管理制胜 沟通至上(ppt)
管理制胜 沟通至上 ---喜龙中高层管理人员沟通培训
企管 人资行政部 程波
2009.02.22


第一节：管理沟通的内涵和要素
CEO认识到沟通的重要性
经理人言行一致
实施双向沟通
强调面对面沟通
经理人共同担负与员工沟通的责任
直接面对和处理坏消息
使传递的信息适合其所要给予的对象
将沟通当作一种连续的管理过程
第一节：管理沟通的内涵和要素
第一节：管理沟通的内涵和要素
机—机沟通
人—机沟通
人—人沟通
管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。
管理沟通就是确定利益相关者的信息交流和沟通需求，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信息分发给他们。虽然每个项目都需要交流项目信息,但对信息的需求和分发方式却差异很大。
项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。
第一节：管理沟通的内涵和要素
1. 沟通首先是信息的传递。
2. 要使沟通成功，信息不仅需要被传递，还需要被理解。
3. 在沟通过程中，所有传递于沟通者之间的，只是一些符
号，而不是信息本身。
4. 良好的沟通常被错误地理解为沟通双方达成协议，而不是
准确理解信息的意义。
5. 沟通的信息是包罗万象的。
1、沟通过程的一般模式
第一节：管理沟通的内涵和要素
沟通模式示意图
沟通模型
第一节：管理沟通的内涵和要素
信息源
听众
沟通目标
环境
信息
媒介
反馈
有效管理沟通的检核表
你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息?
你是否了解或掌握好了有关个体和组织的背景资料和环境状况?
你是否明确要实现和能实现的目标?
你是否清楚听众的需要?
你是否清晰、生动和有说服力地表达你的观点?
你是否选择了正确的沟通渠道?


1、 根据沟通的方式，分为
言语沟通
非言语沟通

2．根据组织沟通的方式，分为
正式沟通
非正式沟通

3、根据人际沟通的方向，分为

上行沟通
下行沟通
平行沟通


正式沟通，指在组织内部依据组织明文规定的原则进行的信息交流。例如组织之间的公函来往，组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的工作汇报等等。正式沟通的优点是比较严肃，权威性强，容易控制，易于保密。组织信息、重要信息传递一般都采取这种方式。其不足在于：对组织机构依赖性较强而造成速度迟缓，沟通形式刻板，存在信息失真或扭曲的可能性。

1．链式沟通。
2．环式沟通。
3．Y式沟通。
4．轮式沟通。
5．全通道式沟通。

各种沟通渠道的比较

非正式沟通指组织内的非正式组织中的成员的一般联系，如友谊，亲属关系等。
对于非正式的组织需要和正式的组织一样，在于人类的生理和社会的需要以及他们完成个人和组织目标的期望。人们为了社会联系，友谊，精神支持和其它来自己他们所属的特殊圈子中的一些有价值的东西，在他们的自己的职位上加入非正式组织。

单线式：消息由A通过一连串的人把消息传播给最终端的接受者。
流言式：也叫闲谈传播式，是由一个人主动把消息传递给一组人。
偶然式：也叫机遇传播式，无一定的线路，传播基于偶然。
集束式：也叫群集传播式，A传递给一组人，然后依次类推。

2、非正式沟通的常见渠道

最常见的小道消息传播方式是集束式；
只有10%的人是小道消息的传播者；
有些小道消息对项目是不利的，改善的办法是建立通畅的正式沟通渠道；
有时非正式沟通渠道成为正式渠道的辅助，甚至起到不可替代的作用。


沟通者策略 听众策略 信息策略 渠道选择策略 文化策略


自我认知－－我是谁？
增强可信度
增强说服力

自我定位－－我在哪？
自己的身份；
自己的位置；
自己的能力；
自己的价值；
承认利益上的冲突，作出合理的评价

1、弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”两个基本问题
---- 上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；
---- 对问题看法的客观程度；
---- 对目标问题考虑的深入程度和系统程度；
---- 考虑好自己的可信度。
2、自我沟通是成管理沟通的前提
“要说服他人，首先要说服自己”——从内心认同工作的价值和说服理由；
以内在沟通解决外在问题：目标在外部——自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。
自我诊断：我敢于承认自己是问题所在吗？

3、沟通者的自我背景
我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理?
在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性?
我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何?
是否有足够的资源来支持我的目标的实现?
我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持?
我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突?
目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果?

