创造并留住顾客—物竞天择 适者生存(ppt)

市场经济的核心是什么？就是 竞争 面对WTO、世界500强、整合世界资源、国民待遇、知识成本低的潜在危机



企业的目标是什么
1.  有效产出：（获取净利、投资收益率、现金流量）
整个系统透过销售而获取金钱的速度； 
2.  减少存货：（产销率、合理库存）
整个系统投资在采购上的金钱； 
3.    减少营运费用：（资源、市场、网络、法规）
系统为了把存货转为有效产出而花的钱；
企业追求利润，但是它被包括合成价值和超越只知赚钱的文化所指引。





企业长寿
企业的人都想企业长寿,为什么有的企业偏偏不能尽人意,是体制问题, 是管理问题企业，无独有偶，世界500强近15年来1400多家企业能够从优秀到卓越的也只有11家，很多企业都留下了遗憾，不是“包袱”就是选了“中庸”。为了企业辉煌的明天，突破企业文化的瓶颈，能超越自我，才能平稳发展….
成功与失败
成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。
世界每一人都有问题，没有问题的人，就像邓丽君一样，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管理守则有三条：
第一条、老板永远是对的；
第二条、如果老板是错的话，请遵照第一条办理；
第三条、如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有做建议。企业管理守则强调的是“团队的观念”，企业不好，员工一定也不好，就像一棵树，根烂了，枝叶
成长中的危机
原始企业 现代企业 进化中
（市场管理、多重代理并存）
企业产品的寿命周期
(投入、成长、成熟和衰退）
种竞争力的压力
（新竞争者、替代品、客户、对手、供应商）
决策 A、多元化（进攻或防御） B、战略冒进
C、保守陷阱
D、技术追赶


成功与失败
成功的人，讲求的是方法、途径；失败的人，讲求的是原因、理由。
世界每一人都有问题，没有问题的人，就像邓丽君一样，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管理守则有三条：
第一条、老板永远是对的；
第二条、如果老板是错的话，请遵照第一条办理；
第三条、如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有做建议。企业管理守则强调的是“团队的观念”，企业不好，员工一定也不好，就像一棵树，根烂了，枝叶






成长中的危机
原始企业 现代企业 进化中
（市场管理、多重代理并存）
企业产品的寿命周期
(投入、成长、成熟和衰退）
种竞争力的压力
（新竞争者、替代品、客户、对手、供应商）
决策 A、多元化（进攻或防御） B、战略冒进
C、保守陷阱
D、技术追赶
企业危机
内部管理：（营业额下降、上升但利不增、连亏、
自有资金不足、大客户牵连）
外部环境：自然环境突变 企业恶性竞争
政策体制不利 科技负面影响
社会公众误解 公众自我保护
全新传媒出现
危机管理：引入竞争机制
适度的冲突
技术创新
兼并重组
末日 意识 不是危言耸听，不是哗众取宠 阍地危机变成机遇
竞争不可避免
哪怕有一点点的减速，都可能导致企业的被动与落后
参与竞争，必须先要理解竞争。要有警觉性
比你的竞争者学得更快的能力，也许是你唯一能保持的竞争优势
与谁竞争？
与时代竞争，与自己竞争。改变一种比较方式
参与竞争靠什么？
了解消费者的感受，满足消费者的需求。识别方向 拟订旭日计划
做人与做事
做人和做事不一样。做人好，不要做烂好人；做对事，不一定做事对。美国当诺律师说：“做人不可有傲气，不可无傲骨；做事不可有偏见，不可无意见。”真是至理名言。其他如“做事高格调，做人低姿态。”也是为人处事的金科玉律。
“以大事小靠宽容，以小事大靠智慧”。做事要有耐心，要能容忍，
部属因其不如上司才做部属，故要对其宽容；要批评上司、要与上司共事，需要有智慧。

制度和价值
如果制度能实现财富创造，人们就可能形成对这种经验的体现，而如果他们经历了增长、他们就会高度评价增进信任的制度
制度的关键功能：增进秩序
秩序 鼓励信赖和信任 减少合作成本
可遇见未来，更好地与他人合作，对从事创新试验感到自信
内在制度 从经验中演化出来，体现过去曾有益于人类的各种解决方法
外在制度 自上而下地强加和执行
制度再好，也得靠人去执行

