯阶段问题是被忽视的，主要是两个问题，一是员工学习能力下降，生产率可能下降，二是员工即将面临退休，他需要从心理上作好相应的准备。
3．评价组织的职业生涯开发机会
了解员工的职业生涯开发需求是组织职业生涯开发的一个方面，另外一个方面是要了解组织可能提供的职业生涯开发供给机会。只有当两者匹配度比较高时，才能达到好的开发结果。
清点职务机会
职务胜任能力
职务行进通路
培训机会

四、组织职业生涯开发活动
组织进入和组织社会化
激发员工的职业生涯动机
中年职业生涯平台及其克服
二元或多元职业生涯路径
双生涯的工作-家庭冲突
职业生涯开发末期的任务
1.组织进入和组织社会化
组织进入
组织进入是在我们已经对职业进行了选择的基础上的下一步任务。解决的是个人与组织的匹配问题，这种匹配包括KSAIBs的各个方面。

（1）导向培训（orientation）
导向培训是组织培训活动中接受程度最高的一种培训。实际上是组织与个人之间的最初的适应阶段。
（2）组织社会化
组织社会化（organizational socialization）是进入过程的最后一个阶段，也是最容易被忽视的阶段。 组织社会化是员工与组织相互调整心态的最重要的过程。组织利用社会化这一技术和技巧能塑造员工的行为，保证他们真正融入组织。
对组织来说，组织社会化需要完成的任务包括：
安排富有挑战性的第一件工作
进行相关培训
提供及时可靠的反馈（稍带鼓励倾向）
设计恰当的从业培训方案
2．激发员工的职业生涯动机
组织需要帮助员工管理好职业生涯以激发其最大的职业动机。职业动机包括三个方面：
职业弹性：职业弹性指员工处理某些影响工作的问题的能力大小
职业洞察力：（1）员工对自己的兴趣、优势和不足有多大程度的认识；（2）这些认识如何与职业目标相联系
职业认同感：员工对其工作中个人价值的认可程度。
3．中年职业生涯平台及其克服
职业生涯的中年期一般是从40-55岁。在这个时期，有两个主要的职业生涯开发任务：
面对中年职业生涯危机
保持生产率
组织克服中年职业生涯危机的措施包括：
提供相关的职业生涯咨询
提供扩展的或者灵活的流动机会
让员工在当前岗位上充分发展
学习教练技能
对他们进行培训和进行教育
4．二元或多元职业生涯路径
职业生涯路径(Career Path)是指一系列的工作职位，它包括员工在组织中晋升所需从事的相似工作和拥有的相关技能。
许多企业正在开发二元或多元的职业生涯开发路径系统，来为科研人员和其他技术人员提供更多的职业发展机会。二元职业生涯开发路径体系可以让员工自行决定其职业发展方向。他们可以继续沿着技术职业生涯路径发展，或转而进入管理职业生涯路径。
5．双生涯的工作-家庭冲突
传统的家庭中是“男主外，女主内”，现在的家庭结构已经发生了翻天覆地的变化，夫妻双方都进入各自的职业生涯轨道，这使得企业的员工所扮演的家庭角色与过去相比发生了质的变化。
双生涯问题如果处理不好，一个直接的后果就是双方的职业生涯发展都会受到局限。
组织应对措施：
照顾有依赖性的家庭成员
灵活的工作安排
改变工作-家庭文化
6．职业生涯开发末期的任务
保持老年员工的生产率
退休准备
对绩效下降问题进行干预
对老年员工进行培训与开发

本章总结
在本章我们讨论了职业生涯开发定义的变化，讨论了职业生涯观的进展，对一般性的职业生涯分段和不同阶段的任务进行了讨论。
本章重点讨论的是组织职业生涯开发的任务和角色。
最后讨论了组织职业生涯应该解决的问题，并分阶段讨论了解决早期、中年和老年职业生涯问题的方法，讨论了当代组织普遍面临的职业生涯开发问题，例如双生涯问题、多通路问题等。

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