领导权力的本质－－依赖

权力的本质－－依赖
　
　依赖的一般假设
依赖来源：
重要性；稀缺性；不可替代性

权力是依赖的函数，你越依赖另一个人，则另一个人对你的权力越大。

权术——把权力基础转化为具体的行动。

群体中权力：联盟 　　人多力量大，通过结合把资源集中起来成为权力的基础。如工会老板谈判。

权力的基础
　
　一个人具备一种还是多种权力的基础？
1、这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。如果不服从，就有惩罚，害怕惩罚，则服从。 （强制性权力）
2、这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，与他关系密切大有益处。服从别人的命令或愿望就能带来好处。（奖赏性权力）
3、这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求。通过正式职位获得的权力，范围比强制性、奖赏性更宽泛，包括成员对职位权威的接受和认可。（法定性权力）
4、这个人的知识和经验使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。权力来源于专长、技能和知识。（专家性权力）
5、你喜欢这个人，并乐意为他做事。权力源于对拥有理想的资源或个人特质的人的认同，由于对他人的崇拜以及希望自己成为那样的人。如明星做广告。 （参照性权力）
领导与权力的对比
领导者通过权力实现群体目标
目标的相容性：
权力不需双方要有一致目标，只要有依赖性 领导要求有一致的目标。

影响的方向：
领导向下施加影响，很少横向或向上影响。

研究重点不同：
领导强调领导方式，权力强调如何赢得服从的权术。

领导与管理的区别：
　　领导是管理职能的一个重要方面，有效的管理者应具备领导技能。
管理强调职位、职权的力量，管理者是任命的。
领导更强调领导者的影响力，领导者可以是任命的，也可从一个群体中产生出来的，如群体领袖。

　
领导 　 管理
权力 来自个人影响力 组织赋权
目标 效果 效率
责任 对追随者负责 对公司负责
帅、诗、感动 将、散文、说服
后天、方向 今天、过程
毛泽东 周恩来
二、 领导的特质理论(Trait theories) 　　　　有效的领导者是否有什么独特之处？ 　特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。
你认为成功的领导者有何个性特点？

早期有很多特质论的研究者，但从40年代开始，特质理论不再占主导地位。
因为单纯的特质论对解释领导来说并不充分，具备恰当的特质的人更有可能成为有效的领导人，但还要受到所处的情境因素的影响，以及是否采取了正确的活动。



（一）领导作风理论（怀特－利皮特
心理学家的试验，以权力定位为基本变量。
1、专制作风：靠权力和强制命令让人服从，把权力定位于领导者个人手中。

2、民主作风：
以理服人，以身作则，把权力定位于群体。

3、放任自流作风：
无规章制度，权力定位于组织中的每一个成员


（二）利克特的4种管理方式
Ⅰ、专制—命令式
Ⅱ、温和—命令式
Ⅲ、协商式
Ⅳ、群体参与式
（三）连续统一体理论
Ⅰ 领导作出并宣布决策
Ⅱ 领导销售决策
Ⅲ 提出计划并让下属提出问题
Ⅳ 提暂定计划
Ⅴ 提问题征求建议、作出决策
Ⅵ 决定界限，团体决策
Ⅶ 允许下属在一定界限内行使职权


思考题：以下是实际所观察到的某些领导的行为表现：
　①自行做出并宣布决策；
　②强行推销自己所做的决策；
　③做出决定并允许提出问题；
　④提出可修改的讨论计划；
　⑤提出问题、征求意见并作出决策；
　⑥规定界限但由集体作出决策；
　⑦允许下属在上级规定的界限内行使决策权。
对这7种领导行为的最适当分类是：（　 ）

A. ①②属于专制式，③④⑤属于参与式，⑥⑦属于民主式
B. ①属于专制式，②③④⑤属于民主式，⑥⑦属于放任式
C. ①②属于专制式，③④⑤属于民主式，⑥⑦属放任式
D．①②属于专制式，③⑤属于民主式，④⑥⑦属放任式

（四）二元理论
员工导向的领导者：重视人际关系，总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。
生产导向的领导者：更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成，把群体成员视为达到目标的手段。

——哪种好？
前者：高生产率、高满意度
　后者：低生产率、低满意度

思考题：
　　总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。据此可以判断：（　 ）

A　王翔属于任务导向型领导。
B　王翔属于关系导向型领导
C　王翔属于民主型领导。
D　王翔属于专制型领导。



思考题：
　　早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；
　　10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；
　　9点15分，老杜接到库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；
　　8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况..。
　　整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者?