内部管理危机（营业额下降、上升但利不增、连亏、自有资金不足、大客户牵连）
外部环境：自然环境突变 企业恶性竞争
政策体制不利 科技负面影响
社会公众误解 公众自我保护
全新传媒出现
危机管理：引入竞争机制
适度的冲突
技术创新
兼并重组
管理是 科学 关键是手段和方法


企业 文化 的转变 授权是增加威力不是丧失权力

企业制度与企业文化
制 度 是 发 动 机 企业发展不能完全寄托在个人的良心发现和觉悟提高上
现代企业制度的前提---产权清晰
内涵：资金存量、国有资产
制度的核心---责权明确
内涵：股东--所有者 经营者--董事
管理者--经理 使用者--员工
制度的关键---政企分工
职能：政策引导、资产重组和优化、市场导向
制度的基础---管理科学
科学的思维方式、管理体制
管理人格化、程序化、规范化
制 度 意 识 与 制 度 建 设
制度第一，总经理第二，激励第三
制度第一，总经理第二，激励第三

人的作用和制度作用比较，在中国、企业这个发展阶段，人的作用显的敏感度更大一些，包括人的变动都是一种特殊因素造成的。
总经理是企业的核心、是经济活动的组织者、是企业各种资源有效合理组合并发生作用的粘合剂、企业生命相当程度上取决于总经理。
总经理也是制度的模范执行者。必须承担责任，又发挥组织行为，授权明确。要学会用科学的游戏规则保护自身权益。无为而治。
游戏规则不是万能的， 世界上没有十全十美的体制，没有放之四海皆好用的制度，制度运行的效率总是相对的、动态的。

制度本身并不是一尘不变的，也有创造性。这是很有魅力的事情，制度不是一个冷冰冰的东西，总是既对立又统一。
制度也要符合国法，处理好与道德的关系，不能义气为重。
支持制度是一种文化，不能假设制度问题会因经济发展而自动变化，制度最终要表现在人们的习俗、文化上，把外在的约束变成内在的需求，这是制度的扩展。
大部分的创新都是在一个制度演化的过程中自然诞生的，采取革命的方式去创新代价非常大，革命往往是扭曲的。打破平衡应该是一个自然演变的过程。这个过程是成本最小的，而且是最容易沿着合理的方向和美好的方向发展。
沟通、沟通、再沟通，不能压服。要与员工互动激励：满足员工需求是企业生存的必备条件之一。






深 思 差 异
给予人才认同
有趣及重要工作
认资、沟通及回馈通道畅通
参与决策及归属感
独立、自主及有弹性
增加学习

康芒斯谈论制度的功能 如果说支配人类活动的自我利益是‘‘蒸汽能源”的话，那么引导动力的，便是制度这台发动机。 ！

谁知盘中餐 粒粒皆辛苦

什 么 是 授 权
授 权 的 目 的
授 权 的 好 处
授权的问题和注意点
发挥团队作用，强调个人责任


CEO 治 理 企 业
1、理念上升为价值体系形成自己的信仰，并能
求同存异，组建核心团队。
2、建立一套培训体系、目标体制和激励体系。
3、凸现公司个性，保持长期竞争焦点，做到与
企业目标的一致性和可操作性。
4、把信息做为重要的战略资源。
5、开创商务生态环境。
6、逐步推进全球化。

CFO 的 财 务 管 理
1、规范公司财务流程
2、负责公司现金流量(不能停留在帐面，要
体现价值的可实现性和变现能力)
3、优化财务结构，规避风险。
4、参与战略制定、业务拓展和兼并重组
5、建立财务监督体系。

