领导管理技能训练之办公室政治(ppt)
领导管理技能训练
之 办公室政治
目录
第一讲 办公室政治简明教程
第二讲 公司是怎样组织起来的
第三讲 为什么人们总是按照自己的方式行事
第四讲 精简、收购、兼并及组织变革
第五讲 学会运用权力
第六讲 主管必须通晓的各项政治常识
第一讲办公室政治简明教程
政治是以原则争论为借口的利益冲突。
——阿姆布鲁思·毕阿斯
学习办公室政治的必要性
办公室政治可以影响：
主管的工作开展方式
他们在公司权利序列中的位置
他们所在的部门在整个公司中的地位
他们的办事能力
他们对其他人的影响力以及他们对形势变化如何作出反映
甚至还会影响到他们的职业前途
职业指南：尽量为公司中处于权力地位上的人提
供最大的方便。最先对他们的要求作出反应。他
们所处的位置更有利于你们之间发生互利行为。
主管在公司权力序列中的位置
主管处在一个特殊位置上，他是连接普通员工与高层管理者之间关系的桥梁。
普通员工和高层管理者对主管的这种不同态度，与主管所承担的桥梁和纽带角色是保持一致的，他们把高层管理者的指挥和命令传达给普通员工并且监督这些指令的执行。
主管是直线管理者或“袖口”经理，而不是一般的办公室职员。这是因为他们对生产负有责任
决定主管权力的6个因素
1．本部门的人数或主管所能控制的人数。
2．本部门的功能以及本部门对其他部门工作的影响。
3．主管对其他部门的申请进行审批的能力或权力。
4．主管已经与高层管理者或其他主管结成紧密的朋友关系或联盟。
5．主管在公司工作时间的长短。
6．主管的个性、能力、推动力及声誉。
主管所能够影响的事务范围
如果说在政治斗争上确实存在什么普遍的规则，或者在这一问题上还存在什么争议的话，那就是要英明地选择你的立场，只加入有获胜把握的战斗。
避免对方针政策的争执
避免对那些只会对同僚产生影响的事情进行争执
争取提高效率
参与工作规则的讨论
避免卷入两个高级管理层的权力斗争
企业文化如何决定办公室政治
不同的公司在运做方式上、在向外界展示自己的方法上、在对业务的态度上、在经营理念上、在公司内部的工作方式上，都存在很多的差异。
在参与一场政治斗争之前，你一定要了解本公司的企业文化，因为它将会影响到你的行为。请记住，如果你采取了错误的斗争方式，那么你必然是在逆势而为，你必然要输掉这场斗争，因为你违反了游戏的规则。所以最好的办法是，看一看你的同仁们是怎么做的。
谁在玩公司政治游戏
任何与公司制定的政策和决定所产生的结果有利益关系的人都是政治游戏的参与者。当然，这也就意味着参与者是公司中的每一个人。每个人都力图运用自己的某种影响力来对会影响到他利益的公司决定施加影响。
没有人能够避免这场政治游戏。普通员工与主管进行政治斗争的目的是为了获取更多的报酬，主管与高层管理者进行政治斗争的目的是为了争取更多的预算；公司总裁要与董事长进行政治斗争，而董事长要面对对股东利益负责的董事会。千万不要以为成为游戏者之—是一件可耻事情。凭着自己的聪明才智和能力参加到这场游戏之中吧!
为什么主管不能忽视公司内部的政治局势
我们中的大多数人都仍然是在一个充满冲突、勾心斗角、玩弄权术、阳奉阴违和拉帮结派的环境中工作。
最糟糕的策略就是傲立不群和“只专心做自己的工作”。在公司中保持中立并不会赢得别人的尊敬。这样做的人将会被当成靶子，成为所有派系攻击的对象。既然你无论如何都要参与到这场政治斗争之中来，那么你干吗不现在就好好学一学怎样来玩这场游戏呢?
办公室政治的5条消极影响
1．使得注意力从公司的基本使命转移开来，工作被搁浅。
2．在公司内部产生不和与争吵。不同的部门和不同的人追求不同的目标，失败者怨恨胜利者。
3．宝贵的精力将会被浪费在追求与公司的基本目标毫不相干的其他目标上。
4．当人们在观望“谁会获胜”的时候，重要的事情就会被搁置起来。
5．导致在公司中产生嫉妒和怨恨情绪，在严重的时候甚至一些最平常的小事也会遇到很大的阻力。
办公室政治的5条积极影响
1．办公室政治可以检验人的思想和人本身。那些最优秀的人和最好的想法通常会占上风。
2．办公室政治是解决争议的一种较为文明的途径。搞点阴谋总比对立者之间面对面的武力冲突要好得多。
3．办公室政治是检验人们对某一想法或计划是否认同的方法之一。如果某一位参与者觉得这场斗争没有什么意义，那么他所撤回的想法可能也是毫无价值的。
4．办公室政治还为高层管理者提供了一个观察下属的机会，他可以借此了解主管们是否善于表达自己的观点以及是否足够老练。许多高层管理考还喜欢保持一种充满冲突和摩擦的环境，以此来选择最优秀的人才。
5．办公室政治还使得工作变得更加丰富多彩。你每天面临的不只是常规的工作，还有许多好戏在上演。
权力斗争到底是怎么一回事
每个部门的头儿都觉得别人的存在阻碍了他对公司发展方向拥有更大的发言权
每个部门的头儿都觉得别的部门是拖整个公司后腿的“有问题”的地方
每个人都觉得其他部门的头儿是导致本部门不够强大的原因
每个人都认为其他部门的预算超支造成了公司亏损
每个人都认为别人的工作职责是无关紧要的；每个人都觉得别人是他实现个人目标、增强个人影响力以及获取权力的障碍
有时或许两个人在公司中的职位等级是相当的，他们都在为同样的晋升而彼此竞争。
“拥有权力的欲望是人性的一种必要表达方式—这种野心
是如此普遍，以致于谈论它的道德问题显得毫无意义。”
——迈克尔·柯达
避免工作冲突的7个步骤
1．对别人要彬彬有礼和善解人意。
2．认识到在公司里不只是你一个人的工作期限紧和压力大。不要以为工作期限到期就可以蛮横无礼。
3．面对来自他人的对你的部门或你的工作方式所提出的批评，不要作出过快的反应，要意识到这种批评可能是因为对方受挫所造成的结果。你可以反驳他，但不能攻击他。
4．尽你所能地为作为同僚的主管提供帮助，以便他们能够如期完成工作。
5．如果由于你部门的失误而给其他部门带来麻烦，那么你就应当将努力帮助对方解决问题看成是你义不容辞的责任。
6．不管你多么愤怒，也不要指责其他部门或其他主管的工作绩效。
7．保持幽默感。它是缓解日常压力和进行小小的合法回击的有力武器。
参与争论的选择
什么时候参与争论
当所涉及的问题对公司、对部门以及对主管都非常重要的时候。如果公司的一项行动方案有许多不同的实施办法，而你认为其中的一个方案明显优于其他方案，那么你有责任支持它
什么时候不参与争论
1、应当避免参加到与个人性格、家长里短、个人冲突、嫉妒、无中生有的中伤、威望、特权以及其他无关紧要的小事有关的争论。
2、如果争论的问题与你的部门无关，那你不要参与
3、如果事情涉及到他人的职业发展问题，也不要加入争论
对付政治斗争的10点生存策略
1．不要迫于压力而非出自真诚地对某一方或某一派系加以口头上的认同。不要理会他们，公司的最大利益和你个人的信念才是决定你加入哪一派的根据。
2．弄清楚你将要加入的那一方的目标和行动日程，这是避免盲从的最佳办法。
3．不要孤军奋战。如果你不能说服别人，让大家认为你是对的，那么你应当重新估计你所处的形势。
4．千万不要加入一个与你的直接上级作对的政治团体或派系。因为这是不忠诚的行为，无论结果如何，公司里的其他人都不会因此而尊重你。
