服务领导

引导案例
赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）在美国西南航空公司任CEO期间，因其在服务领导方面杰出的贡献，被《财富》杂志评为“年度CEO”。凯莱赫的服务领导模式主要包括以下要素：
创立服务理念。凯莱赫为西南航空公司建立的服务理念是“短途、低成本”。与“短途、低成本”相对应的特色服务是：乘客自己拎着旅行袋上飞机和直接在飞机上买票。另外，“幽默和欢乐”的服务气氛，也是凯莱赫倡导的一个服务理念。
榜样作用。凯莱赫身体力行，深入服务现场开展指导。凯莱赫与员工打成一片，并由此用自己的榜样影响着员工，使他们接受他的服务理念。
用人。凯莱赫选用素质与其服务理念相一致的人员，把幽默感作为挑人的第一标准。凯莱赫不太计较人员的学历和专业背景，而重视通过培训提高他们的素质。
对员工的激励。开来和重视让员工欢乐，以此激励员工让乘客欢乐。西南航空的员工都很会都人高兴。

团队建设。开来和重视团队建设。1993年西南航空公司兼并莫里斯航空公司时，在凯莱赫的倡导下，西南航空几百名员工向莫利斯员工赠送贺卡、糖果和印有“西南航空”字样的T恤衫，以表示欢迎莫利斯员工加入团队。
服务机构的领导层，建成服务领导（Service Leadership）是否重视顾客、重视服务质量和重视服务标准，是影响服务标准和服务表现是否符合顾客期望（服务质量差距）的一个重要因素。在一家服务机构，如果连高层领导都不重视顾客、不重视服务质量和服务标准，那么，就很难指望中基层领导和一般员工会十分钟顾客、重视服务质量和制定出能反映顾客期望或要求的服务标准。高层领导是全体员工的榜样。要使一家服务机构的全体员工在服务规范和服务行为上真正进入顾客导向的轨道，首先要有重视顾客、重视服务质量和重视服务标准的领导。案例中凯莱赫就是这样的一位领导。
服务领导
服务机构领导的职能
服务机构领导的职能主要是（1）倡导服务理念；（2）贯彻服务理念。如引导案例中的凯莱赫承担的就是这样领导职能。凯莱赫倡导西南航空的服务理念，包括“短途、低成本”和“幽默和欢乐”等。凯莱赫又身体力行地贯彻自己倡导的服务理念，包括开展现场领导、聘用素质与服务理念相一致的人、欢乐激励和团队建设等。
倡导服务理念
服务理念的含义
服务理念（Service Vision/Service Mind），是指服务机构用语言文字在机构内外公开传播、一贯的、独特的和顾客导向的服务主张、服务理念和服务意识。它反映服务机构的领导人对服务的未来发展趋势的洞察力和眼光，及服务机构凭借提供的有关服务而希望达到的使命。公开性、传播性、一贯性、独特性和顾客导向性是服务理念的5项基本特征。如前述西南航空公司“短途、低成本”，“幽默和欢乐”这两条服务主张，就是比较典型的服务理念。这两条服务主张是向员工和顾客公开传播的；这两条服务主张是一贯坚持的；这两条服务主张在航空业中明显具有独特性；这两条服务主张又都是顾客导向。图2是一些国际著名服务公司的服务理念卡片，他们的文字表述有繁有简，但都符合服务理念的5项基本特征。




服务理念的种类
服务理念可由以下各部分组成：服务宗旨、服务使命、服务目标、服务政策、服务原则和服务精神等。以下以银行服务理念为例加以说明。
宗旨（Purpose），是指一家服务机构的根本目的或意图。如美国所罗门兄弟公司作为世界上最大的投资银行之一，它的宗旨是：“为客户创造价值”。
使命（Mission），是指一家服务机构在社会化服务分工中所担当的任务和责任。银行业普遍印发银行“使命书”或“任务书”（Mission Satement）。如美国宾夕法尼亚储蓄信托公司的使命书：“本公司的使命是：一，办成一流的金融机构；二，创造和提供高质量金融产品和服务，以体现本公司对客户的价值；三，形成一个鼓励先进、富有朝气的工作环境。”又如，美国花旗银行的使命是称为“金融潮流的创造者”。