A　1.1型　　B　5.5型　
C　9.1型　　D　1.9型　
四、领导的权变理论
权变公式：
S ＝ f ( L , F , E )
领导方式＝ f (领导者类型,下属的成熟程度, 环境)
环境＝领导职位、任务性质、上下级关系


情境因素：
领导者-成员关系：领导对下属信任、尊重的程度　　　　　　　　　
任务结构：工作任务的程序化程度

职位权力：领导者权力的影响程度
(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等)

三项高则领导者拥有的控制和影响力越高。

用这三项权变量来评估情境，有8种情境类型。
结论：领导者应与情境匹配
任务取向型：适于非常有利或非常不利
关系取向型：适于中等有利
当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。
由于领导风格是稳定不变的，为提高领导者的有效性，只有：
A. 替换领导者以适应情境
B. 改变情境以适应领导者
附：怎样确定领导风格？
一个人的领导风格是固定不变的，人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。

任务取向：主要对生产感兴趣
关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系
　　
菲德勒设计了最难共事问卷，测量个人是任务取向型还是关系取向型。

最不愿与之共事的同事(LPC)分级表
　　回想与你最难共事的那个人，现在或过去的，请用下列16对意义截然相反的形容词来描述他。每对形容词间分成八个等级，请圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。
　令人愉快的 87654321 令人不愉快的
　　友好的 87654321 不友好的
　　随和的 87654321 不随和的
　　乐于助人的 87654321 使人泄气的
　　热情的 87654321 冷淡的
　　轻松的 87654321 紧张的
　　密切的 87654321 疏远的
　　温暖人心的 87654321 冷若冰霜的
　　易合作的 87654321 不好合作的
　　支持的 87654321 敌意的
　　有趣的 87654321 讨厌的
　　和谐的 87654321 爱争执的
　　自信的 87654321 优柔寡断的
　　效率高的 87654321 效率低的
　　兴高采烈的 87654321 低沉阴郁的
　　开诚布公的 87654321 怀有戒心的
结果分析：
若小计分大于64分，你算是一位把处好人与人的关系放在首位的领导人；
　　若小计分小于57分，你就是一位首先重视完成任务的领导人。
回想最难共事者，评述他，如果用词积极则说明乐于与同事形成良好的人际关系，是关系取向型。如用词消极，则任务取向型。

思考题：
　　王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果?（ ）
A 企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。
B 企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。
C 企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱
D 企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强





思考题：
　　你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式？（ ）
A.高任务、高关系 B.高任务、低关系
C.低任务、高关系 D.低任务、低关系

思考题：
　　一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你首选的是（　 ）
A、明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。
B、充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协同起来。
C、充分尊重专家，按专家意见办，全力做好支持服务工作
D、以研究人员的研究兴趣和专长为基础生成组织目标。

思考题：
　　刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少?”韩答：“陛下可领兵十万。”刘问：“你可领兵多少?”韩答：“多多益善。”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒?”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。在这段对话里，韩信关于他与刘邦之间不同点的描述最符合以下哪一种领导理论的基本观点?
A．领导特质理论 B．领导权变理论
C．领导风格理论 D．两者并不相关

案例分析：实施有效领导
　　根据调令，A前往B公司担任经理。在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对A说，要不是他知道自己要调离，那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。
　　后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：自尊性很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。
　　请问：对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？


案例分析：领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下：
文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
工作性质：广告制作是创作性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。

领导权力的本质－－依赖