日本的现场管理理念(ppt)

日本的现场管理理念
第一节
以现场为中心的管理理念
现场是真正创造附加价值的地方
事情发生的地点
生产线.车间,销售点…
办公室, 会议室?

“判断一家日本企业的管理水平,通常管理者的谈话前5分钟内就会谈到‘改善’,前10分钟谈到现场,则可论定这是一家好公司!”
大野耐一的“圈”






发现浪费的眼睛…
…发现流程的眼睛
现场居于何种位置?
以现场为中心的管理理念
推行”现场中心主义”成功的条件
现场管理人员必须承担达成QCD的责任;

应给予现场充分的自由,以便改善;

管理阶层应该对现场提出准备达成改善的目标,但应对其结果加以负责(而且,管理部门应当协助现场达成目标)
“现场中心主义”方式的好处
现场的需求,较容易被在现场工作人员所认同;
在线上,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答.
抗拒改变阻力最小化.
持续不断地调整变成可行了;
可以获得具实质性的解答;
着重在以常识性及低成本的解决方式,而不是以昂贵和既定的方法为导向的解决方式;
员工可以乐于改善,而且容易受到鼓舞;
同时可以增强改善的认知和工作效率的能力.
作业人员在工作时,可以思索改善.
为了从事改善,不须经常向上级管理阶层取得核准.
第二节


改善—不以善小而不为


低成本

常识性

和永无止境的

改善!

每次微不足道的
微小的改变
确保阶梯式的持续进步
累积
巨大和有戏剧性的长期效果!
发展的两难选择
机会:一条生产线产能不够,每条线一天的产能只有1000件,但是现有订单已经达1200件;
决策:增加一条生产线
难点:
★设备投入大,其中一台主要设备价值1000万元
★场地面积不够,现有设备已经占用了全部厂房.
人手紧张,招工困难,不仅熟练工招不到,而且新工人也因为”民工荒”而招不到.
最要命的是,目前公司资金可供资金紧张,帐面上几乎没有可供购买设备或作其他投入的现金.


不要想着增加投入, 而要检查现有资源的利用率
现有设备的最大产能达到3000件/天,但是因为以下因素限制而发挥不出:
设备维护不佳,经常停机.
设备换模时间长每次达2小时以上.
物料经常运送不及时.
操作工:
熟练流失率高,大部分是操作不熟练的人员.
操作人员纪律不佳,操作不规范.

OE的评诂
世界通行的企业资源利用有效性的评估指标:


整体生产效率=首次生产合格率×机器正常运作率×工人效率
OE FPY UT EE

你知道你公司运作的整体生产效率吗?
世界级的制造工厂的OE是80%~85%
OE水平连接着人民币
<60% 人民币正在不断地流失
60%-75%, 平均水平
>75%, 好的水平
>80% 世界级的企业水平.
第三节



现场改善的基本对象
现场改善之屋
精益管理之“心”“技”“体”
转变思想观念


运用改善工具


持续全员实践
环境维持
一个安全、干净、整洁的工作场地安排，为每项事物提供一个位置，同时把不需要的事物都清除出去。
实施“5S”
消除浪费
一切不创造附加值的行为都是浪费。
丰田生产体系
中的七种浪费—
COMMWIP
什么是浪费
浪费是任何不直接增加最终产品价值，或者有助于产品的事情。
浪费只增加时间和成本，不增加价值。
浪费是产品流动停止和无
竞争力的一种原因。
通常有七种浪费的形式，
分别是COMMWIP
“地下工厂”

企业每生产一件产品就在制造一份浪

费,伴随企业运营中各业务环节不被觉察

或不被重视的浪费,日本企业管理界将之

形象地比喻为”地下工厂”
等待不创造价值
常见的等待现象:
物料供应或前工序能力不足造成待料.
监视设备作业造成员工作业停顿.
质量问题造成的停工.
型号切换造成的生产停顿.
造成等待的原因:
线能力的不平衡.
计划不合理.
设备维护不到位.
物料供应不及时.
搬运的浪费
移动费时费力




