企业内部管理流程诊断咨询报告(电气行业)(ppt)
企业内部管理流程 诊断咨询报告(电气行业)
XX经过17年的发展已经初具规模
在17年的发展历程中，XX形成了自己的核心能力
传统的管理运作模式在XX的历史进程中起着十分重要的推动作用
然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来
目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑……
原因在于XX虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱
同时，与鲁能电气合并给XX的发展带来机遇的同时，更带来了挑战
并且，市场的竞争状况和内含的机遇对XX提出了更高的要求
因此，XX公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整
XX目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件
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宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但是XX没有建立明晰的宏伟远景目标
XX员工尚不明确公司的发展战略
制定发展战略是一个系统工程
未来XX的战略制定要结合自身的资源特点来分析
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董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职责不明晰
按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但是实际中的制衡过多
调查发现：大多数员工普遍对公司治理结构现状感到担忧
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XX处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制
目前，XX在计划的三个层面都存在不同程度的欠缺
首先，XX的战略部门职能薄弱，总经理和董事会也无暇考虑公司的战略计划问题
其次，公司的经营计划制定重视财务业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多
导致在发展中无明确的方向，以眼前业务为导向，短期行为重
最终，作业计划中各环节的衔接度低，没有形成统一的计划，忽视了质量成本和内部协调成本
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目前，高层管理者中存在着一些问题……
很多成功企业的经验表明企业中必然有一个核心，而且只有一个核心
总经理的重要职责应该是……
但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历
同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不合理，造成协调成本增加
有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同的部门，精力过多分散
副总的考核也模糊，没有根据业绩、领导素质和个人品格的综合考核
部分副总和总监的收入还没有纳入XX的薪酬体系，激励作用不能有效发挥
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部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设
多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵
一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责造成多头指挥和考核困难
职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态
部分部门的职责划分只是依据部门管理者个人能力调配，没有考虑到工作和岗位需要
职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱
七个技术部门汇报关系模糊，定位不明，无法进行有效考核
专家委员会作为一种正式的参谋部门，汇报关系不明确
组织中非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩效存在着负面影响
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上下级部门之间沟通效果差，没有养成鼓励员工提合理化建议的氛围
部门间的横向沟通效果不尽人意
流程中部门任务界定不清，导致责任推委
横向协调——部门对口人员协调不力，信息传递慢
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公司对各个中心无系统的监督、控制体系，控制乏力
上下级之间缺乏管理控制，经常导致计划的延误
日常管理中上级的任务下达后没有及时检查和反馈，时间观念不强
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主业务流程
生产流程
基础性研究流程
新产品开发流程
合同开发流程
营销流程
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建议之一：加强基础管理和组织工作
建议之二：组织结构设计的原则
组织结构的调整
建议之三：专家委员会对总经理负责
建议之四：设立总经理办公室
建议之五：实行总经理办公会制度，制定公司的重大决策
建议之六：设立综合计划办公室
建议之七：建立自上而下的考核工作体系
建议之八：强化研发职能，提高公司技术储备和开发能力
研发中心的调整
结束

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