目标（Goal）,是指一家服务机构的服务运行和发展预期达到的境地或标准。如交通银行的理念“一流的服务质量、一流的工作效率、一流的银行信誉”，是目标理念。这里，预先确定了交通银行在服务质量、工作效率和信誉方面应达到的标准，即“一流”标准。
政策（Policy），是指一家服务机构或公司在处理服务关系或配置服务资源时，所提出的有重点、有倾向性的观点及实施方案。如民生银行上海分行提出“本行主要为中小型、科技型、外向型企业服务”，这就是政策理念。
原则（Principle），就是一家服务机构在其行为中恪守的准则或坚持的道理。如日本三菱银行有“三菱家训”，像“大胆创业，谨慎守成”；“绝对不得经营投机事业”；“任何时候，均应保持至诚服务的意念”；等等。这些“家训”就是该行办事的原则。
精神（Spirit），就是一家服务机构较深刻的思想或较高的理想追求或基本的指导思想。如上海商业储蓄银行在创办时指出的银行精神是“服务社会，以服务为主旨，在社会服务中取得应有利益”，以及作为行训的“六精神”：一是不辞繁琐；二是不避劳苦；三是不图厚利；四是为人不屑为；五是从小处做起；六是时时想新办法。

服务营销管理窗口1
一位银行领导人的服务理念
陈光甫先生于1915年创办的上海商业储蓄银行，从不足10万元资本开始，到20世纪30年代发展成为1000万元资本和近2亿元存款的蜚声海内外的大银行。成功的主要原因是贯彻了他创导的“服务社会”的银行精神，也就是“以服务为主旨，在为社会服务中取得应有的利益”。
银行是典型的服务业，光甫先生的这种“服务社会”的营销理念，确实抓住了银行业的关键。他为银行制定的六条行训，更具体地反映了他“服务社会”的理念。
一曰：不辞烦碎。光甫先生始终认为，上海商业储蓄银行的一个目标市场是社会上灵性、小额存款户，因而强调银行要用不辞烦碎的精神来吸引这个目标市场，即所谓“人嫌细微，我宁繁琐”。他开办了零存整取、整存零取、付本付息、子女教育储金、养老储金、礼券储金，并增设了信托、保管箱、公债、股票、房水电费代理、学费代理等，服务项目之多，之全，真是不可胜数。当然，一项服务就是一片市场，不辞烦碎的服务精神实际上还是一种营销策略。

二曰：不避劳苦。光甫先生始终认为，“银行一事是耐劳守苦者终身之职业”，应当有不避劳苦的精神。
三曰：不图厚利。光甫先生认为，银行的收益是银行信用的回报。“办银行第一在于信用，”“有了信用，不患没钱赚。”他常称：“人争近利，我图远功。”光甫先生强调通过信用获取长远的利益，而不能为了短期的利益不讲信用。1927年汉钞停兑，汉口现金吃紧，为了讲信用，光甫先生坚持让汉口分行按现金支付存款，虽然由此多支付了200万元现金，但赢得了汉口公众的信任。后来上海商业储蓄银行在汉口的存款大大增加了。
四曰：为人之不屑为。比如他提出“一元即可开户”，他向公众赠送储蓄罐，并为晚间营业的商店设置“夜金库”等，都是在别人忽视的地方有所创意。尤其银行办旅行社的做法，是一般银行家“不屑为”的事情，但光甫先生对此却有独特的见解。他首创了中国旅行社，开办初期，连年亏损，曾被人讥为“不务正业”，但光甫先生认为，“虽然亏了些本，但旅行社却为银行作了广告，使大家知道这是上海商业储蓄银行办的事业，在大家心目中有了银行的印象”。

