某某教授的组织行为学讲义-组织行为学概论
相关主题
什么是组织文化
文化的作用
创造与维系组织文化
实践中的组织文化
对管理者的意义


北京大学和清华大学组织文化和有何不同？
什么是组织文化
组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。

……是某个特定团体在学习如何处理外部适应性和内部整合性问题时发明、发现或发展出来一套基本信念。这种信念已被证明很有效和有价值，并且作为与这些问题相关的正确的认识、思考和感受方式被教给组织的新成员。
——Edgar Schein
组织文化的内涵
观察到的行为规则 当组织成员和其他人互动时，他们使用共同的语言、行话以及相关的仪式。
规范 现有的行为标准，包括对工作量的指导方针。在许多组织中，它以“不要做得太多，也不要做得太少”的形式传下来。
支配性的价值观 组织提倡一些主要的价值观并希望它的成员认同它们。典型的例子是高质量、少旷工和高效能。
组织文化的内涵（续）
哲学 组织关于如何对待员工和顾客的信念。麦克雷戈X理论与Y理论。


组织的氛围 它是一种整体性的感觉，由组织的外在表象、成员互动的方式、成员与客户或组织之外的其他人交往的方式所传达。
组织文化的层次
组织文化的维度
创新与冒险：是否鼓励成员创新与冒险
注意细节：是否期望员工做事缜密，注意小节
结果定向：是否只关注结果而不关注过程与手段
人际导向：是否重视尊重员工，重视其感受
团队导向：更强调团队合作还是个人英雄主义
进取心：是否鼓励员工的进取心和竞争性
稳定性：稳定和发展哪一个更重要？
威廉·G.达内的组织文化分类
威廉·G.达内提出的“Z理论”认为，组织文化有三种类型：A型文化、J型文化和Z型文化

达内认为，在管理模式上存在着美国式的A型文化模式(American Model)和日本式的J型文化模式(Japanese Model)。美国式的A型文化模式表现为一种人际关系淡漠的模式，而日本式的J型文化模式则表现为一种人际关系融洽的、接近理想的模式。
两种模式比较
(1)这两种模式各自根植于两国固有的特定条件下，很难移植和彻底改造；

(2)虽然难于移植，但可以通过学习和借鉴，进行一些改造，为另一方面所吸收和消化；

(3)根据美国当前的社会人文环境的特点，吸收糅合日本的成功经验，可以提炼出一种兼具两家之长的新型管理模式——Z型模式。
Z型模式
威廉·G.达内认为这种Z型模式既能够满足企业内部紧密团结及更具竞争力的需要，又能够满足员工的自我利益的需要，是一种迈向未来的企业模式。
Z型文化
这种Z型模式的核心是Z理论文化价值观
Z型文化一般应包括：
长期雇佣、信任及亲密的人际关系；
职工属于企业整体的信念 (即团队精神)；
人性化的工作条件；

Z型文化模式(Z Model)的企业组织，他们是集美国式管理和日本式管理长处于一身的成功企业。
桑南菲尔德的组织文化分类
艾莫瑞(Emory)大学的杰弗里·桑南菲尔德教授(Jeffrey Sonnenfeld)提出了一套标签理论，他确认了4种文化类型:

（1）学院型文化；（2）俱乐部型文化；

（3）棒球队型文化；（4）堡垒型文化。 


组织文化分类
学院型文化的公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种公司喜欢雇用年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。

俱乐部型文化的公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型文化的公司相反，这种公司把管理人员培养成通才。
组织文化分类
棒球队型文化的公司是冒险家和革新家的天堂。棒球队型文化的公司重视创造发明，这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。公司根据员工产出状况付给他们报酬。

堡垒型(fortress)文化的公司则着眼于公司的生存。许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存自己尚未被销蚀的财产。
微软——创造冒险的文化
聘用那些曾经失败但能吸取教训的人