5．千万不要参与那些令公司的最大利益造成损害的政治争论。
对付政治斗争的10点生存策略
6．从长远出发来控制自己的行为。不要因为参与公司政治的时间过多而影响你的工作绩效。
7．不要在各方之间变来变去。如果你不想再支持你所在的那一方，那么你应该及时退出并保持中立。
8．让每个人都知道你站在那一边。神秘人物只不过是间谍小说中的人物而已。
9．为完成你所要做的事情而努力抗争，但手段上要保持公平性。做任何事情都不要肆意妄为，也不要欺瞒对方。行为规矩会使得你在冲突结束后，能够与对方很好地共事。
10．要胜任自己的工作。这是确保你的职位受人尊敬的最好策略。
怎样赢得一场不可避免的办公室冲突
当同事因任一问题抱怨你时，你可以采取如下几个步骤：
1．了解隐藏在抱怨背后的事实。这个抱怨者是否有合理的理由呢?如果有查出原因。
2．与同事进行交谈，找出采取什么措施处理问题才能使双方都满意，稍做让步以达成共识。
3．如果争执未能得到解决，那么要使高层管理者了解事实真相以及该问题背后的细节。
4．克制自己不要去攻击对方。高层管理者会认为你对别人的攻击是一种无能的防御行为。
作为办公室冲突中的失败者应如何生存
1．当你确信自己已经输掉了，就要以平常心来接受这个不可改变的事实，在大势所趋之下，不要做螳臂挡车的努力。零星的反抗只能激怒胜利者，这样做的人最终结果只会落得个走投无路的下场。
2．在这个时候，表现出能干的特点对你而言显得比在其他任何时候都更为重要。把全部精力都集中在本部门的工作上，把工作做得比以往任何时候都更出色。寻找任何可能的机会展示你的能力，向胜利者证明你是这个公司中非常有价值的一员。
3．不要郁郁不乐或怀恨在心，要自觉地努力与胜利者进行沟通，修复关系。让所有的人都明白你是乐于与他们合作的。
4．对失败的结果进行研究，你也许能够从中明白自己是怎么失败的以及为什么会失败。胜利者显然比你棋高一着，你没有理由再犯同样的错误。
怎样赢得双倍的胜利
1．获胜后要宽容大度，虚怀若谷。不要因为胜利就幸灾乐祸或者总是“提及别人的错误或失败”。相反，你要感谢他们参与了争论从而达成了共识，“我们终于达到了共识”的说法可以避免让对方感到不得不承认失败的尴尬，尽管共识的达成应当归功于你的观点，你还要与这些人共事，甚至可能在今后的许多年中都是如此。你应当采取和解的态度对整个公司都是有好处的。
2．立即提醒对方注意你对所达成协议的理解。这种提醒既可采取备忘录的形式，也可以采取单独会谈的形式(“约翰，我很高兴你能同意优先处理联邦政府的订货单。这将非常有助于我们的销售人员进入政府部门这一销售领域。从明天开始，我们将在每天上午的10点派一个人去取已经处理过的订单”)。
3．在潜移默化中向那些没有被包括在协议范围之内的领域进行渗透，以扩大胜利成果的范围。在上面所提到的优先处理联邦政府的订贷单的例子中，主管可以单方面假定其中也应当包括州政府和地方政府的订货单。
怎样分辨输家与赢家
1．谁的职务更高?职务高大的人获胜的可能性也大。
2．谁能够掌握部门、事业部以至公司的发展趋势?掌握这些权力的人往往是获胜者。
3．谁能够获得审批权?有此权力者就是赢家。
4．谁总是压制别人，惹怒同事，极端自私，心胸狭隘，时常与人争执?不论这种人在这场争执中是输是赢，他都注定是个失败者，因为人们已经牢记了他的所做所为。
5．谁工作做得很糟糕，又喜欢混淆是非，不尊重事实，对反对意见暴跳如雷，并且毫无主见，对公司的发展没有任何影响力，不听取高层管理者的意见?这种肯定是要失败的，因为他的“业绩”将会被人牢记。
6．谁被迫去做那些他所不愿做的事情?这肯定是一个失败者。
7．谁看上去一身正气，观点表达明晰，敏于逻辑辩论，胸怀公司最大利益，善于外交手腕，能够在不放弃任何重要东西的情况下促成事情的和解，并且具有极强的说服力，那么这种人肯会成为获胜者。
第二讲 公司是怎样组织起来的
现代企业是一种政治机构它的目的是在产生的范围内创造权力。
——彼得·德鲁克
为什么主管必须了解本公司的组织结构
对主管来说，理解一个公司的组织结构是非常重要的，尽管这种线条和方框也许是看不见的，但它们却是实实在在地存在着的。
主管要了解组织结构就意味着他们要学会许多事情
知道了到那里去、去见谁以及如何使工作得以通过，将会在很大程度上决定主管能否获得成功。
组织结构图的定义
组织结构很像球赛的布阵图，它告诉观察者哪一位管理者负责那一个位置，它以图形的形式说明了公司的职责划分情况是怎样的。
了解组织结构图的内涵
大多数组织结构图都是由内部标着职位名称的小方框所构成的。
但是图表本身也并不能揭示所有的事情。
如何对待你的同僚
对待高层管理者和普通员工的行为规则是相当标准化的。
但是在与其他主管打交道时的行为规则就不是那么清楚了。
需要牢记的是，每一个商业组织都是一个团队，团队中的每一个成员身上都存在影响他人工作绩效的潜在可能性。
当你与组织中的其他人打交道时，你应当认识到你是在和一个活生生的人说话，而不是与一个抽象的头衔在交谈。
对每一项工作的功能加以了解，熟悉每一个职位上的人的个性。
如何为本部建结构图
1．它使主管的意见通过部门中的其他人传达给一线员工。
2．它可以节省主管的时间。通过组织结构图，部门成员就可以知道在做某件事儿的时候，应当到何处去搜集信息或得到谁的批准。
3．组织结构图使每个成员都有一种“位置”感，他们知道自己处在一种什么样的位置上。也就是说，部门越大，人员越多，建立组织结构图的必要性也就越大。
如何越权把事情办好
1．尽量首先按照常规方式来完成工作。要么自己努力独立解决问题，要么向上一级权力部门寻求帮助。只有当这两种做法无能为力时，你才可以考虑越权，如果以后有人非难你，你的记录会说明你曾经试图按规定办事。
2．除非遇到特殊情况，否则不要采用非常规手段。如果你得到一个不照章办事的坏名声，那将对你的事业有百害而无一利。你面临的情况真的值得你冒绕开制度的风险吗？
3．弄清楚你的想法是否可行。采用越权的方式是否就能完成任务？如果你冒着被惩罚的危险却无论如何都不能完成任务，那就没有比这更糟糕的事情了。
4．事前准备好一大堆借口以备紧急情况下使用。它有助于为你的行为提供合理性。
5．估计一下公司里有谁能帮助你，并弄清楚他们为什么会帮助你。要确保这些理由对他们自己的利益也是有好处的。
如何越权把事情办好
6．在求助于其他部门时要做到礼貌和克制。尤其是当你向另一部门的管理者提出有违常规的要求时，更应格外礼貌。
7．永远不要采取命令或威胁的口吻(无论在何种情况下，威胁都是一种错误的做法)，除非你有足够的权力。如果你是在越权力事，你一般不可能会有这种权力。
8．去找那些你曾关照过的人，请他们给予方便(因为其他主管欠你的情，对吗)。
9．要让你的老板知道你做了什么。因为他终究是会知道的。如果他提出反对，你就不要继续做下去了。
10．如果还没有采取行动，就按照上司的要求去做，千万不要去做别人眼里的害群之马。
11．如果你的请求得到了批准，就一定要表示你的感激之情，你非常感激他，难道不是吗?