五曰：从小处做起。比如要求全体职员仪容整洁、态度和蔼、服务周到、提高服务效率、缩短顾客等候时间；要求营业场所的设计、窗口的设置、服务程序和设施的改进，都要从方便顾客着想，要求经理在营业场所挂牌值班或办公，与顾客多交谈、多听取意见和多宣传银行的业务；等等。他不赞成装潢豪华，他曾说：“我行往来系中小户，如果银行搞得太阔气，小额储户就可能不敢上门了。”
六曰：时时想新办法。上海商业储蓄银行，为适应不断变化的市场环境，“时时想新办法”。从20世纪20年代至40年代，上海商业储蓄银行创办过旅行社、保险公司、房地产公司、商贸公司、工业公司和海外公司等。为了有一个创新的氛围，光甫先生重视知识和人才。他向员工赠送书籍，并制定了高级职员定期出国深造的制度，这项制度的实行即使在条件艰苦的抗战时期也未轻易地中断。
资料来源：孙晓村等，陈光甫与上海银行，北京：中国文史出版社，1991
服务理念的评估标准
服务理念顾客导向性
服务理念公开性
服务理念传播性
服务理念一贯性
服务理念独特性
服务理念前瞻性
服务理念继承性
服务理念挑战性
服务理念竞争性
服务理念深刻性

服务理念的传播方式
服务理念在机构内外传播的方式主要有：标语、口号、广告、公关宣传、公司手册和领导人的言行等。
标语、口号的优点：简洁、醒目、有恒久感、鼓动性和警示性。
广告的优点：生动性、感染力、显示独特性、传播面广。
公关宣传的优点：提升理念的层次、理念的社会影响。
公司手册的优点：显示理念的规范性、灌输性。
领导人言行的优点：理念的人格化、榜样化。
在服务理念的传播方式中，领导人的言行最重要。因为：
领导人是服务理念的倡导者，他们的言行能更准确地传播和演绎服务理念；
领导人是服务理念的人格化、榜样化，是活的服务理念，他们的言行可以使抽象的服务理念具体化、形象化，从而使服务理念更容易被机构内所了解和接受。

在倡导服务理念的过程中，优秀的服务领导人都高度重视身体力行和用自己的言行来感染和带动全体员工。如引导案例中凯莱和就是这样的服务领导人。凯莱赫重视“现场领导”，重视自己在服务第一线的榜样作用。他身体力行，深入服务现场开展指导，与员工打成一片，用自己的榜样影响员工，使他们接受他的服务理念。
又如奥地利著名的的马里奥特饭店的小马里奥特（Bill Marriott,Jr.）也是这样的领导人。马里奥特一条主要的服务理念是“代表顾客”。在倡导和继承这条服务理念的过程中，小马里奥特常年深入基层饭店，亲自考察一线服务的情况。他每年要亲自考察80%的基层饭店，每星期要亲口品尝基层饭店的餐饮5次。他用自己的行动传播着“代表顾客”的服务理念。
贯彻服务理念
组织措施
服务理念的核心是顾客导向，因此，贯彻服务理念的组织措施就是建立顾客导向的组织结构。与传统的垂直组织结构不同，顾客导向的组织结构是水平型的。垂直型组织结构是直线职能制的。在垂直型组织，员工主要关注的是自己的职能和与职能有关的上级和夏季，而不是顾客。水平型组织是按服务过程的分工，而不是按职能组织服务机构的组织机构。在水平型组织，员工关注的不再是职能而是服务过程，而由于顾客直接参与和影响服务过程，员工不能不把关心的重点放在顾客身上。建立水平型组织是贯彻以顾客导向为核心的服务理念的有效措施。参见服务营销窗口2

服务营销管理窗口2
罗伯特·艾伦将AT&T公司改造成水平型公司
AT&T公司的服务领导人罗伯特·艾伦（Robert Allen）高瞻远瞩，提出公司的规模和结构需要大的改革。他打破常规，建立了一个新的水平型的公司。艾伦对采访他的《财富》杂志说：“我们正在创立一种体制环境，将组织结构上下翻转，将顾客位于组织的顶尖。接触顾客的人员应当做出重大决策。”这项改革的一个成果是艾伦及所有管理人员的成绩都由他们的下级进行评定。艾伦服务于他的管理人员，管理人眼服务于操作人员，操作人员服务与顾客，而满意的顾客有“服务”于艾伦，给艾伦赚钱。
AT&T公司现在由4个事业组（Business Group）组成：电话网、电信网设备、终端用户设备和计算机。公司鼓励相对独立的事业组织之间合作和交流，包括建立跨组织的团队，以寻求发展机会。艾伦取消了总裁和CEO，设立了一个五人的“营运委员会”，每个月开几天会和负责公司的日常事务。
艾伦在公司高层改革的模式也被用到底下部门。如公司的网络服务部，将130个服务过程合并为13个核心过程。每个核心过程安排一个负责日常事务的“属主”和一个负责与整个部门的战略和目标进行协调的人员。
资料来源：V.Zeithaml ,M.Bitner .Service Marketing .The McGraw-Hill Companies,Inc,1996

