培训需求诊断(ppt)

培训需求诊断
为什么你需要培训？
培训需求在那里？
培训需求的内容
诊断培训需求的五种方法
案例:江主任的烦恼
研发部门的江正文来公司三年多，由于技术开发工作表现优越，今年初经上级提拔为研发课主任。由于他一向工作勤奋、积极付出，因此颇得上级赏识。然而当他担任研发主任两个月后，却发现工作负荷加重，让他最感困扰的是不知道如何去带领下属完成工作，因为他虽然设定目标，但缺乏与部属沟通，且无法依照下属能力指派工作。因此，他发现用自己以往做事的方式来带领部属，已行不通了，他应该怎么办呢？

请探讨下列问题：
为什么新上任的江主任在管理上会遇到困难呢？
要如何解决此问题？
案例分析
江主任在管理上遇到困难之原因分析
1.升任为主管的能力与心态要求有所不同，必须透过培训学习，建立新的能力。
2.需求之能力心态包括：

案例对策
1.江主任要能意识到培训需求，并且订出培训计划，加速学习。
2.江主任要多花时间了解员工之长处与心态，透过沟通，影响员工对工作的积极心态。
3.改变自己认知，不能用以往作法与角度，而要学会主管角色定位。
为什么需要培训？
自觉是学习的开始
需求是培训的起点
因为遇到了问题？
工作绩效有问题？
面对问题能力不足？
上司不满意工作成果？
………
因为想满足期望！ ！
期望达到工作需求
期望充实自己能力
期望创造更高绩效
………
培训需求在那里？
1.从组织观点来看培训需求
＊相对于目标要求或工作标准之能力差距，转化成待加强的知识(K) 、技巧(S)、态度(A)

2.从个人观点来看培训需求
＊相对于个人期望或生涯目标之能力差距，转化成待加强的：知识(K) 、技巧(S)、态度(A)
从组织观点来看培训需求(例)

培训需求的内容
知识 ( Knowledge )
　(例):产品知识
市场讯息
技术动态
作业流程
技巧 ( Skill )
(例):倾听技巧
人际沟通
客户服务
态度 ( Attitude )
(例):敬业精神
自我激励
EQ管理
诊断培训需求的五种方法
培训需求诊断(1) ～经营目标之展开
培训需求诊断(2) ～专长能力之要求

工作内容调查表(以生产经理为例)
专长能力蓝图(Competence Roadmap)
培训蓝图(以采购人员为例)
培训蓝图(以生产经理为例)
培训需求诊断(3) ～管理问题之发现
培训需求调查表～从绩效不善分析能力需求
培训需求诊断(4) ～个人生涯之发展
培训需求诊断(5) ～未来机会之掌握
练习１～问题
练习１～对策
培训需求调查表～从绩效不善分析能力需求
培训计划拟订
培训计划是什么？
拟订培训计划七步骤
培训计划格式
培训计划是什么?
培训计划是针对员工培训需求，规划课程目标、教学方式、时间、场地、经费预算，以达到能力提升的安排

培训计划提供组织作为培训资源分配之依据
拟定培训计划的七步骤
1.了解学员对象 ( Who )
2.决定课程项目及名称 ( What )
3.设定课程目标及期望 ( Why )
4.安排课程时间、场地 ( When & Where )
5.寻找合适讲师 ( Who )
6.规划教学方式 ( How )
7.预估可能的经费及需求资源( How much)
培训计划格式
练习２～拟定培训计划
案例解说
Step1.了解学员对象，区分三种：
　　A.采购员(新任)
　　B.采购员(资深)
　　C.采购主管
案例解说
Step2.决定课程项目及名称
案例解说
Step3.决定课程目标及期望
依照采购部门任务及职责，界定课程目标。
访谈相关主管及采购人员了解对课程之期望。
收集眼前常遇到的采购问题，及供应商问题，以作为课程内容之参考。

案例解说
Step4.安排课程时间及场地
　　 ．周六上课
．部分课程在内部举办
．寻找外界场地
Step5.寻找合适讲师
　　 ．内部讲师
　　 ．外部讲师(洽询采购协会或名师)