12．要认识到你所提出的任何请求都是一种债务，将来都不可避免需要偿还。把它记在你的小黑板上吧。
指挥链的概念
军队是最早运用指挥链这一概念的。指挥链之所以非常重要，是因为将军的命令要通过正式任命的或没有经过正式任命的军官传达到战境里的士兵们中间。
主管往往承担着接受高层管理者的命令，然后将其传达给“部队”的任务，所以他们负有正确传达命令的重要责任
它暗含着各管理层之间所存在的一种忠诚与服从关系。
如何赢得下属的忠诚
1．对下属永远以诚相待，不要隐瞒任何事情，要尽可能快速地把你所掌握的信息传递给他们，在与他们交流时不要故意漏掉任何重要的细节内容。
2．忠诚于公司和自己的上司。下属员工会认同你的这种品质(员工们会以自己主管的这种行为为榜样)。
3．忠诚于自己的下属。在高层管理者面前要维护自己下属的利益，在工作的任何方面都给予他们以充分的信任，这样，下属就会用他们的忠诚来回报你的忠诚。
4．在适当的时候给予下属适当的表扬。如果员工的出色表现能够得到主管的认可或当某件工作干得漂亮时能够得到褒奖，则他们会对自己的主管抱有待别的忠诚(当高层管理者在场时，对自己下属的这种表扬尤为有效)。
如何赢得下属的忠诚
5．下属有问题来请示时要耐心倾听。下属员工特别信任那种愿意在他们身上花费一定的时间和给予一定的重视的主管。
6．鼓励下属员工奋发向上。告诉他们在公司中如何才能获得成功。指出他们在工作中需要改进的问题。
7．不要宠爱或偏袒某些人。对每一位下属都要公平对待。
8．要勇于承认自己的错误，这丝毫不会有损你的尊严。一个勇于承认错误的主管必然得到员工的忠诚。
9．当下属提出好的建议时，你要予以充分肯定。千万不要把他们的好建议据为己有。
10．不要直接拿下属员工的绩效进行互相比较。“多拉每分钟能打90个字，为什么你就不能？”没有比听到类似的话更让人沮丧的了。
当下属不忠时该怎么办
处理这种情况的最好办法是正视这种员工。
与调皮捣蛋者进行私下谈话，告诉他你的不满态度，并表明你打算解决这一问题，指出问题是由调皮捣蛋者自己所引起的。
态度要直接并且要强硬，但也要能够听取下属这方面的意见。
当老板不讨其上级喜欢时你该怎么办
无论你的上司在公司中的影响力如何，都要对其保持绝对的忠诚。
在你的老板陷入困难时赢得他对你的信任，可以为你带来超额的回报。
在自己老板的权限范围之外，建立起自己的朋友圈子和同盟者关系网。
通过你自己建立起来的关系网，让别人都了解你是一个值得信赖、有合作精神和能力极强的人。
不要疏远自己的老板，但是要凭借你的能力在部门之外树立自己的声誉
如何获得政治盟友或利用旧有的关系网
1．与那些有活动能力的人建立友谊。公司里那些活动能量很大，并且对公司的各种繁文缛节应付自如的人是很容易被辨认出来的。要想方设法与他们熟悉起来，尽量为他们提供方便。不要缩手缩脚，要表现出自己是一个有能力的人，这一点是非常重要的。如果你能把自己的工作做得很好，那么你也就有能力帮助他们把工作做好。
2．不要与这个关系网中的重要人物发生争执。否则，你所树立的敌人可就不止一个了。事实上，你应该避免任何形式的个人怨恨。否则，当你想成为这个关系网中的一员时，你的这种争执行为将会使你所有其他努力化为乌有。
3．尽量为自己寻找一位“良师益友”。如果有一个高层管理者对你的事业产生了个人兴趣，并愿意对你提供指导，那么你将会受益无穷。这位“导师”可以把你介绍给群体里的其它人。没有什么比拥有一个可靠的推荐者更好的事情了。
4．晚点儿离开公司。那些在别人离开公司后仍然留在公司里工作的人之间会产生友爱和信任。而那些同你一道留下来没走的高层管理者会认为你是个对工作非常认真负责的人。
当接到相互冲突的命令时该怎么办
当接受到互相冲突的指令时，最好的解决办法是根据权力大小来决定哪一位上级的工作应优先考虑。这也正是为什么组织结构图非常重要的一个原因。在这里你可以运用指挥链来进行判断。如果你的直接上级给你下达了指令，那么它肯定要优先于对你的部门并不直接负责的其他管理人员所下达的指令。如果你的老板的命令与他的老板的命令相冲突了，那么老板的老板的命令就理所当然地要优先执行。当然，这时你应当及时将情况通报给你的老板。
如果两位高层管理者向你发布了互相冲突的命令，而他们对你所在的部门都不负有直接的责任，那么你应该首先考虑把问题上交给你的老板，让他去做决定好了。
有时互相冲突的命令甚至是来自同一位高层管理者。这时你就应该以口头的形式或书面的形式让他知道问题所在。
职业指南：当接到高层管理者所下达的命令时，一定要让你的直接上级知道。即使这可能仅仅是高层管理者所提出的一个很随便的要求。这种谦恭的表现是忠诚的一种标志。
当职责不清时该怎么办
这种情况可以被看成是一种机会。作为主管，你可以借此机会扩大自己的职责范围，提高自己对公司的价值，只要你把这些没有人愿意承担的任务作为你自己部门的使命就可以了。
为什么要这么做呢?因为权力就是这样一点一点积累起来的。工作越混乱、越复杂越好。通过把无人承担的工作承担起来，就可以使你变成必不可少的人物。努力使自己成为唯一一位能够了解某些工作的人。当某项工作出现了，而却无人负责时，就赶紧抓住它！
怎样与有权势的政敌消除紧张
第一步就是要找出造成这种对立情况的原因所在。
第二步就是要去搜集所有引起这种敌对状况的事实。
第三步再针对问题来寻找解决的办法，请求进行单独面谈。面谈中你要表现得诚恳而直截了当，这种做法的目的是为了消除误解。
第四步就导致敌对状况出现的那些最初事件的细节进行详细的讨论，并解释出其中的原因。此处切记的一点是，不要对其提出任何指责。
对待有权势政敌的一个大忌
不要犯“反抗”高层管理者这种政治错误。
1．你和他所处的位置是不平等的，高层管理者的势力和职权都比你要大得多。要知道你并没有能力把他怎么样，因为他权势太大。
2．报复计划的制订会把你的时间和注意力从正式的工作职责上转移开，而这并不会给对方造成任何伤害，反而会给你自己埋下祸根。疏忽自己的应尽职责而把注意力转向公司政治斗争的做法是主管最大的忌讳。
最佳的策略是努力解决造成成这种紧张关系的那些问题。
3种化敌为友的良策
1．把宿怨放在一边，也就是说，不要以怨报怨或采取任何可能使事态更加严重的行动。不要当着他们的面表示自己的藐视和不屑，与他们的每一次谈话都要保持柔和诚恳。这是一种感化别人的策略吗?当然是！这种方法有什么不对吗?它可是已经运用了几千年了呀！
2．有意识地去与他们进行合作，适应他们的需要。对于那些为自己提供方便的人，人们一般都会表示友好态度的。
3．学会发自内心地喜欢别人。我们也许不能帮助别人，但是我们至少可以做到喜欢那些喜欢我们的人。否则我们是不愿为他们提供帮助的。如果他们没有什么别的值得我们喜欢，我们至少可以尊重他们的品味和良好的判断力。
如何对付800磅的大猩猩
1．不要与“大猩猩”进行正面冲突。如果你并不同意他的某些意见，保留你自己的看法就完了。
2．如果“大猩猩”的要求是无法达到的，就以书面形式说明原因(前提是你必须确定自己是对的)。但是无论如何，永远都不能拒绝他或对他说不，想方设法去照他的要求做。
3．及时向他提供情况反馈，不要让这个危险的家伙找你并对你大喊大叫：“昨天我交给你的那项紧急工作完成了吗?”反之，工作完成后要马上向他汇报。
4．如果或当你手头的工作计划破打断，可以运用“大猩猩”的职权来对别人进行解释。
导致政治自杀的4条途径及避免的办法
1．参与关于公司政策的论战。对于一名主管来说，这种行为会被看成是狂妄自大和不自量力。如果主管在某一问题上所站的一方失败了，那么就有可能会结束他在这个公司中的事业。
2．与高层管理者结下怨恨。一位主管是不可能赢得与一位高层管理者的争论的，卷入这种争论的人会被认为是不明智的。
3．由于专注公司政治而疏忽了自己的基本职责。这样做的人是非常愚蠢的，即使你在政治斗争中能够获胜，也会落下个工作能力差的恶名。
4．让下属人员参与自己的政治论战。应当让下属专心致志于他自己的工作。为什么要让他们把注意力转移到公司政治上去呢?