水平型组织有以下要素：
按过程而不是职能进行组织。建立3个到5个核心过程（Core Process），每个核心过程安排一个“属主”。
删除无价值的工作和由此减少每个核心过程的管理层次。
核心服务过程实行团队管理。设立团队之间的共同目标和对团队实行有限的监管。
让顾客引导服务，按顾客满意度考核服务实绩。
奖励团队的表现而不是个人的表现。
加强顾客关系。
关心、培养和信任员工。
人事措施
贯彻服务理念的人事措施，主要包括选聘、理念教育和培训等。服务领导应选聘那些素质与服务理念比较一致的人员。如引导案例中，服务领导人凯莱赫重视选聘有幽默感的人，因为他倡导航空服务应当“幽默和欢乐”的理念。服务领导对受聘人员进行服务理念教育也很重要，通过理念教育转变人员过去的服务观点和服务意识，树立新的顾客导向的服务理念。服务领导还要通过岗位培训将理念教育的成果巩固下来。事实上，只有通过具体的岗位培训，受聘人员才可能较深刻地理解新的服务理念。
激励措施
为了贯彻服务理念，服务领导者需要对员工进行激励，激发员工执行顾客导向服务理念的兴趣和热情。服务领导者对员工可采取以下激励手段。
行政手段：服务领导可以用岗位调动、职务晋升等行政手段对员工进行激励；
树立榜样：服务领导可以在员工中树立执行顾客导向服务理念的榜样，这对本人和其他人都是激励；
授权：服务领导会给予服务人员更多的处置权或自由度，可以起到激励作用。
考核目标的挑战：服务领导适当地增加人员考核目标的挑战性，可以有激励作用。
奖惩：服务领导可以用物质或精神将城来刺激员工执行顾客导向的服务理念。
自我激励：服务领导可以鼓励员工进行自我激励。服务人员在顾客导向的服务中不仅让顾客满意，也会获得某种自我满足，而这种自我满足对他们以后的服务往往会起到一种自我激励作用。服务领导要善于观察和利用员工的这种自我激励因素。
信息反馈措施
为了贯彻服务理念，服务领导要建立和加强有关执行服务理念的信息反馈机制。在这个信息反馈机制中，最关键的是服务领导必须亲自听取顾客和员工的反映。好的服务领导亲自接待投诉的顾客，亲自处理顾客投诉信或投诉电话，与一线服务人员保持密切的联系和听取他们的意见。如著名的服务领导人和沃尔玛零售公司的创始人——山姆·沃顿，总是华大部分时间深入网点考察，与一线员工和顾客交谈，收集他感兴趣的信息。沃尔玛的服务理念不断完善，与其领导人在信息反馈方面的努力是分不开的。
团队建设措施
团队（Team）是水平性组织的一个要素，是核心过程的组织方式，是适合顾客导向服务理念的。服务领导要把团队建设作为贯彻服务理念的一个重点。在服务营销窗口2中，AT&T公司的服务领导人艾伦设立的五人“营运委员会”，就是一个高层的团队。在AT&T公司，还有一批团队是专门针对一些有发展机会的市场德，如可视电话、移动电话、数字通信、声音识别和处理等。团队建设的关键是树立团队精神。
创新措施
服务创新也是贯彻顾客导向的服务理念的一个重要方面。顾客的需要和期望是不断变化的，要坚持顾客导向，就要不断地进行服务创新，以新的服务适应顾客的需要和期望。因此，顾客导向的理念是不变的，但执行理念的服务是需要变化和创新的。服务创新的关键问题是风险问题。服务领导要有敢于承担服务创新风险的魄力。事实上，勇气和魄力是一个人能否胜任领导岗位的基本条件之一。
服务领导与财务领导
服务机构的领导扮演着双层角色：服务领导与财务领导。一些服务机构的领导比较偏向“财务领导”的角色，重视财务指标而轻视服务质量标准和服务理念，这也是造成服务质量标准不能反映顾客期望（即服务质量差距2）的一个重要原因。服务机构的领导需要将两种角色统一起来，既是财务领导，也是服务领导。统一两种领导角色，关键是了解服务质量与财务指标的关系，或服务质量对财务指标的贡献，这是也个观念问题。解决了观念问题之后，还要在服务机构的实绩考核中将财务考核与服务考核统一起来。
服务质量对财务指标的贡献
服务机构的财务指标中最重要的是利润指标。利润取决于销售额和成本，而销售额又取决于单价和销售量。在服务业中，销售量常常是指顾客的人次，单价常常是指单位人次的收费或付费。服务质量影响服务的单价、销售量和成本，因而最终影响服务机构的利润。
服务质量对单价的贡献
较高的服务质量，能提高顾客的满意度和增加顾客的价值，因此，顾客愿意多付费以奖励较高的服务质量。就是说，服务质量及标准的提高可以换来服务单价的提高，从而带来利润的增加。比如，便利店的服务在许多方面是与超级市场相同的，但便利店的商品毛利（即服务收费）高于超级市场，一个重要的因素是便利店“全天候”营业的，在“营业时间”这项服务质量或服务标准上高于超级市场。顾客在便利店获得“全天候”的便利，因此愿意接受较高级的收费（或商品价格）。又如五星级饭店的收费高于其他星级的饭店，星级饭店的收费高于无星级的饭店，都说明了高服务质量或标准对服务单价的贡献
服务质量对销售量的贡献
较高的服务质量，不仅可以保持住老顾客的队伍，而且可以增加老顾客的购买量。顾客不仅因为对某项服务满意而增加购买量，还可能由此购买服务机构的其他服务。因此，即使服务机构的顾客队伍没有扩大，提高服务质量仍然可以换来销售量的增加。
较高的服务质量，还可以吸引新顾客。因为较高的服务质量可以换来服务机构知名度的提高、声誉和口碑的树立，这些因素都对新顾客有吸引力。随着新顾客的加入，服务机构的顾客队伍日渐扩大，销售量也随之增加。
服务对成本的贡献
较高的服务质量，可以留住老顾客和建立良好的顾客关系。服务机构为耻于一名老顾客关系的成本远低于吸引一名新顾客的成本，而且为老顾客服务的运作费用也低于新顾客服务的运作成本。因此，服务质量的提高可以保持老顾客队伍并由此获得运作成本的借阅。
较高的服务质量，可以树立和改善服务机构良好的口碑，而口碑宣传是由顾客“义务”地进行，是最节约的市场营销沟通活动。这就是说，提高服务质量还可以节约市场营销成本。