财务管理如何创造效益
筹资
调度运作
经营 资本运作 外币
交易
优惠政策

参加生产过程的核心控制（制造 品牌）
工程
审计 监督
制度 与执行
分析

CHO 人 力 资 源
必须从时间向度、层次向度和功能向度做到高一格，先一步，全方位深刻了解企业战略和人力资源战略
1、提供人力资源支持；
2、管理薪酬；
3、开发人力资源，保持一定的流动性；
4、绩效考核和评估；
5、改善员工关系；
市场营销
生产观念：尽可能的低成本高效率的生产和销售产品
产品观念：提供高质量和最有用的产品给消费者
销售观念：有供过于求的情况下，以“强行推销”的方法积极地把产品卖给消费者
市场营销观念：企业必须首先了解和分析消费者的需求，然后再生产满足这些需求的产品
社会市场营销观念：企业的产品要符合消费者的根本利益，应该积极促进社会和个人的安康幸福，这是科特勒推进市场营销理论发展的关键

创新灵感来自现场
要善于提前做出决策，积极主动地领导整个团队, 领导不能每天把精力放在具体操作上,一定要有时间去看市场、政策的变化及用户的反应。
不能等到事情已经发生才发急。做到这一点，需要制定一套系统来管理日常事务，从而把更多的时间用于研究市场变化和用户反馈。
新经济时代动态竞争
危机：速率快，好战略，
好策略完全有可能被对手破坏。
优越性：
1、措施往往取决于竞争者行为反应，预测的准确程度和随时间变化的消费者需求。
2、竞争环境下法规、技术等其他资源变化情况预见的有效性。
3、一个战略所引起的涟漪又会通过对手和消费者扩散出去。



新经济时代动态竞争
错误判断：
1、预见对手行为和错误判断博弈较长。
2、不断变化的市场结构的错误估计，潜在博弈行为。
3、互动沟通不够。
理解：企业、竞争者、大环境交错
预测：市场和对手
构建：技术驱动、动态战略
选择


价值管理，新经济时代企业管理的核心。
美国经济学家汤姆科普兰认为：企业的价值源于它产生的现金流和基于现金流的投资回报能力。
价值管理崇尚和追求的是挖掘隐藏在企业内部的价值增长潜力，而不是从骨头里榨出油来。
21世纪的管理是价值管理的时代，而网络经济和信息技术又把价值管理推向一个崭新的阶段，在组织架构和管理模式上给予技术支持和理念衍生;价值管理正成为新经济时代企业管理的核心。



经营决策
决策就是一个处理矛盾和做选择的过程
　　　战略—战术　　长期—短期　　发展—稳健
　　　集权—放权　　价格—价值　　销量—品牌
　　　销量—价格　　广告—利润　　放开—规范
　　　冲货—指标　　服务—承诺　　新品—老品
　　　零售—批发　　卖点—买点　　政策—执行
　　　理想—实际　　沟通—命令　　覆盖率—占有率
　　　新帐—老帐　　库存—费用　　新员工—老员工 　　　　　　　　
　　　消费者—经销商 股东—员工—消费者
　　　销量—保本点　　组织：分公司—办事处
　　　。。。。。。











引进社会价值观念
说明产品卖出已经不仅是社会营销行为的唯一目标，良好的企业形象、企业作为社区人民的社会责任感，企业的社会及商业伦理观念、知名度和美誉度等，这些都是在企业营销过程中逐步建立起来，在这个过程中手段和目的有着同样重要的地位，处心积虑，不择手段地推销产品很容易就会将企业引上歧途，由此造成的企业公众形象的损失对企业的伤害可能要比销售量下降的损失更可怕。

我们必须正视企业政策和行为对社会的影响，他们必须考虑一定的行为是否可能促进公众的利益，有利于社会基本信仰的进步，有利于社会的稳定强盛与和谐，企业经营者行为必须符合甚至超越当下社会伦理要求