避免办法：
一定要避免这些对你的事业危害无穷的做法。千万注意不要轻易参与公司政治。有时候能与是难以避免的，但是千万不要太过于投入，以免公司里的人都认为你是一位政客，而不是一位出色的工作者。
如何界定自己与上司之间的关系
1．老板的每一个指示是否都非常明确而且极为细致?老板是否对整个工作过程都加以跟踪直到工作最后完成?如果答案是，这并不能表明老板对你不信任，而只能说明他是个微观管理者。
2．你是否发现自己的老板经常有意考一考你，跟你问一些他明明已经知道答案的问题?如果是这样，就说明他并不完全信任你。
3．老板是否愿意听取你对工作的建议?这些建议是否得到他的赞赏?如果是这样，这说明你们之间已经建立起了良好的工作关系。
4．老板是否只告诉你他所希望看到的结果，然后让你自己选择你认为能达到这一目的的最合适的做事办法?如果是，那么这表明你是在为一位视野宽阔的人工作。
如何界定自己与上司之间的关系
5．老板是相信你递交的报告，还是对报告的准确性严加审查?如果他只是偶尔对数字和结果进行核查，这说明他是一位审慎的管理者。如果他经常仔细地检查你的报告，则表明他对你缺乏信任。
6．老板是否经常不通过你就直接向你的下属员工发布命令?如果你想通过比他职务更高的人把事情办好，他是否会勃然大怒?如果是，则表明他羡慕和嫉妒其上级所拥的有权力，但是却不怎么尊重你。
7．老板信任你吗？他对你的能力有信心吗?他是否把你当做一个为共同事业而工作的伙伴来共事？如果是这样，就表明你们之间已经建立了良好的工作关系。
8．他是否总对你大喊大叫?是否总是对你提出要求和威胁你?是否对你下最后通碟?事实上，没有人需要这种工作关系。
9．老板给你更多还是更少的职责?哪种情况下他对你更会信任一些是不言自明的。
10．你们是否真诚地喜欢对方?彼此有好感对于建立良好的工作关系是非常重要的。
第三讲 为什么人们总是按照自己的方式行事
除非一个人比另一个人占有明显的优势，否则这两个人在一起相处的时间不会超过半个小时。
——塞缪尔·约翰逊
预测人的行为
了解员工行为的动机有助于主管对员工的行为加以影响。
任何一位想使本部门运转良好的主管，对于本部门中所有人的可能行为都必须有一个相当充分而且可靠的了解。
大多数管理在对下属人员的未来行为进行预测时所依据的标准，都是这些人以前的行为。
过去的行为将是对未来行为进行预测的最实用工具。
群体行为
在同一群体(或部门)中的人所从事的工作是相似的，他们的基本背景和特点也非常类似。
相同的背景和兴趣就好像是粘合剂一样，把每个成员牢固地连接成为一个群体。更为重要的是，这种背景和兴趣还赋予他们一种独特的特征。
指导该群体按照他们所认可的，同时能够强化他们群体特征的方式来完成工作，就可以达到培养士气的目的。
保持群体的“特殊性”和自身与其他群体的区别，有助于强化和保护群体的自我意识。
为了使部门更有凝聚力(或成为一个团队)，主管所能采用的最好办法是：让他们感到自己是与众不同的。设计出自己群体的形象来，然后利用一切可能的机会来强化它。
建立群体的行为意识是需要时间的，但是它的益处却是无穷的。
群体间的行为
在鼓励群体树立的自我意识的同时，主管往往也会在无意中造就一个对群体“特权”产生保护意识的团队。
如果在公司里存在两个比较特殊的群体，每一个群体对自己的能力评价都很高，那么他们在被要求进行合作时，不可避免地会不断产生摩擦。
两个部门的主管都应该既维持本群体成员的自我形象，同时还要确保他们之间能够进行合作，这后一种任务被称为“以大局为重”。
让你的属下感到他们确实是与众不同的。但同时要让他们认识到其他群体也同样有权认为自己是特殊的。
为什么人们会做某些事情
人们之所以会做某些事情，是因为他们有某种需要，并只在他们过去的经验中有实现这种需要的经验。经验教会他们重复那些能够实现需要的行为，同时屏弃那些不能导致需要实现的行为
我们可以对人们的需求做一些假设，然后我们建立一个系统，通过设法满足这些假定的需要来鼓励那些我们认可的行为的出现，同时通过遏制他们的某些需要来制止那些不好的行为。
一个经营性的组织是不可能满足任何一个人的所有需要的。这也正是为什么对行为的影响不可能都能收到满意效果的原因所在。
人际关系
主管的工作效率依赖于各种人际关系的好坏。而这种人际关系能够发挥作用又有赖于个人之间的相互信任程度。
高层管理者和你的下属对你的看法依赖于他们过去的经历(又是过去的经验)以及你对他们的态度。
下属员工所关注的是你对他们是否公正和你为人是否通情达理。他们对你所得出的结论是以你的所作所为依据的。
对于两个群体来说，相互之间的信任都是要经历一定的时间和过程才能建立起来。
与高层管理者的人际关系
主管方面所能够采取的一些措施：
1．出色完成工作任务。
2．及时汇报工作进展情况。
3．建立信誉。

主管和其直接上级之间的信任程度取决于以下两点：
1．他们对待对方的开诚布公程度有多高。
2．他们在私人交往中准备为这种关系承担多大的风险。所谓的风险承担，是指一方对另外一方的坦率程度。

与下属的人际关系
人们总是以某种方式看待自己，这就是他们的自我评价。
对于主管和普通员工来说都令人满意的一种关系，是那种能够对员工个人的自我评价加以强化的关系。
主管必须清醒地意识到他的一言一行会对别人产生的重大的影响。
最有效的人际关系是：两者对对方都有一种发自内心的尊重，并且力图利用任何合适的机会来表达自己对对方的这份尊重。
各方面人际关系
无论是主管与高层管理者之间的关系、主管与员工之间以及与同僚之间的关系，还是群体之间的关系，都有一个共同点：它们都包括了与人的接触。这也就是为什么主管需要掌握处理人际关系的技能
理解了人为什么按照他们自己的方式行事有助于主管很好地预测这些人今后的行为。
需要记住的是你的下属或者某个群体的成员，同样都是有独立人格的个体。
影响行为
1．明确什么样的行为应该得到奖励(工作勤奋、有能力、绩效优良、忠诚、出勤率高、钻研新业务、敢于承担风险等等)。
2．寻找能够衡量你所要奖励的行为的办法。
3．建立对所要奖励的行为进行奖励的制度。
4．对这些行为反复进行奖励，以便使员工明确地认识到行为和奖励之间的因果关系
领导者行为
领导行为的3条“黄金法则”如下：
1．如果你想让别人听你的话，那你就必须首先耐心地听听他们的说法。
2．如果你希望别人与你合作，那你首先要与他们合作。
3．如果你希望别人尊重你，你首先要尊重他们。
权力的获得
聪明的主管知道“不把自己的角色用足”往往更好一些，那些总是不断地寻求公司所赋予的权力来压制员工的主管通常都是缺乏自信的人。
主管可能会因为业务熟练和经验丰富而得到升迁，获得更大的权力，如果运用这些从经验和业务知识中所得来的权力对员工进行指导和训练，将会进一步增强你的权力。