案例解说
培训计划格式

指导部属技巧

培育部属的正确认知

指导部属的六个技巧

指导部属常用的方法
培育部属的正确认知

日本经营之神~~松下辛之助
案例:怎么培育部属才好呢?
业务部王经理刚上任不久，最近对培育部属能力感到困惑？一方面，有些业务员在工作上十分忙碌，但绩效却不彰，另方面，有些业务员成绩不错，但却留不住，陆续离职。王经理深知培育部属的重要性，但因自己本身忙碌，也排不出时间培训，他不禁茫然，到底该如何培育部属呢？要从哪里着手呢？
案例分析
王经理在培育部属方面的困难在哪里？
没有时间培育部属？
对下属绩效不佳要能敏感觉察能力培训之需求
对下属表现不错却留不住，员工向心力不足以及主管之领导能力有问题？
不知道该做什么培训最有效？
案例分析
如何帮助王经理做好有效的部属培育?
1.双管齐下:
*对部属能力规划系统性培训(OFF-JT)
*在工作上有效指导部属(OJT)
2.改变认知:
*培训要花时间，不培训要花更多时间
*深切了解培训重要性在时间规划上要给培训高的优先次序
自我思考

培育人才是主管的重要任务
建立培育部属的正确认知(1)
培育人才就是投资未来，
没有培育就是没有未来！
培训要花钱，不培训要花大钱！
指导要花时间，不指导要花更多时间！
培育部属的时间要规划出来
部属才是学习的主人，要依其需求来规划内容
培育部属的关键在于激发意愿与自主思考
建立培育部属的正确认知(2)
承认自己的无知是学习的开始
学习的本质在于自我发现
知道不等于做到，差别在于实践
真正的学习三部曲：认知－觉悟－行动
善用学习循环才能找到有效的指导方法
培育部属的好处
要培育出什么样的部属？
组织目前所需要之人才条件
从自身组织之现况要求来思考（业务面）
公司
部门
组织未来所需要之人才条件
从自身组织之未来要求来思考（策略面）
公司
部门
讨论：组织需要的人才条件
部属的不同之类型
案例研讨
忙碌的李课长（1）
李课长进本公司已有五年了，以李课长勤奋、主动的办事态度，颇受上级主管的赏识，故能在进入公司短短二年即晋升组长，三年后又晋升为课长。李课长以他过往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才能获得收获。
案例研讨
忙碌的李课长（2）
李课长此次受命担任营业管理课课长，成员有陈君，在此工作职务已有八年经验，工作效率不错。不过，经常有倚老卖老的现象。对课长所交付工作，皆能完成，然经常口出怨言。刘君，进本单位已有五年，平日默默工作，课长根本无从了解刘君，除了职务上的本分工作外，还能做什么事。倒是王君，社会新鲜人，进公司不过半年时间，有理想、有冲劲，但做事相当不牢靠，经常出错，让李课长很不放心，而不敢交付工作。
案例研讨
忙碌的李课长（3）
为了应付忙碌工作，李课长仅敢把工作交给陈君。若陈君有所抱怨而不愿接手，则李课长便需一手承接。初期还能应付，然李课长逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要报表，而被经理责骂。李课长从经理室出来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任课长职务。
案例研讨要点：

Q1.请提出问题在那里？

Q2.造成问题的原因为何？

Q3.李课长应采取什么方法解决?
测验(1)
Q1. 你觉得问题出在哪里?
a. 陈君
b. 刘君
c. 王君
d. 李课长
解说(1)
　答案为 d　
　　　问题就在李课长身上，
　　他对培育部属缺乏
　　正确认知，也未能展现
　　有效的培育部属行为

