项目组织
项目组织
第一节 概述

（二）工程项目组织的基本结构
项目组织的基本形态见图4-3。
（三）项目组织和项目管理组织

（四）工程项目组织策划
二、工程项目组织的特点
三、项目组织的基本原则





（六）管理跨度与管理层次 通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理 跨度宽造成组织层次少(见图4-5)。
（七）合理授权 项目管理必须是授权管理。授权的原则有： 1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、 任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。 2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。 3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。 4. 保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。 5. 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。 6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。
四、项目组织行为问题（自学）




第二节 工程项目的组织形式
一、 工程项目的分标方式
（一）分标策划的重要性 一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少个包(或标段)，以及如何划分这些标段。
（二）项目分标策划的依据
（三）主要的分标方式
1.分阶段分专业平行承包
分阶段分专业平行承包的特点
2.全包（统包，一揽子承包， “设计—建造—供应总承包”）
全包的特点有：
  4. 非代理型的CM承包方式， 即CM/non-Agency方式。
二、工程项目组织形式
（一）寄生式项目组织形式
寄生式项目组织的优点
寄生式项目组织的缺点
（二）独立的项目组织形式
独立的项目组织的优点
独立的项目组织的缺点
（三）直线式项目组织
直线式项目组织的优点
直线式项目组织的缺点
（四）矩阵式项目组织
矩阵式组织的优点
矩阵式组织的优点
矩阵式组织的缺点
三、项目组织形式的选择



第三节 工程项目管理组织
一、 项目管理组织的概念
二、项目管理的主要工作 1。前期策划阶段
2。项目设计和计划阶段
3。招标投标
4。工程施工阶段
三、项目管理组织设计 它是项目组织设计的重要组成部分
四、 项目经理部
（一）项目管理模式

（二）项目经理部的结构

（三）项目经理部的运作
（一）项目管理模式 项目管理模式的确定必 须依据业主的实施战略和分标方式
1.业主全权管理
2.当工程采用“设计-施工-供应”总承包方式时，由工程的总承包商负责项目上的具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策
3.采用监理制度
4.混合式的管理模式 业主将有些管理工作和权力收 归已有，委派业主代表与监理工程师共同工作。

5.代理型CM(CM/Agency)模式 业主直接与工程承包商和供应商签 订合同，CM单位主要从事管理工作， 与设计、施工、供应单位没有合同关系(见图6-2)。此形式在性质上属于管理工作承包
在现代社会中，项目管理越来越趋向社会化。将整个项目管理任务以合同的形式委托出去，让其它单位负责管理事务，这是项目管理的一大特点。最典型的是建设工程监理制度。我国自90年代以来推广建设项目监理制度。这是建设工程管理社会化的一个重要步骤。
（二）项目经理部的结构 对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。 一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。 对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，例如某大型工程项目经理部的结构 见图6-3。

（三）项目经理部的运作 建设有效的组织是项目经理的首要职责， 它是一个持续的过程，需要领导技巧， 以及对组织结构、组织界面、权力结构和激励的理解。

五、现代工程对项目经理的要求
（一）项目经理的重要性

（二）现代工程项目对项目经理的要求

（三）项目经理的来源及特点

（一）项目经理的重要性
（二）现代工程项目对项目经理的要求 按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：
(一)素质

(二)能力

(三)知识
现代工程项目管理的矛盾性： 项目经理的重要作用； 项目经理的职权利不平衡； 项目管理工作难以评价； 项目经理与工程的最终效益无关； 项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一； 项目管理工作的创新性和严谨性。
（一）素质
（二）能力
（三）知识
项目经理的来源及特点


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