主管的个性特点对他所处位置上的权力也会产生影响。有些人运用魅力和才能获得一些非正式的权力。
领地行为
在公司里工作的绝大多数人都希望自己的义务和职责界定得非常清楚。这种明确的界定实际上就成了“领地”划分的基础。在此领地范围内他们会觉得工作舒适、得心应手。
在领地边缘上所做的标志各不相同。
闯入别人的领地的人从来是不会受到欢迎。
当领地受到侵犯时，就会发生争议。
在自己的领地中经营的人，一般总是能在这种争论中获胜。
当穿越别人的领地时千万要十分小心。即使是一个好心的建议也有可能会遭到抑制。要全力以赴保护你的领地，防止别人的入侵。
第四讲 精简、收购、兼并及组织变革
随着资产重组和组织重建，一种新的模式正在形成。我们所面临的将是整个经济结构的变革。
——阿尔文·托夫勒
传统官僚体制危机四伏
主管的传统作用就是成为一种桥梁和纽带，但是这种组织结构正在遭受侵蚀。
由于快速沟通的需要，传统的指挥链系统正在崩溃，随之而来的是主管传统职责的崩溃。所有这些情况反过来进一步加剧了这种席卷所有大公司的意义深远的变化，而主管也需要顺应这一历史潮流，完成自身的改变。
精简之风缘何盛行
很多大公司的首要工作日程就是精简规模。
大公司还意识到它们已变得机构臃肿、反应迟钝。
模越大越好的时代已一去不复返了。
经营的本质也在发生变化。消费者所需要的是更为个性化的产品，产品“生命周期”已经变得更为短暂了。
为什么精简会对主管产生影响
每一家大公司都被迫削减它们所雇佣的中层管理者的数量。
企业中还越来越明显地形成这样一种趋势，即企业的高层管理者跨过主管作为“中间人”的这一传统角色而直接与普通员工进行沟通。
经济方面的考虑也是裁减主管的一个原因。
如何判断公司是否准备裁员
1．本行业中的其他公司都在裁员。这表明本行业的利润指数已经不能令高层管理者感到满意了。你所在的公司为了保持与其他公司进行竞争的能力，可能会被迫裁员。
2．你所在的公司所处的是一个形势严峻、竞争激烈的领域，公司的竞争对手们似乎能够以比你公司更低的价格生产出质量更好的产品。失去市场占有率将是一件很糟糕的事情，所以公司为了生存就不得不降低成本。
3．你们公司拥有极好的附加福利计划。其中包括完善的健康保险及退休保障计划。而这些福利计划的成本居高不下。很多公司在面临这种福利开支剧增的情况时都要采取减少受益者人数的做法。
如何判断公司是否准备裁员
4．与本行业中的其他企业相比，你们公司的股票业绩不佳。可以肯定，公司的主要股东以及华尔街的专家们实际上都在告诉你们公司的高层管理者：该采取措施以使股价回升了。(宣布一项大规模的裁员计划通常有希望使公司的股票反弹几个点数。)
5．公司已着手采取了一系列削减成本的计划，但并没有从这些计划中取得明显的收获。当一项成本削减计划没有发挥作用时，高层管理者就会认为，必须立即转向B计划，而这将是一个残酷的计划。
6．人力资源管理部门的人到各处去对员工的表现做记录。他们实际上是在确定谁是公司的必需之才，而谁对公司一钱不值。
7．高级管理层表现出可怕的沉默。这说明老板是在选择最适当的方式来宣布裁员决定。
主管如何避免被裁掉的10条建议
1．确保你所在的直线(或操作)部门的生产率和利润率易于衡量出来。
2．不要留恋办公桌，要深入到基层中去。很多案头工作都很容易被削减掉，而老板愿意留下的是那些能让他在远处的工厂顺利运转的人。(除非他愿意将整座工厂都关掉。)
3．学习一些公司内的其他人所不具备的知识。掌握一些特殊的技能。接手别人不愿干的倒霉差事(找到一项需要完成的工作然后把它做好)。换句话说，使你自己成为难以被替代的人物。
4．要善于沟通。当今世界，迅速而准确的沟通显得比以往任何时候都更为重要。良好的沟通技巧是得以幸免于难的必备条件。
主管如何避免被裁掉的10条建议
5．执行一项新的计划，无论这项计划是什么。不然你就会被认为是抑制变革、不思进取。这是一个前所未有的变革时代，那些被认为是反应迟钝的人必然将被淘汰(精简的时候是赶走那些不“玩活儿”的人的最好时机了)。
6．每天都坚持出勤。可靠的主管更有可能会被留下(伍迪·艾伦说过“成功的百分之八十在于出勤”)。
7．争取一位喜欢你的办事风格的高层管理者成为你的“良师益友”。多—个上层朋友从来不是一件坏事。
8．要非常胜任你的工作。这是一条最重要的建议，公司愿意留住的是最能干的员工。
9．培养多方面的才能。学会干多种工作，了解其他部门的工作动态，如果你能胜任双重的工作职责，那么你留任的机会将更大。
10．办事要灵活。当高层管理者建议你应当有所变化的时候，不要试图寻找不能执行这种建议的借口。相反，要看到实现这种变化所可能带来的益处。
主管在精简后的公司中所面临的挑战
1．主管必须学会承担更多的职责。一个越来越明显的趋势是，管理部门倾向于使经营部门更加独立自主。而这就要求主管将要承担起以往由高层管理者所做的许多决定。
2．主管必须更加灵活。我们所面临的经营环境从来都没有像今天这样变化如此迅速。主管必须能够适应这种变化同时保持应变能力。
3．主管必须不断地补充新知识。经营效率是管理的首要目标，主管必须努力学习各种新知识，以使主管及其所属部门的工作效率更高。他们必须学会如何使用计算机、电子邮件及其他的办公自动化手段。
4．当主管所属的部门要承担更多的任务时，主管要想办法在不增加人手的情况下完成任务。那些曾经精简过人员的公司特别注意防止重新产生冗员。
5．主管要学会与外部的服务及供应商密切合作，因为精简之后的公司已经不可能从公司内部获得所有的服务了。
公司精简后会出现些什么情况
1．普通员工先是因为被留任而感到一种解脱，继而会被裁员的发生而感到震惊。他们不会心存感激，相反，却会对公司更加心存芥蒂。以前的团队精神将荡然无存。
2．由于原来的工作要被重新分配，所以会有一段杂乱无章的时期。在很多情况下，他们不知道谁该对某项工作负责。这对主管来说，是一个获得额外职责和增加自身对公司价值的绝好机会。
3．由于留下的人手较少，所以主管及其部门就要承担更多的职责。
4．高层管理者会非常关注直接的工作绩效。精简后的新公司会更加迫切地想得到结果。
5．在最初的几个月中，有些留任的员工将会失去主动性。他们对新的组织结构会感到无所适从。
6．工作会面临更多的压力。公司的整顿会波及公司内部的所有人员。
7．员工们要逐渐调整自己的思维方式以慢慢适应新的环境。
为何中小企业在财务状况良好时也不雇佣太多员工
当今企业的高层管理者已经普通接受了这样一种思想，即要尽量提高每一位员工所能够实现的销售额
如今，大多数成长中的公司都不追随传统的产业模式，在需要增加产量时，传统模式总是通过增加员工人数来达到目的。成长速度最令人感到兴奋的领域是生产计算机软件、系统软件和其他产品的“知识密集型”企业。销售额的增长仍将导致员工数量的扩大、工作岗位的增加，但是，企业所需人员的增加速度显然不像企业所生产产品，如电冰箱的增长速度那么快。