测验(2)
Q2. 造成问题的原因为何?
　　a.工作太忙碌，压力大
　　b.部门间同仁抵制李课长
　　c.李课长疏忽培育部属责任
解说(2)
　　
　　答案为 c　
　
　　　李课长疏忽了
　　　培育部属责任，
　　　也拿不出具体对策
　　　来改善部属能力及绩效
测验(3)
Q3.请问李课长应采取什么方法解决?
a.利用开会，提出自己的要求规定，希望他们改善
b.不能要求别人，只好自己多努力点
c.深入了解部属的长处短处，找出培训需求及工作指导
　　d.找上司说明部属不行
解说(3)
答案为 c　
．李课长应与部属沟通，分析长短处，找出部属能力差距及培训需求
．李课长可指派资深的陈君来教导王君，并给予尊重及激励王君
．李课长多关心刘君给予员工辅导并了解刘君想法，适时给予压力与指导
指导员工的六个技巧
指导(Coaching)是什么？
主管与员工在职场上透过有效的互动技巧，掌握员工能力需求，并以引导式的方法来建立员工信心并激发其思想与行为的改变，以增进达成工作绩效或面对未来所需的能力。
指导员工的六个技巧
观察技巧(Observing)
分析技巧(Analysis)
询问技巧(Questioning)
倾听技巧(Listening)
表达技巧(Presenting)
示范技巧(Demonstrating)
观察技巧(Observing)
观察工作成果
观察做事流程
观察肢体语言
观察人际互动
观察团队行为
案例探讨：观察技巧
某超级商场的收银员常常在收款结帐时，引起客户抱怨，于是主管到工作现场查看，观察到收银员在为客户结帐时，常与别人聊天，不仅耽误工作进度，也让客户不高兴，担心他把结帐金额算错了。
案例解析
主管在观察现场员工表现后，采取下列指导：
　*清楚解说工作之要求
　*指出收银员要改善之地方
*让收银员改进行为~专注工作及与客户打招呼
　*作成案例，往后指导员工可使用
分析技巧(Analysis)
工作分析
问题分析
能力分析
流程分析
绩效分析
人际分析
案例探讨：分析技巧
品质部门的小李工作认真负责，然而，最近生产线上品质问题层出不穷，小李虽努力灭火，解决品质问题，然而问题一再发生，身为上司应如何指导？
案例解析
品质问题一再出现，表示深层的原因没有找出来加以解决，因此上司可指导小李分别从人、机、料、法(方法)四个方面来分析可能的原因，再作现场查访找出关键原因。因此，主管可指导部属分析技巧及工具，例如使用鱼骨图、柏拉图、统计分析法等。
询问技巧(Questioning)
封闭式询问
开放式询问
应用式询问
创意式询问
回馈式询问
案例探讨：询问技巧
陈课长对部属询问工作时，常质问：“为什么部属工作做不好？”他手下的部属常低头不语，致陈课长常找不出问题原因，心中又气又急。
案例分析：
在指导部属时询问技巧很重要，不妨注意下列要点，就可以做得更好：
*在询问前先肯定部属的努力，建立其挑战工作之信心
*用开放式询问，鼓励部属表达看法，但不要指责
*多问“How”~问部属如何做会更好?
倾听技巧(Listening)
接纳对方
不预设结论
不心存批判
反映对方感受
重整对方内容
听出隐藏讯息
听到对方想要说
案例研讨:倾听技巧
许经理是一位行动力强且急性的人，每次与部属开会时，总是交代许多工作，但缺少倾听部属的看法，因此，他常觉得部属已了解他的指示就会把事做好，但实际状况都是事与愿违。可惜的是不能善用部属的力量。
案例分析
在指导部属时，倾听技巧是十分重要的，原因如下：
　*了解部属的想法及反应
　*可找出部属认知错误之处
　*可了解其用心及工作心态
　*可听出部属的创意与构想
　*可激发部属对工作之承诺
因此，主管应搭配发问技巧，来发挥主管应注意下列要点：
　*要专注
　*心胸开放，不要预设结论
　*给部属充分时间表达想法
　*眼神注视对方