综上所述，提高服务质量可以支持服务收费的提高、服务销售量的增加和服务成本的减少，因而最终可以增加服务机构的利润。这就是服务质量对利润或财务指标的贡献。美国通用会计事务所的研究，服务质量的提高，在平均意义上，可以使服务机构的顾客队伍扩大1%；可以使服务机构的人均服务销售额（即生产率）每年增长9%可以使服务机构的市场占有率每年增长14%；可以使服务机构的销售利润率和资产利润率每年分别增长0.4%和1.3。可见，服务机构的领导必须重视服务质量和服务质量标准的建立对服务机构财务目标的作用，通过加强服务领导、建立顾客导向的服务标准和提高服务质量来实现财务目标。
建立服务机构综合的考核体系
服务领导明确了服务质量对服务机构财务指标的贡献后，就需要将服务考核引入传统的机构实绩考核体系，即，变单纯的财务考核为财务考核与服务考核相结合的综合考核体系。其中，服务考核包括顾客对服务表现的考核（评价）、按照服务标准所提供服务表现水平的考核和对服务创新的考核。
财务考核
传统的财务考核，只考核物质资产的经营实绩，补考和人力资本、信息等“软”资产的实绩，这就很适应服务业的情况。因为服务机构的这些“软”资产的实绩对服务表现以及顾客满意度的影响很大，直接关系服务机构的竞争力。因此，服务机构或服务领导需要改革传统的财务考核，增加能考核服务表现的财务指标。例如，可以增加“顾客人数及其变化”（包括顾客流失率/流入率）这项考核指标用以考核服务实绩。比如，直到了当年顾客流失的人数，并且知道服务机构1年平均从每位顾客身上获得的服务收益额，那么，将这两个数字相乘，就可以考核出当年因顾客流失造成的财物损失，这个损失额可以作为服务实绩的一个反应。新增的用以考核服务实绩的财务指标还可以有：服务的增值或溢价、服务销售量的变化等。
顾客对服务表现的考核
从顾客导向的服务理念和服务标准讲，顾客是对服务机构的服务表现的真正的、也是最重要的考核者。在操作上，顾客对服务水平的考核实际上就是服务机构对顾客的调研，急，服务机构通过服务调研了解服务表现水平的感知和评价，并根据顾客的感知和评价考核服务表现。
按服务标准对服务表现的考核
按照服务标准对服务表现水平的考核，也成服务运营考核（Operational Measurement），是服务机构或领导对服务表现水平的正规考核，也就是将服务表现与服务标准进行比较，从中发现和分析差距，这种差距就是服务质量差距3。必须注意的是：这里讲的服务表现水平还是顾客感知的服务水平，不是服务机构自己评测的服务水平。既然还是顾客感知，那么还是需要通过服务调研区的有关顾客感知数据。因此，服务运营考核也离不开服务调研，服务调研在整个服务实绩考核中起到关键的作用。
对服务的创新
服务创新没有预定的标准，只有预定的目标，因此，对服务创新的思考是考核创新的成果（包括阶段成果）与创新目标之间的差距。一般这种考核很难标准化。由于服务创新关系到服务机构长远的发展，对服务创新的考核应当由服务领导亲自过问。