兼并和收购之风为何在今后10年仍会存在
1．许多公司会发现，买现成的专利比自己开发要划算得多。例如，当一个开发字处理软件的公司认为它需要一种制表软件，那么它去购买一家拥有这种软件的公司，而不是自己去开发这种程序。
2．很多公司的股票价格都在创历史新高。这就使得它们可以通过在高价位上炒作自己所掌握的股份来为兼并活动融资。
3．华尔街鼓励收购，因为华尔街的银行家和股票经纪人可以从收购的巨额利润中大发横财。
4．很多总裁都有将公司发展到举世无双的规模的野心。他们认为自己比其他公司原有的管理者更清楚地知道如何管理企业，基于这种“自信”，他们愿意投入更大的赌注。但是他们却似乎忘了一句老话，“别人家的草坪看起来比自己的更绿，但也一样难修理。”
5．在多数情况下，将两个公司合并起来的确有助于提高效率。
为什么收购和兼并对主管影响重大
收购和兼并对于企业的主管来说之所以非常重要，是因为在一家公司收购了另外一家公司之后，主管将面临很大的挑战。他们失去了稳定感、失去了熟悉的工作汇报制度、失去了舒适的环境，而更重要的是，他们失去了自己的声望。
部门的使命、主管的任务以及工作的方法都要进行重新调整。
新管理层会对被收购公司的员工说些什么
其基调将会是积极的，他们将会公布自己的工作计划以及可以提供给大家的各种机会。
请记住，促成收购的首要原因是某些高层管理者确信他们在经营这个公司方面会比其他任何人做得更好。
被收购公司中的管理者会发现，在公司经营的每一个环节上都将会发生变化。经营目标上、工作标准上、办事程序上、生产线上、企业形象上及销售人员队伍上等诸多方面都要发生巨大的变化。
作为一名主管，要想在这场变革中生存下来，就不仅要靠运气，还要靠技巧。在公司被收购之后希望幸存下来的主管，必须制订相应的战略并依计而行。
如何在收购中生存
过去的成就已经一钱不值。忘掉你在过去 。
你要从头开始来证明自己的能力。
生存之道在于能够与收购方的管理者密切合作。
他们可能要求你对本公司人事方面的一些情况加以评价或提供一些建议。在应付这种问题时千万要小心谨慎，你可以对自己下属——向你报告工作的所有下属的工作绩效加以评价，但千万不要抨击或评论公司高层管理者或其他部门的同僚，一定要注意避开这些问题。
准备迎接新的管理班子所推出的各种变革措施，对这些变革要采取一种开放的心态。
被收购公司的主管保护自己的8项策略
1．致力于部门的使命。总是出色完成工作，这是留下良好的第一印象的最好办法。
2．表现出很高的工作效率。对本部门的业务要烂熟于心，了解工作的进行情况并能够适时进行信息的交流。记住，你正在被重新进行全方位的评价。
3．与过渡管理班子密切合作。为他们提供他们所需要的所有经营信息(让他们知道你对部门的情况相当了解)。
4．在对原来的高层管理者和同僚发表意见时要格外小心。绝不可表现出对原来老板的不忠。
被收购公司的主管保护自己的8项策略
5．对变革采取一种开放的态度。接受变革，当变革来临或即将来临时，切不可对过去的做事方式念念不忘。
6．对新上司要尊重。在已经被告知新上司是收购班子中的某个人的时候，就不要再拿着报告和带着问题去找你过去的老板。新上司可能会暂时容忍这种行为，但很快就会对你采取措施。
7．新公司对你的评价是你明天的贡献，而不是你过去的贡献。
8．在向员工解释新的机制时要抱着一种积极的态度。一旦在说话中表现出信心不足的态度，那么这种态度很快就会传到新上司的耳朵里。
为什么被兼并企业的老板可能会失去权力
在许多收购过程中一般都会发生职责的转移。
公司被兼并后，原来的高层管理者往往会辞职，其原因之一就在于，他们发现自己的权力正在被削弱。
正是这种威信的“滑坡”，而非收入的减少导致这些高层管理者在一年之内退出公司而去其他的新公司任职。
被兼并企业的工作报告结构会发生何种变化
当兼并的硝烟散去之后，随之而来的将是一场新秩序之战。新的工作报告结构将形成，权力的链条将会与以往大相径庭。
他们可能会从新的角度来看问题。
要拿出详实而准确的数据，尤其是第一份报告，肯定会受到严格的审阅。
这些报告会受到全面的分析，以查验每一个数据是否都很准确、真实。要准备对你的报告做出解释。
企业被接管后的经营方式变化
新的方案也许并不比原来的强多少，但它肯定是与原来的方案不同，拒绝或抑制这种变革是毫无意义的。
当改革的方向明确以后，高层管理者就会对改革实施情况进行监督检查。
组织变革
无论采用何种组织结构，它们都有一个共同点：更少的管理层级、更多的交叉渠道的信息交流、更少的中层管理者以及更短的任期。
作为一位主管，如果想在这个“勇敢的新世界”中生存下去，就不仅要对变革保持灵活性和适应性，而且要成为改革的积极推动者。
成为改革的推动者
1．在推行改革时要多给员工们一些发言的机会。
2．主管自己要态度积极。用自己的积极态度来感染普通员工。
3．举行改革动员大会。通过正式的仪式来宣告某一事物的结束是对过去告别的途径之一。
4．提出一些挑战。
5．要保持耐心和一定的宽容。
6．大力开展培训活动。
7．认识到改革并不能使所有的事情都趋于完美。
变革对主管的作用会产生何种影响
工人们变得更加玩世不恭，他们越来越不指望公司能够像父亲那样仁慈的照顾自己。这些人不再顺从地接受主管的每一个指示和命令。他们要求知道指令背后的原因，要求给予解释，从而在客观上要求进行更多的沟通。
我们将要进入这样一个时期，即只有在工作场所达成一致的意见，才能使得工作能够有效地完成。员工们不仅希望对决策有发言权，而且要求在指导他们日常工作的工作规则方面也要有发言权。主管将必须依靠他的说服能力来进行领导，而不再是依靠其绝对的不容质疑的权威来领导。这就意味着企业必须进行深刻的管理风格变革，那些能够适应这种变革的主管才能傲立于新的时代。
第五讲 学会运用权力
领导艺术就像生活一样，非亲身经历是难以学到的。
——哈罗德·吉尼恩
树立威信
第一印象是非常重要的，但它并不代表问题的全部。
全体员工的信任是不可能一次性全部获得的，只能一个一个地去争取。
一个有能力的主管总是能够树立起自己的威信，那些对所有的员工都采取开诚布公态度的主管才会有威信，那些忠于部门职守和本部门员工的主管才能树立起自己的威信
熟悉业务才是最重要的。只有当主管比员工的知识更丰富、业务更精通时，员工们才会尊重他们。
对权威的检验
新任主管也会遇到每一位员工或者是一群员工对其权威的检验。这几乎成为一种检验主管是否有能耐的一种“过关”仪式。
最糟糕的反应就是忽视这种挑战的存在。你必须提醒那些故意轻视你的人，你已经知道了他们的无礼行为，今后他们必须注意。