经验不能推广，成功不能复制





无形的手由市场管 ——管硬数据（销量、利润……） 有形的手靠人管 ——管软数据（顾客满意度、员工 忠诚度 (智力资本往往是私有的)……）
顾 客 忠 诚 度 不满意的顾客75%不抱怨 关键需求——作业流程 传递关爱 改进流程要象教练一样，通过质量管理： 不犯第二次 90%、30%、0 意外事件的处理 售后追踪 交货不及时、手续繁琐、文件过多 降低利润，无法达到同样的效果 善待竞争者，好朋友难找，优秀的竞争对手更不易找到
利润——忠诚度决定 忠诚——满意的直接结果 价值----满意、忠诚、有效率的员工创造 用户满意——服务价值体验的结果 感官、感情、思考、行动及关怀 提升感受重实顾客的人性接触 员工满意——公司高质量的支持和阳光制度 GE新CEO杰夫.伊梅尔特用人也讲忠诚度
企 业 的 价 值 在 于 服 务
彻 底 了 解 顾 客 数据库的兴起 顾客的抱怨—倾听、主动、友善、不争辩、沟通、记录
内 部 顾 客 也 是 上 帝 IT(采集-传输-处理-应用) 防止IT黑洞 （投资无回报 不是技术问题 是管理问题 是系 统问题） 趋势(智能化 协同化 虚拟化) 管理(简化 合理化 优化 资源 过程 重组) 现代物流全球采购
如何处理顾客不满意
顾客不满的价值
如服务不满意 90％顾客
若问题不解决 89％顾客流失
不满中有“商机”，是创新的源泉
善待顾客不满意
倾听、安抚平息、不满意成美满
辨别顾客不满意，并不总是“对”的
现 代 营 销 战 争
模式决定输赢 思维决定模式 模式是管理的哲学观 哲学观是企业领导的办事哲学 静态的模式等于死亡 好的模式对于任何一个成功的组织来说都是不可缺少的 一个好的商业模式始于对需求的洞察，最终获得的是源源不断的利润 谁是我们的顾客？顾客看重什么？如何赚钱？如何以合理的价格为顾客提供价值？
企 业 需 要 什 么
1、增加顾客满意度
20%的客户创造了企业80%的利润。
1：25：8：1说明了什么？

2、减少顾客交涉的操作费用
各种沟通渠道建设及良好运作，可以减少顾客的相关操作（交易）费用。

3、促销及有效的市场运作
增加销售成效要有目的、有针对性地采取分层次、按类别、划区域等形式。
根据客户的文化差异、收入水平和消费习惯/倾向开展有效的促销活动，提高系统的运行效率。
增加客户的满意度和舒适度，创造良好的市场发展环境。

4、增加整个组织的效率
A、建立资料库，尽可能多的收集顾客的资料有助于提高雇员的工作效率。
B、变的相对速度决定企业的存亡。
C、改善企业的流程
流程不是目的,目的是整合是超越
流程是个链,不是单独的
流程各有个性,不能随意
流程各有责任,相互配合
流程所有活动一起进行
流程事先设计不断完善





追 求 零 顾 客 成 本 —企业成本竞争 现金流量及控制
激励不一定花大钱
承认工作成就（C+V+W）
边际效益递减作用 报酬超越出多少力一得多少钱
绩效取决于忠诚度
报酬不一定买到忠和对事业的渴求
过多报酬竞争将产生负面效应，到一定高度失去意义



市场营销 不仅是工商交易的行为，还涉及社会价值
每一种产品都执行某种社会职能，每一笔交易都具有社会性的一面，社会价值是所有交换行为的一部分







现 代 营 销 的 控 制
营销控制含义
规范、监督、考察
审计、评估、调控
营销控制对象
◇ 效益和业绩：
销售收入 ； 销售成本 ； 利润；
◇ 行为：
营销人员行为（技能开发、行为规范、跟踪控制、激励和约束）。
营销人员组合（猎人和农夫；狼和狈）。
管理阶层行为：
现代营销控制的 主要方式和手段
策略控制：

◇ 策略和战术调整。
◇ 策略效果评估和分析。
过程控制
◇ 实施目标管理、 层层分解、定期检查
◇ 规范运作、规范业务流程和管理流程、将营销行为程序化
◇ 掌握信息、及进发现问题、建立预警系统
现代营销控制的 主要方式和手段一
财务控制
◇ 资金筹措、使用及早出作安排。