图2.2 沟通者策略的选择

1. 沟通目标的确定
总体目标
行动目标
沟通目标
例：
某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门
的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举
行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门
之间如何高效协调的对策。



他们是谁？
他们知道或需要什么？
他们感受如何？
如何激励或满足他们？

主要听众，又称直接听众 Primary
次要听众，又称间接听众 Secondary
守门人 Gatekeeper
”意见领袖“ Opinion leader
关键决策者 Key decision-maker

思考：
假如你是一家广告公司的财务经理助理。你的老板让你起
草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成
功起草这份报告，你如何考虑该报告的受众？

受众以物或服务为载体的价值取向
产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、速度、美等；
受众以内心活动为表现的价值取向：
被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值
对消极受众的需求特征：
激励受众接受事实，从消极转向中立

心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型
信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型
个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型
个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型




怎样强调信息

如何组织信息

信息策略原则：
----站在间接上司的角度来分析问题；
----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；
----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。
信息结构：
----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。
语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚











1. 目标确定

注意灵活原则
明确主导目标
界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系
2.观点明确
明确自己的立场
提出发现和建议所蕴涵的愿景
提供可靠的信息
提供不同的价值观和利益
其他观察者和参与者的意见
着眼于事实、价值、意见
3. 内容和结构的组织
确定沟通内容的两个基本原则：
以最简单的语言告知你的目标
“沟通是你被理解了什么而不是说了什么”
〔例〕 假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通：
对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。
对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。
对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。



渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；
用口头沟通，还是用笔头沟通；
用正式渠道，还是非正式渠道；
面对面谈话
电话
电子邮件
小会
大会
现场直播
录像
信件
小道消息

一致性
每位成员获得相同的信息
及时
在流言之前发布信息
调整
信息要适合不同人群的需要和利益，同时要避免不一致
反馈
给人们提供反馈的机会
跟踪
保证行动有效地执行



有明确的沟通目标
重视每个细节
要达到你的至少一个目标
适应主观和客观环境的突然变化


1、组织清晰、简洁的语言
语言必须适当
简短简单的词
简短简单的陈述
明确的词语
只有在大家都理解的情况下才使用专业术语

语言必须很好的组织
内容符合逻辑次序
省略不必要的信息
使用接收者熟悉的语言
如有可能，做一下总结

2、注意非语言暗示
语言与身体语言保持一致
（1）怎样有效地接收信息

准备倾听
发出准备倾听的信息
在沟通过程中采取积极的行动
通知对方如果你
没有听清楚
没有理解
想得到更多的信息
想澄清
想要对方重复或者改述
已经理解
（2）聆听的层次

表达感受

重复内容

归纳总结

提示问题

倾听回应
4、如何给予反馈
明确、具体、提供实例
平衡积极的正面的和建设性的
在正确的时间给予反馈
集中于可以改变的行为
不具有判断性
考虑接受者的需求



我们每个人在工作中主要有7种人际关系需要我们考虑

永远不要低估你的上司。
了解你的上司的风格，让他依照他的行事方式发挥。
上司也是平凡人。
永远不要让上司感到意外。
让上司了解能对你期望什么，问他如何才能使他更有绩效

上级需要（部属）

支持
执行指令
了解部属情况
为领导分忧
提供信息

你可以正当地要求上司

提供你对事情的看法
提供更多的信息
对复杂的问题提供建议
指引适当的方针
提供支援与保护

与下属的沟通首先取决与有效的授权
适当的告诫和反馈是维持良好沟通的工具
树立威望

部属需要（上级） 上级沟通行为

关心 主动询问、问候、了解需求与困难
支持 帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神、物质帮助
指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训
理解 倾听、让部属倾诉
得到指令 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道
及时的反馈 定期给部属工作上的反馈
给予协调 沟通、协调、解决冲突


容忍差异。要考虑自己能为公司、其他部门作什么贡献
克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的
专家，更不要因此而轻视他们。
树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的外部顾客。
了解对方需求。清楚对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。

同事需要 沟通行为
尊重 多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论
合作 主动提供信息，沟通本部意见
帮助 给予支持
理解 宽容、豁达
造成沟通困难的因素：
缺乏自信，主要由于知识和信息掌握不够
人的记忆力有限
对于重点的强调不足或条理不清楚
不能做到积极倾听，有偏见，先入为主
按自己的思路去思考，而忽略别人的需求
准备不足，没有慎重思考就发表意见
失去耐心，造成争执
时间不足
情绪不好
判断错误
语言不通


管理制胜 沟通至上(ppt)