如果主管镇定自若并且态度强硬，大多数员工就会收敛自己的行为。大发雷霆绝对是错误的举动。
多一些灵活性少一些挑战
对主管权威的挑战通常是由于主管自己的态度过于强硬而引起的 。
适当的解释有助于员工理解为什么某项任务是十分重要的。在可能的情况下，还应当告诉员工为什么要采取某些行动。这样就会使他们觉得自己参与了整个工作过程。
过于强硬是不对的。员工们会把那些不允许下属自己决定自己的工作安排的主管看成是狭隘的独裁者。
我希望成为你的朋友
主管的职权所面临的一个不太敏感的挑战是，许多普通员工都在努力成为你的朋友。
主管不可能既是老板又是朋友，这两种关系不可能同时并存的。
这并不意味主管必须与员工划清界限。
主管必须学会分清受人欢迎和受人尊敬之间的差别。
职业指南：努力争取得到别人的尊敬而不是得到别人的喜欢。尽管这样做更难，但它所带给你的益处也更大。
升迁后如何树立权威
员工们会对那些由本部门内部提拔起来的主管的权威提出挑战。
如果他不及时解决员工对他权威的第一次挑战，那么就会导致类似的挑战接二连三地发生，某些员工总是在寻找他们不该跨越的界限，如果得不到制止，他们会一步步向前推进，得寸进尺。
仅仅通过与员工的单独接触，还不足以使他们完全接受主管的权威。这需要时间，同时也需要耐心，它需要过去在长期中建立起来的关系发生适当的变化，它需要建立—种新型的领导关系。
有些主管为了避免给大家留下对老朋友特别关照的印象，对他们特别苛刻，或者对他们不管不问，这种行为实际上同样是错误的。因为有损于主管的声誉，会被人说成不够公正。
对待特殊朋友的正确做法是，两个人坐下来，对两个人之间的关系加以重新界定。
由控制到认同
对于一个新上任的主管来说，他的首要任务是对员工施加影响以使他们接受自己的权威。这一步骤可以被称为确立控制地位，这一步骤完成得越快越好。
要想获得长期的成功，主管还必须注意从控制这一立足点逐渐过渡到赢得员工的认同感。
主管要想得到员工的认同感，那么他自己就必须首先付出这种认同感。
这种态度是不可能伪装出来的。
怎样使员工向着共同目标努力
为了使部门中的每一个人都向着同一个目标而努力工作，首先就应当让他们知道目标到底是什么。
使得员工产生一种共同目标意识的第二步是，让每个人都就如何才能最好地实现本部门的任务这一主题发表自己的看法。
主管想让员工对组织目标产生认同感，就必须鼓励和采纳员工的建议。
不同意见的处理
有些反对意见和异议显然是对主管权力的一种挑战。而另一些不同意见的产生则是因为对于某些可能出现的结果，善于思考的员工预料到了而主管却没有预料到的缘故。
无论何时，在员工提出不同意见或提供其他变通做法的时候，你都应该仔细听取他们的意见。对他们的建议进行评估，考虑他们的想法，这只会有助于提高部门的效率。
员工抱怨的处理
允许员工稍微发点牢骚会有助于消除他们心中的怨气。
那些对任何事情都不满意，都要抱怨的人，对于主管的权威，其他员工的士气，甚至整个部门的效率都是一种威胁，大家会变得心灰意冷，它的负面效应是很容易看到的。决不能纵容这种毁灭性的抱怨继续下去了，把他叫到你的办公室做一次私下会谈。
对付天生爱抱怨的人只有一个办法——解雇。
对员工集体的指导和监督
不能把本部门的员工看成是一个简单的实体。
为了使整个员工集体发挥最大的工作绩效，就必须对集体中的每一位员工加以区别对待。
学会对待集体中的每一位员工的最好办法是试验和观察。
主管了解这种无声谈判的重要性的原因在于，一旦这种隐含契约被打破，人们会感到很不舒服。
员工集体的努力等于每个人的绩效和部门人数的乘积。
对缺乏经验的员工的指导
这些员工也需要得到主管最多的教导和最大的支持和最为严格的监督。主管这样做也是最有效率的一种做法，因为这些最需要帮助的人从主管的这种帮助中可能获得的收益通常也是最大的。
花时间指导缺乏经验的人，还可以为主管提供评价员工的机会，让他看到谁能胜任工作，谁可能无法胜任工作
那些工作时间很长的员工也需要主管花费时间和精力加以再培训，尽管这些员工可能会对主管的这种举动感到不快。应该对这些人提出更高的要求，以便使工作得到持续的改善。
在条件有限情况下完成工作
1．把部门内的限制条件列成清单，重点放在部门内人员不足的问题上。
2．制定克服这些限制条件的必要措施。(在人手不足的情况下，几乎总是要将增加培训作为一个克服限制的措施)。
3．制定一个执行克服限制计划的时间表。
4．不要停在这里止步不前。找到本部门每个员工身上的不足（你知道，你自己也有不足），并制定克服这些不足的计划。
5．开始实施计划。
如何与比自己资历老的员工相处
1．不要把老资格员工所提出的每一条建议或反对意见部看成是对你权力的一种威胁。否则。就说明你的不安全感正在暴露出来。
2．如果他们确实很有能力，那么给予他们以足够的处理工作的自由(简言之，如果他们知道该怎么去做自己的工作，你就没有必要再告诉他们如何去做)。
3．虚心听取他们的意见。进行重大改革前，先要与他们商量商量。不要以“我是老板，我说了算”的态度来对待他们。
4．在有必要的时候，可以给他们多配一些新的职责。这是赢得他们合作的最快方式。
5．保持真诚。如前所说，大多数老资格员工都有“测谎器”，虚情假意很快就能够会探测出来。
对人进行管理而不是对任务进行管理
这些主管把精力都放在如何把工作做好上了，而不是放在由谁负责把工作做好上面。
以工作任务为主导的人通常不愿意分权。他们不希望放弃任何权力，他们希望知道工作中的每一个细节，他们必须对一切都牢牢地控制住。
这些主管必须寻找新的工作方法，否则他们将永远超负荷工作。
应当这样看问题：新任务总是层出不穷的。
放弃一些控制也就赢得了一些时间和自由。同时你还会赢得一位好主管的名声。
主管的权力负担
伴随权力和职责而来的是一种沉重的负担。
通常情况是变化越大挑战也就越大。
如果你认为它过于沉重，那么就想办法减轻这种负担。
另外一种困境是现在他们的话更有分量了。
第六讲 主管必须通晓的各项政治常识
没有任何一位对权力感兴趣的人可以忽视公司内存在的另外一套管理系统而能够有所作为。如果没有这套管理系统的存在，那么公司的任何业务实际上都开展不起来…
——迈克尔·柯达
正视现实
在任何一家公司中，除了有一个为高层管理者所运用的正式指挥链以外，都会同时存在另外一套做事情时真正发挥作用的隐性系统。
作为一名主管，应当知道如何巧妙的利用这两套系统。其技巧是在口头上遵守正规指挥链系统，而在实际上则使用非正式指挥链系统。
主管的责任就在于使工作得以顺利完成。一旦没有能够履行自己的责任，那么批评和责备都会冲着你来，而不会冲着官僚主义去
如何应付上级的工作检查
第一步是你自己首先要先来一番“视察管理”。到部门中去巡视一番，看一看有没有什么明显需要改善的问题。