◇ 成本控制，对成本消耗及管理费用进行控制。


现代营销制胜的 主要方式和手段
组织文化：
◇ 确定企业文化，形成相对统一的企业核心理念。
◇ 团队建设、培养团队精神，提高团队创造力。
◇ 培训和技能开发，对员工素质和技能不断进行提升，以此强化对组织的依赖性。























现代营销的控制
营销控制标准：制定、检查、评价、修正。
◇ 制定标准（与营销目标制定的作业流程一致）。
◇ 实际结果检查、评价。
◇ 利益分配：
◇ 分析、改进、修正标准
事态控制、应激反应。









如何处理顾客不满意
顾客不满的价值
如服务不满意 90％顾客
若问题不解决 89％顾客流失
不满中有“商机”，是创新的源泉
善待顾客不满意
倾听、安抚平息、不满意成美满
辨别顾客不满意，并不总是“对”的









激 励 解决好物资与精神、长期与短期、团队和个人、静态与动态，奖励与处罚
短期激励因素
钱（工资、奖金，福利）

长期激励因素
认可和奖励
信任和尊重
认可努力
挑战、授权



结果科学、客观和公正(目标在考核中充分体现)，经营能力既有数也有质，既有缺陷也有不足，既注意业绩、也兼顾创新、组织指挥、沟通协调和对企业的贡献等综合评价
简便易行，可操作性强



激 励 解决好物资与精神、长期与短期、团队和个人、静态与动态，奖励与处罚
短期激励因素
钱（工资、奖金，福利）

长期激励因素
认可和奖励
信任和尊重
认可努力
挑战、授权


激 励 的 障 碍
-“山头主义”
-缺乏奖励
-惩罚失败
-旧的思维模式
-太多的规矩和程序
-签字批准的权限
-缺乏实验的资金
-缺乏授权
-缺乏领导技能 (管理)
-缺乏管理支持




资本
资本：用来创造价值的资产
品牌价值：产品或服务的商誉
人力资本：员工的知识、技能和经验
知识产权：总结出来的有形的知识积累(秘方)、专利、数据库、专有方法各种管理制度
社会资本：内：员工与员工、员工与企业之间的了解和信任
外：企业内个人或企业与企业外个人及组织之间的了解和信任(商誉与公共关系)



市场营销
生产观念：尽可能的低成本高效率的生产和销售产品
产品观念：提供高质量和最有用的产品给消费者
销售观念：有供过于求的情况下，以“强行推销”的方法积极地把产品卖给消费者
市场营销观念：企业必须首先了解和分析消费者的需求，然后再生产满足这些需求的产品
社会市场营销观念：企业的产品要符合消费者的根本利益，应该积极促进社会和个人的安康幸福，这是科特勒推进市场营销理论发展的关键
营销与社会价值
市场营销不仅是工商交易的行为，还涉及社会价值
每一种产品都执行某种社会职能，每一笔交易都具有社会性的一面，社会价值是所有交换行为的一部分
引进社会价值观念
说明产品卖出已经不仅是社会营销行为的唯一目标，良好的企业形象、企业作为社区人民的社会责任感，企业的社会及商业伦理观念、知名度和美誉度等，这些都是在企业营销过程中逐步建立起来，在这个过程中手段和目的有着同样重要的地位，处心积虑，不择手段地推销产品很容易就会将企业引上歧途，由此造成的企业公众形象的损失对企业的伤害可能要比销售量下降的损失更可怕。
经营与伦理
我们必须正视企业政策和行为对社会的影响，他们必须考虑一定的行为是否可能促进公众的利益，有利于社会基本信仰的进步，有利于社会的稳定强盛与和谐，企业经营者行为必须符合甚至超越当下社会伦理要求
制度和价值
如果制度能实现财富创造，人们就可能形成对这种经验的体现，而如果他们经历了增长、他们就会高度评价增进信任的制度
制度的关键功能：增进秩序
秩序 鼓励信赖和信任 减少合作成本
可遇见未来，更好地与他人合作，对从事创新试验感到自信
内在制度 从经验中演化出来，体现过去曾有益于人类的各种解决方法
外在制度 自上而下地强加和执行
制度再好，也得靠人去执行











创造并留住顾客—物竞天择 适者生存(ppt)