人员招聘与素质测评

人员招聘与素质测评
一、招聘的意义
1．吸引合格的求职者
2．为组织提供合格的人力资源
3．节省成本
4．减少流失率
5．帮助组织创建一支文化更多样化的队伍
6 ．组织文化的宣扬
二、制定招聘规划
1．识别工作空缺
2．弥补空缺：内部或外部，临时或长期
3．辨认目标整体
4．通知目标整体
5．初步筛选
6．确定面试人员
7．会见候选人。
三、招聘过程分工
1．人力资源部：（1）规划招聘过程；（2）实施招聘；（3）评价招聘活动。
2．部门主管：（1）辨认招聘需求；（2）向人力资源部传达招聘需求、任职资格和时间等；（3）参与招聘活动；（4）向候选人传达组织信息：组织是干什么的、提供数据和事实、描述公司的历史、准确描述空缺职位、描述工作环境、个人发展、鼓励求职者提问题。
四、人员素质测评的理论基础：素质差异
1．性格差异及其运用
（1）以何种心理机能占优势为标准可分为：理智型、情绪型、意志型和中间型4种类型
（2）以心理活动的倾向性为标准可分为：内倾型和外倾型2 种类型
（3）以行为是否有独立性为标准可分为：独立型和顺从型2种
2．气质的差异及其运用
胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质
3．能力的差异及其运用
（1）能力的类型差异
（2）能力的水平差异
五、素质测评的方法
1．能力测试
2．个性与兴趣测试
3．运动与身体能力测试
4．成就测试
5．工作样本法
6．诚实度测试
7．无领导小组讨论
8．情景模拟：（1）公文筐；（2）角色扮演；（3）案例分析。
六、成功面试的技巧
1．行为表现与面试相结合
基本原则：要不断问过去的事情和具体细节。
提问的技巧——Star
S：situation
T：target
A：action
R：result
说谎者的特征：（1）话来回转，不能一针见血；（2）举止迟疑；（3）夸大自我；（4）答得太顺畅；（5）非语言举止；如：眼神、身体姿势、手势、面部表情



公共部门
干部考察与竞争上岗
干部考察的局限性
一是确定考察对象的程序的局限性。一般只进行一轮投票推荐，使民主推荐的拟任人选难以达到绝对多数，考察对象确定的弹性空间非常大，使得少数人选人的现象未能从根本上改变。
二是干部考察的方式方法存在局限。考察方式—般是个别座谈和民主测评，比较单一、呆板。考察的方法一般是听、看、问、查，以听、看为主，手段过于简单。
三是干部考察的范围存在局限。主要表现在：注重工作圈，忽视社交圈；注重本单位意见，忽视服务对象意见；注重上级意见，忽视基层反映；注重工作情况和经济建设情况，忽视思想道德情况。
四是干部考察结果的运用存在局限。有的片面强调看干部“主流”，而无视干部的不足和问题；有的只看工作成绩，不看干部的思想道德等综合素质；有的只看资历，不看能力；有的地方把考察与使用割裂开来，使考察流于形式；还有的则采取实用主义的态度对待考察结果，等等。

改进干部考察的对策
1．在考察评价方式上，要由定性考察为主向定量考察与定性考察相结合转变。定量考察的关键是科学确定量化考察指标。一般可采用百分量化制，从德、能、勤、绩、廉、群众公认等六个大的指标进行评价，群众公认程度可用民主测评或个别座谈推荐的得票数来衡量。
2 ．在考察范围上，要由单层面向多层面转变。坚持七个必谈：即考察对象主管部门领导必谈；考察对象所在单位领导班子成员必谈；考察对象所在单位纪检监察、财务部门及群团组织负责人必谈；考察对象直接分管下属必谈；考察对象工作服务范围必谈；考察对象居住地党组织及邻居必谈；考察对象所在单位离退休老干部代表必谈。从而对干部的情况有一个全方位、多层次的掌握。



竞争上岗的悖论
1．违反了“政务官”要轮换，“事务官”要稳定的现代行政管理基本原则
2．非制度主义取向和传统的人治主义思路
3．不利于粉碎小团体主义和山头主义。
4．所选出的不一定是民意代表。
5 ．“竞争上岗”易于将大众性的标准作为先进性的标准
6 ．重“唱”功轻“做”功
7 ．重考试轻考察
8 ．重“官”考轻“民”考
9 ．重宣传轻效果　　

　　




人员招聘与素质测评