有远见并勇于付诸实施是公司存在的全部

公司接受很多失败的尝试

失败也比不尝试任何机会要好。



保罗.艾伦
主文化与亚文化
主文化是组织的大多数成员所接受和信奉的一套核心价值观。

亚文化是组织中一小部分成员所接受和信奉的一套价值观。
强组织文化与弱组织文化
强文化：组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同，大多数成员都坚定地支持和信奉这种价值观，反过来，这种价值观又对成员行为有很大影响，能提高凝聚力、忠诚与承诺。

弱文化：大多数成员对组织的核心价值观并不认同或者只有较少认同。离职率会增加。
文化的作用
张瑞敏在分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”

文化的作用
文化能够区分组织；
增强组织成员对组织的认同感和承诺；
引导和塑造成员的态度和行为
提高组织绩效，降低组织成本
是组织扁平化的保证
有助于增强社会系统的稳定性
文化的消极作用
变革的阻碍：国有企业的改革受到原有文化的阻碍；

多样化的障碍：员工行为与态度的一致减少了多样化的优势

兼并和收购的障碍：
例：戴姆勒.克莱斯勒公司
组织文化的创建与维系
组织文化的创建
组织创始人：对组织的早期文化影响巨大，将个人特征印刻在组织的特征之内。

张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
组织文化的创建（续）
解决外部适应和生存问题
使命和战略：选择追求使命的战略；确认组织的基本目标。
目标：建立具体的达成目标。
方法：决定如何追求目标，包括选择组织结构和奖励系统。
测量：建立标准以决定员工和团队完成目标的程度。
组织文化的创建（续）
解决内部整合问题：
语言和概念：确认沟通方法和发展重要概念的共同意义。
群体和团队：建立群体和团队的关系标准。
权力和地位：确定获得、保持、失去权力和地位的规则。
奖励和惩罚：发展鼓励所期望的行为和断绝不期望行为的系统。
组织文化的创建（续）
制度化：

组织创始人的影响、应对外部环境的战略与方法、整合内部的方式形成制度后，组织就被赋予了灵魂，形成了自己的生命和个性，就有了恒久性。

组织文化维系——员工的社会化
员工甄选过程：

甄选符合组织技能、知识与价值观标准的候选人，筛掉那些个人风格和价值观与组织文化不吻合的人。

研究指出，新员工和他们的主管对组织文化吻合性的知觉与组织承诺及离职意图相关。
员工社会化——培训与安置
碰撞与调整
具有不同经历的新员工被分配超量的工作或活动，以加大其与同事、上级、其他部门的联系，目的是使新员工了解组织文化并提出疑问以决定他们是否可以接受这些常规和价值观。
在工作/活动中，新员工调整自己以适应新的组织文化，而放弃旧有的价值观念。

员工社会化——测评和奖励
测评和奖励制度反映了组织的价值观，组织最重视什么。例如，在宝洁公司，创造数量，创造利润，做出增加工作有效性或工作满意度的改变是最重要的 。

一般说来，在拥有强势文化的公司里，那些违反了公司常规的人(比如过分热衷于竞争或是不愿服从)会被送进“处罚箱”。
员工社会化——服从重要的价值观
认同组织核心价值观

愿意为组织利益/核心价值观放弃个人部分利益 ，如上山下乡，如军人等。
员工社会化——强化事迹和传奇
强化组织的传奇事迹，使组织的文化及理想的行事方式通过这种强化得以流传。

组织的传奇帮助解释为什么这个组织用一种特定的方式做事。

最普遍的传奇形式是包含有这个组织想强化的道德品质的故事。
员工社会化——表扬和提升
表扬和提升工作做得好而且可以作为新员工学习榜样的人。

在拥有强势文化的公司里，行为榜样被认为是所有当前的训练模式中最强有力的。
讨论：
有人说，社会化的过程就是“洗脑” 。你同意吗？
创造有生命力的仪式典礼
除了制度和员工社会化之外，组织的礼仪也是促进组织文化深化的有效方法。

例如，厂庆、周年庆的文艺活动、聚餐、团体旅游等活动，都是表达和宣扬组织文化的有效方法。

危机应对造就文化
组织面临危机的应变方法，也对促进组织文化的建立有一定的意义。


谢谢大家！

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