公司目标制定研讨会(ppt)
公司目标制定研讨会


今日日程
• 介绍绩效管理理念及流程
• 确定九星公司发展远景及战略
• 介绍均衡计分卡
• 讨论九星公司均衡计分卡

会议要实现具体的成果
• 明确绩效管理的内涵
• 介绍有效的绩效管理流程
• 介绍绩效管理实施的关键
• 更为明确的企业中期经营(3-5年)目标
• 更为明确的企业总体战略
— 包括增长、客户、市场、竞争、价值等方面
• 更为明确的、可以管理的战略性目标
— 均衡计分卡初稿(目标和指标)
一、包装行业分析
中国的包装业
概述
• 很久以来，中国的包装业通常被描述为“一流的产品、二流的包装、三流的价格”
• 目前，中国的包装业已经臻于成熟，并成为中国发展最快的行业之一
• 中国的包装业可以分成纸张包装、塑料包装、玻璃包装、金属包装、出版社和包装机械行业
• 直接引进外国先进的技术和设备已经使中国的包装业大大缩短了与发达国家同业的差距
• 在接下来十年中，随着对包装产品需求的迅速增多，行业能力将继续发展
— 目前塑料包装集装箱、塑料薄膜、纸箱子和纸袋的产量和生产能力不能满足中国日益增多的需求
中国包装业的迅速发展
• 自从20世纪80年代，中国包装业的年度平均增长率保持在18%以上

• 20世纪80年代，包装业占社会生产总值的0.8%
— 2001年，达到2%以上
— 在对国民经济的贡献和重要性方面，包装业已经从20世纪80年代的近30位提高到2001年的14位

• 1998年，中国包装业的总产值为1840亿元(220亿美元)

• 2000年，包装业的总产值达到2200亿元(260亿美元)

• 预计到2005年，中国包装业的产值将达到3200亿元(380亿美元)

WTO之后的中国包装业

• 为了迎接中国加入世界贸易组织后带来的挑战，世界包装组织(WPO)和中华人民共和国经济贸易委员会批准在中国建立WPO亚洲包装中心，该中心将被发展成一个综合的世界包装业基地
— 它将在中国和世界包装业发展中起到重要的作用
— 它将注重包装设备、材料和产品制造，并结合研发、教育和培训、贸易、财务和信息服务的功能

• 环境保护型包装
— 中国正在与“白色污染”做斗争，发展环境保护型包装产品以保护环境将是未来的发展趋势

中国包装业的终端客户
• 食品和饮料、医药、化工产品、清洁剂领域对包装的需求十分大
• 近几年食品和饮料行业已经成为中国最大的包装产品消费行业
— 2000年，中国的食品和饮料行业消费了670万吨的包装材料，占包装品消费总数的27%
— 预计到2005年，食品和饮料行业消费的包装材料将达到1190万吨，年增长率为10.6%
• 家电行业是中国第二大包装材料消费领域
— 2000年，中国的家电行业消费了630万吨的包装材料，占包装品消费总数的25%
— 预计到2005年，家电行业消费的包装材料将达到920万吨，年增长率为7.8%
• 家用电器、纺织品和食品对包装中的纸板需求很高
— 成品食品对瓦棱纸板的需求很高

中国包装业的竞争
外商投资/合资
• 来自于美国、日本、台湾、韩国和欧洲国家的外商投资不断增多
• Nippon Unipac Holding (TSE:3893)集团下的Nippon Paper Industries Co.，Japan Pulp & Paper Co. (TSE:8032)已经和中国的一家瓦棱纸板生产商达成协议，将在浙江省联合建立一个企业，生产瓦棱纸板所需的原纸
— 预计Nippon Paper和Japan Pulp将各占20%的股份，中国公司拥有其余股份
— 每年这个新公司将生产150,000吨的瓦棱纸板原纸，并将其供应给当地的瓦棱纸板生产商
中国包装业的竞争
• Cheng Loong Co.是台湾一流的纸张产品制造公司，它正和日本的Mitsubishi Corp.，Tomoku Co. 合资在上海建立一家合资企业，生产瓦棱纸板
— 该合资企业下面有一个价值1500万美元的瓦棱纸板工厂
— 该上海工厂每年将能够生产7000万平方米的瓦棱纸板，在接下来三到四年中，它的生产能力将达到9600 万平方米
— 该合资企业将主要面向大陆的外资企业销售产品
• 索尼集团将花费100亿日元(8000万美元)在中国建造一个芯片包装工厂
— 它将包装数字相机、液晶显示器、Play Station 2 和索尼最新的电子游戏机的芯片

中国包装业的行业管理
行业管理机构
• 1980年，中国包装协会成立
— 中国包装协会参加中国和国际上定期举行的交流活动
— 中国包装协会帮助进行合作研发活动和合资企业项目
— 中国包装协会定期和它在美国、日本、法国、意大利、德国、韩国和荷兰的同业召开双边会议

• 1993年5月4日，中国包装装潢印刷工业协会成立
— 这是由围绕着包装和装潢产品以及印刷业务进行生产、开发、市场推广、科学研究和咨询活动的企业、机构和相关公司自愿组成的社会经济机构