案例讨论
简·卡尔森与北欧航空公司
简·卡尔森（Jan Carlzon）受聘担任北欧航空公司（SAS）领导人的时候，SAS是长征出节节下滑，每年亏损2000万美元，员工因收入减少而士气低落，对旅客的服务水平每况愈下。为了扭转公司日益下滑的趋势，卡尔森提出要贯彻一条服务理念：“做世界上为商务旅客服务的最好的航空公司。”
卡尔森将航空公司的层次结构翻了个个：将直接为旅客提供服务的人员位于公司的最高层，其他人员，包括中基层管理人员，都为他们提供服务和支持。卡尔森的措施和风格被认为是出格和大胆的，他的这种具有戏剧性的顾客导向的变革思想引起了广泛的主意。卡尔森推出了SAS新式样的航机和新制服的航班，邀请商务常旅客乘坐。卡尔森还组织了主题为“爱在空中”的迪斯科音乐演出。
卡尔森始终关心旅客和员工。他首先提出了服务的“真实瞬间”的概念。他坚持地认为，SAS需要通过每天与旅客之间的50000次“真实瞬间”的接触才会成功。员工赞扬卡尔森

的心胸开阔和善于听取意见的作风，高层管理人员为他的领导才能所吸引。一位高层管理人员这样评价卡尔森：“他有非凡的领导才能，他是一位‘传教士’式的人物。他非常热衷于传播他的思想，他不厌其烦地与人交谈。我想，没有他这种努力，我们公司很难从技术/生产导向转变到营销/服务导向。”
卡尔森的领导又使部分地来自他关于人的激励的思想。卡尔森说道：“按我的经验，人生有两大激励：一是担忧，一是热爱。你可以用‘让人担忧’的办法激励人，但这样做不利于发挥人的潜能。忧心忡忡的人很难突破他们的能力限制，因为他们不敢再经受风险。”因此，卡尔森赞成用“让人热爱”的办法激励人。
卡尔森的服务理念贯彻一年后，SAS开始扭亏为盈，还获得多项服务大奖，并至今保持着国际航空业强者的地位。
问题讨论
试评价卡尔森为贯彻其服务理念而采取的组织措施。
卡尔森为贯彻其服务理念采取了怎样的激励措施？
试评价卡尔森关于人的激励的思想。
卡尔森为什么要组织主题为“爱在空中”的迪斯科音乐演出？

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