搬运的过程的放置、堆积、移动、整理等造成的浪费。
不良的浪费
不良造成额外的成本。
不良所造成浪费：
材料的损失
设备折旧
人工损失
能源的损失
价格损失
订单的损失
信誉的损失
多余的动作增加劳动强度降低效率
常见的12种动作的浪费
两手空闲 ⑦转身角度大
单手空闲 ⑧移动中突换动作
作业动作停止 ⑨未掌握作业技巧
动作幅度过大 ⑩伸背动作
左右手交换 ⑾弯腰动作
步行多 ⑿重复/不必要的动作

过剩加工造成的浪费
常见的加工的浪费:
☆加工余量
☆ 过高的精度
☆ 不必要的加工
过剩加工造成的浪费:
☆设备折旧
☆人工损失
☆ 辅助材料损失
☆ 能源消耗
库存造成额外成本
常见的库存 库存的危害

原材料、零部件 额外的搬运储存成本
半成品 造成空间的浪费
成品 物料价值的衰减
在制品 造成呆料废料
辅助材料 造成先进先出作业困难
在途品 掩盖问题，造成假象

库存是万恶之源
制造过多/过早的浪费
其浪费在于:

造成在库

计划外/提早消耗

有变成滞留在库的风险

降低应对变化的能力
缺货造成机会的损失
由于各种浪费消耗了企业资源,降低了经营效率,反过来制约企业的订单的履行,造成缺货的损失:
紧急订单造成额外的成本.
延迟订单造成额外的成本.
订单的取消造成利润的损失
客户的流失造成市场机会
的损失.
第四节



关注效率
真效率与假效率
真效率与假效率




【效率是建立在有效的需求的基础上】
能力提升是效率提升的基础,但有时能力提升会造成效率提升的假象.
管理者的责任就是在能力提升的基础上,将假效率转化成真效率.所以“省人化”是效率的关键.
个别效率与整体效率
个别效率≠整体效率
专业化的作业有利于提高个别效率,但是效率追求的重点应该是关注【整体效率】这对企业创造利润的实际意义.
以提高整体效率为目标,改善生产线的布局.
可动率与运动率
可动率 运转率
可动率以100%为目标
可动率与设备保养状态息息相关,设备故障、设备调整、机器切换等都将降低设备的可动率。
例： 出勤时间 12小时
一天故障 1H
设备调整 1H
设备可动时间 10小时
—————————————
10÷12=83.3%
有必要减少机器故障时间和调整时间,以提高设备可动率.
运转率并不是越高越好



例:市场需求1000件/天
设备满负荷的运转能力为1400件/天
设备可动率为:83.3%


第五节

流线化的生产
流线化与批量化生产区别
流线生产与批量生产的区别
流线化生产的八个条件


+ =生产技术



在流线化的生产中，联结技术是最重要的技术，也可以说，连接技术是如何有效运用固有技术的技术，它决定了制造技术发挥多大的作用的经济效益。
第一个条件：单件流动
按工艺流程布置设备
水平生产：100件/批 1批移动1次。
垂直生产：1件/批 100件移动100次。
———————————————————
垂直生产搬运浪费增加了100倍
解决办法：
第三个条件：生产同步化
生产速度不同步的后果：
中间在库
待工待料
生产不顺畅
整体效率低
生产周期长。
第四条件：多工序操作
一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产

多工序操作为主的单件流动生产
依产品类别设计垂直式布置,人员按多工序操作要求安排,实现少人化作业.
第五条件:少人化
彻底将设备操作和作业方法标准化,使任一作业者都能简单操作多台设备,消除特殊作业和例外作业,减少对作业者技能的过度依赖.
员工作业多能化可以实现少人化作业,减少人员调配的困难,有利于提高整体效率.
第六个条件:走动作业
一边走动,一边进行加工动作.
第七个条件:设备小型化

小批量的市场需求要求生产细流快速,以提高弹性应对变化,所以,设备小型化是必然的趋势,只要质量稳定,故障率低,易维护,不必单纯追求高速度.
第八条件:生产线U型化
流动化生产线八个条件小结





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