中国包装业的技术发展
• 为了缩小中国包装生产公司和外国同业在技术上的差距，中国的包装业非常注重技术研发工作
— The Advanced Packaging and Interconnect Alliance (APiA)是世界一流的半导体设备和流水线技术供应商，到2002年末，它将在上海安装一条领先的200毫米包装流水线
— Shunde Chengxin Industry Co., Ltd 成功地开发了一种抗静电包装薄膜
– 该产品可以被广泛地应用于电子产品包装中，包括电子合成电路和合成印刷电路板，它可以有效地阻止电磁
— 为了满足中国医药包装和设施的发展需求，Qifuyuan Pharmaceutical Packaging Institute开发了一种新型的生产注射塑料瓶和塑料盖的设备
— 新的流水线已经改变了传统的玻璃瓶包装形式，适应了中国的环境保护需要
六、明确九星2003年公司目标
将均衡计分卡视作一种策略性管理模式
实施经营策略的四个主要障碍
构造均衡记分卡

什么是均衡计分卡
均衡计分卡是
— 从几个方面来衡量全面经营绩效的工具和流程

均衡计分卡并不是
— 公司所有衡量指标的全面概括
— 所有战略、财务和运营衡量指标的总体概括
— 日程运营管理工具


均衡计分卡 - 目标和指标
均衡计分卡的功能
• 评估：衡量行为的价值

• 探索：明确并保证行动的方向

• 诊断：确定需要注意什么以及问题存在于何处

• 绩效监控与衡量：根据一定标准，评估绩效及其进展情况

• 个人或团队职责：评估是否实现了承诺
均衡计分卡的优势
• 把个人绩效与经营绩效联系起来；表明个人对经营发展所做的贡献。
• 根据满足各个经营单位、分公司、和/或地区的经营需要，量身定做。
• 衡量指标包括前瞻性的过程指标。
• 该流程保证公司不会过度注重某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。
• 衡量指标注重成果的有效性，而不仅是该流程的效率。
• 可以定期跟踪、监控绩效情况并向股东报告。
• 可以用单独一页来概述重点和衡量指标。
• 公司、员工与客户之间可以使用该流程进行绩效沟通。
目标制定
S - 具体的

M - 可衡量的

A - 可以实现的

R - 相关的

T - 有时间限制的
目标和指标制定
财务方面
这个方面的重点是
— 核心财务指标。它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济结果方面起到了重要作用。

这个方面回答了下面这个问题：
— 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？

需要衡量的核心领域
— 销售额
— 利润
— 经济增值
— f糇什乇?
— 投资回报率
— 现金流等

实现财务结果...
公司计分卡 - 财务方面
财务目标和衡量指针
• 注重股东，对股东负责
• 明确我们战略能够创造的财务结果
• 明确“财务差距”，解释所需变革的重要性
• 构建经济模式，解释增值和回报的关键动力
• 确定我们创造价值可以使用的经营绩效杠杆(增长/回报/生产率)

企业生命周期与管理重点(参考资料)
基本商业模型分析
客户方面
这个方面的重点是
• 客户和市场的定位

这个方面回答了下面这个问题
• 收益从哪些客户和市场当中来？
• 我们的目标市场的收益是多少？
• 为了达到目标收益，我们的产品和服务的价值组合是什么？

需要衡量的核心领域
• 市场份额
• 客户保留率
• 客户获得率
• 客户利润率
• 客户满意度
客户方面
三种核心价值准则
客户价值的一般要素
公司计分卡 - 客户方面
客户目标及相应指标
• 确定市场或客户满意度目标
• 明确公司的客户及客户/市场细分
• 与财务目标联系(例如：增长和利润来源)
• 确立每个细分市场的价值观点
• 明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势




内部流程方面
这个方面的重点是
— 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观取向。

这个方面回答了下面这个问题
— 对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？

需要衡量的核心领域
— 制造方面流程的有效性
— 销售网络的覆盖率和能力提升
— 物流系统的管理与成本控制
— 新产品投放周期
内部流程
公司计分卡 - 内部流程方面

企业能力方面
这个方面的重点是
• 为了取得竞争成功，员工能够带给公司的核心知识和创新精神

这个方面回答了下面这个问题：
• 什么是能够增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？

需要衡量的核心领域
• 公司、团队和个人胜任能力
• 公司处理变革的能力
• 团队工作有效性
通过人员创造价值...
公司计分卡 - 战略能力方面


一家IT公司均衡记分卡
小组讨论(分四组)
均衡计分卡的四个方面


公司目标确定之后的后续步骤
— 调整、最终确定计分卡并加入相关目标
— 高层制定行动计划
— 高层制定评估体系
— 高层制定沟通策略与计划
— 高层向所有部门逐级传达计分卡
— 部门经理与高层探讨相关目标
— 部门经理向团队层次逐级传达计分卡
— 员工与部门经理针对目标设定进行探讨
— 高层、中层共同检验目标体系的匹配程度
— 最终确定所有绩效协议
实施均衡计分卡的关键
• 要耐心建立数据；不要期望万事具备后才开始

• 实施的进程快慢决于信息系统的可信度和完善程度

• 评估各个衡量指标的相对重要程度是困难的

• 定期确认计分卡

• 为了取得最大的影响，需要把发展计分卡与定计划、设定目标、资源分配及绩效管理流程结合起来

• 注重关键问题

• 鼓励员工思考他们如何能对此产生影响


公司目标制定研讨会(ppt)