你要保证对高层管理者所问到的每一件事情都极为熟悉，你必须能够成为一名很好的向导。
安排好足够的东西让老板来看，你安排的内容所需要的时间至少应当是老板预先安排的视察时间的一倍，这会使他觉得你有东西。
无论是从管理者方面来说还是从普通员工方面来说，在上级面前表现出以本部门为荣的特点来都会产生最好的效果。
不要为缺陷辩解，更不要抱怨。这些辩解和抱怨在上级听来都是借口。
高层管理者可能会希望通过问一些你所预料不到的问题，来了解你对本部门工作的详细情况了解的程度。
不要对上级的视察过于关注，不要让它打乱了本部门的正常工作节奏。
当上级提出不合理建议时该怎么办
最好的办法是直言不讳——在做解释的时候如果能备上充足的理由和详实的材料，一般就可以使上司收回成命。
在采取任何行动之前，你应当反问自己；如果你仍旧认为这个主意不可行，可以安排一次与上司的私下会谈。
如果双方均不能说服对方，那你要判断一下，上级给你的仅仅是一个建议而已，还是一个命令。
如果你接到的是一个明确的指令，那么不管它是否很糟糕，你都要不折不扣的执行。
职业指南：现在你必须想方设法证明自己完全错了，以尽可能地不让人抓住小辫子。然后将你曾经拼命反对过的上级的糟糕令当成一颗闪耀的新星来对待，这就是做事的基本原则。
如何从他人的经验和教训中获益
要想了解在一个组织中哪些做法会收到好的结果，哪些做法会导致糟糕的结果，最好的办法莫过于注意观察了。
观察哪些错误会有损于主管的职业生涯甚至会带来毁灭性的后果。
切切不可利用同事的错误来成就自己的事业。
高层管理者领导不力时应采取的4个步骤
在从上边得不到明确指令的情况下，你必须自下而上地找到努力的方向。要做到这一点，可以采取以下几个步骤：
1．制定出本部门的目标和任务。
2．与你的直接上级安排一次会谈。向他讲述你所制定的所有目标和计划。
3．以备忘录的形式将修正后的目标和任务明确地写下来．把整套文件呈送老板。
4．要随着环境的变化及时修订本部门的工作计划。
吃一堑长一智
犯错误并不意味着世界的末日，有时候它甚至还不见得是一件坏事。
绝不能惩罚那些因为有上进心而犯了错误的员工。对待下属所犯错误的最简单办法就是采取一种团队的态度 。
由于粗心大意和精神涣散所造成的低级错误，是绝不可以宽容的。
当你犯了错误时，最好的策略是及早承认错误。承认错误是承担责任的一种表现。
职业指南：赢得并保住上级对称的支持的关键在于你要对自己的行为以及自己下属的行为负责。
被上级错怪时你该怎么办
弄清整个事件的来龙去脉，搞清楚事实真相，运用调查报告技术来帮助你完成这一调查工作，弄清楚与失误事件有关的4个问题，即“失误是什么”、“何时发生”、“为什么发生”、“谁导致发生”。
真正需要的技巧是，主管如何把调查的事实真相汇报给自己的上司。
——不要指控任何人，而只是将事实反映给上级，让他自己去得到结论。
备忘录及其使用时机
备忘录通常主要有以下3种：
1．问题性备忘录。即确定问题的存在或预测即将发生的不幸事件的备忘录。
2．辅助性备忘录。与其他材料一起发送，来证明某项工作已经完成的备忘录。
3．抱怨性备忘录。提醒收件人尚未完成的某项工作。
备忘录所包括的基本要素：
1．郑重声明潜在的问题。
2．这一问题可能带来的潜在危险。
3．这一问题会对主管产生何种影响。
4．为了解决问题需要公司内的其他人采取何种行动措施。
备忘录及其使用时机
构思备忘录时应当考虑以下几个重要因素：
1．要直截了当地陈述事实。
2．不要遗漏重要信息，以免有些对备忘录做出反应的人反驳你的提议。
3．切不可指责公司中比你位置高的人。
4．不要对公司内部良好的规章制度指手划脚。否则你只会激怒老板。
5．在备忘录发出之前，最好先把它放在抽屉里闲置一两天时间，以便让时间来决定是否有发出的必要。
备忘录及其使用时机
你要使备忘录中提及的每个人都得到一份副本，这就给了他们一个作出反应的机会。如果在备忘录中指责某人而又不让此人看到备忘录，那么这种做法会被视为很卑鄙的行为。
现在通行的做法是中层和低层的管理人员一般会将高层管理者列入备忘录的分发名单，希望他们能够认识到自己的工作是多么卖力。
在公司各等级管理人员中广泛散发大量的备忘录是一种危险的信号。
如何对待指责你的备忘录
你必须对自己所受到的指责有所表示。
设法弄清楚哪些人收到了备忘录的副本。
仔细阅读备忘录的内容，看看发件人的指责是否合理。
如果这个指责仅仅出于发件人的自我保护心理，他只是想摆脱干系，而将责任推卸给你，那么你就要从备忘录中寻找其在事实上和逻辑上的漏洞，
切记，这些答复的真正“听众”是收到备忘录副本的高层管理者们。
最好的策略是小心谨慎和宽容大度。切忌在气头上时回复指责你的备忘录。
关于备忘录的7点注意事项
以下是与备忘录有关的一些基本的礼貌性的要求：
1．在没有把事情弄清楚之前，不要直接给你老板的老板发备忘录。这种工作程序会被认为是不挥手段，而老板是不会喜欢的。
2．将向你老板发送的备忘录数量减少到最低限度。如果你甚至连走进自己老板的办公室与他直接就某项事宜进行商谈都不敢，那你们之间到底算是一种什么关系呢?
3．将你发造给别人的所有备忘录都抄送一份给你的老板，以便他能够了解工作的进程。同样也要使得这些抄送的备忘录越少越好。
关于备忘录的7点注意事项
4．确保备忘录中所提及的每个人都得到一份副本，尤其是受到你指责的那个人。
5．当你就某事向公司内的某人写备忘录时，要确保内容是真实可靠的。如果你写的事件有误，那你肯定会收到一份回函——你肯定会收到的，而这一回复会使得你看上去显得很愚蠢。
6.不要将备忘录副本发送给那些对问题不感兴趣的人。他们已经有太多的类似材料要看了。
7．尽可能慷慨地利用备忘录来表彰别人取得的成绩。这是所有各种备忘录中最富有效果的一种，因为它表达了你对收件人的认同。
如何对待有“高层背景”的员工
如果有“高层背景”的员工在试图利用这种关系，你应该找他私下谈一谈。
如果这样做没有收到预期效果，就应直接去找相关的高层管理者。
主管一开始就寻问高层管理者是否要对他的老朋友另眼相待，这样做实际上就把这位高层管理者放在了一种十分不利的位置上。
当公司高层惊慌不定时你该怎么办
1．你要采取的首选补救办法与高层管理者谈一谈，尽力说服上司不要鲁莽行事。
2．如果高层管理者拒绝收回成命，而这一决定显然是违反公司政策的，或者是显然不明智的，那就一定要他出示书面命令 。在执行这一指令之前，最好与公司的其他高层管理者进行一番讨论。
3．向高层管理者写一份备忘录，警告这一行为可能带来的严重后果。确保备忘录原件及你的意见被列入正式文件。
4．如果你被要求参与一件不道德的事，你要毫不犹豫地加以拒绝。

领导管理技能训练之办公室政治(ppt)