表达技巧(Presenting)
先说WHAT
然后WHY
再说HOW
提示EXAMPLE
案例探讨：表达技巧
赵课长在指导员工时往往针对发生问题就告知员工怎么做才是对的，虽然这种提供对策的指导方法给了员工答案，但是员工却不知道其中的道理，所以往往每一次都要依赖赵课长给他们答案，赵课长不禁感叹员工为什么不自己思考呢？
案例解析
常言道：与其给他鱼吃，不如教他一套钓鱼的方法，对赵课长的指导方式，我们提出下列建议：
*在表达观点时，先说What(主题及内容要点)、然后Why(原因分析及动机)、再说How(步骤方法)再提示Example(范例)
*在表达时，也常要用询问技巧来查看部属的理解程度与思考能力，才能培养部属系统思考力。
示范技巧(Demonstrating)
亲自示范
询问对方
找出关键
引伸应用
案例探讨：示范技巧
采购部蔡经理深知与供应商议价时，谈判技巧十分重要，为了培养手下采购员谈判能力，蔡经理常带一、二个采购员上谈判桌，事前亲自做好谈判前准备，谈判中则示范相关技巧及临场应变方法，让下属有实战观摩机会，而且每次谈判后，蔡经理就会询问下属的心得、并做问题研讨。
案例解析
主管的示范尤其是在临场演出，对部属的启发很大，采购部蔡经理可说是在实战演出中对部属做最深刻印象的指导，事后也记得追踪询问，对部属很有启发。
如何激发员工思考
简要提示法
询问为什么
侧面暗示法
竞争比较法
状况提示法
角色模拟法
案例：简要提示法
通常利用目标提示法，可引发员工思考，例如：
※『小林，从降低成本的角度来说，如何与供应商要求降价？ 』
※『小王，为了提升顾客满意度，我们在客户服务上要做那些努力？ 』
案例：询问为什么
激发员工深入问题原因时，常可采用多次为什么，像台塑企业就常用『连问五个为什么？ 』
作法如下：
Q1.为什么与客户沟通不良？
　　→因为不了解客户需求
Q2.为什么不了解客户需求？
　　→因为立场主观，没有询问客户
Q3.为什么没有询问客户？
　　→因为缺乏询问技巧
案例：侧面暗示法
王经理：小张，最近客户对我们不满意呢？
小　张：我已经很努力了
王经理：小张，隔壁的业务部门好像做得不错，你可否加以了解
小张：谢谢王经理，我下周就去观察别部门的作法
案例：竞争比较法
谢经理：小魏，最近我们的报价，客户不太接受？
小魏：我们已努力降低成本，客户不接受也没办法
谢经理：小魏，你是否多了解竞争对手的报价如何？据我所知，他们可是很积极喔！
小魏：谢经理，我会把几家竞争者报价作分析
案例：状况提示法
陈主任：小马，最近生产线状况如何？
小马：陈主任，我们目前每天出货是500台，还不错喔！
陈主任：小马，如果客户订单增加50%，你看目前的生产能量可否应付？
小　马：有点困难喔！不过让我想想
案例：角色模拟法
由于本位主义的影响，许多员工常常为了尽本份，只用自己角色与立场思考及做事，但要做好团队合作及服务客户，主管更应刺激部属进行换位思考，由此启发员工多角度思考，做事才能面面俱到，换位思考就是切换不同角色思考，例如：扮演客户、上司、跨部门主管或下属
针对员工所要指导之领域
工作意识与概念
工作态度与意愿
工作方法与技巧
工作流程与行动
团队合作与共识
指导部属常用的方法
指导部属常用的方法
分组教导
职务说明
技能比赛
读书会
模拟演练
谈判沟通
指导部属常用的方法
心得报告
工作研讨会
提案制度
指定阅读
改善计画
参加外部会议
指导部属常用的方法
做作业标准手册
个别指导
个案研究
轮调
专题报告
主持会议
指导部属常用的方法
工作进度安排
QCC活动
观摩交流
指导新人
解决冲突
影子计划
现场指导部属的成功关键
现场走动，观察员工技能差距
对话讨论，引导员工思考提案
明确指示，亲身示范指出要领
界定问题，给予建设性的回馈
指导部属时的12个注意要点
事先了解部属对此类工作的经验
让部属知道此项工作的重要性
一次不要指导太多的工作
鼓励发问及反应
以简易的步骤提出示范
用部属所能理解的语词
让部属尝试做一做
大量的回馈、激励与强化
协助部属克服知易行难的障碍
不必急于给予指示
以自我启发的自律性、自发性为依归
以符合部属需求为重心
学习(Learning)是什么？

案例解析
在公司内像小张对培训这样的看法是存在的，
然而，这种对学习的认知是不足的，分析如下：
*认为能力只要应付眼前工作需求是不够的，因为工作挑战未来会加重。
*学习是一种自我思想与行为的改变。能力必须成长是工作者的责任
*忙碌没时间是每个人都会遇到的，但事前要规划出学习时间
*学习要花时间，不学习要花更多时间
学习之窗(Window of Learning)

了解员工的学习特性成人学习特性ARIPA
学习六要MCROCR
＃1. 动机（ Motivation ）
动机来自需求
二种动机：正向（诱因）及负向（危机）
成人学习需求与实务有密切关系
需求来自何处？
目标任务
问题困难
思考：如何增强学员动机？
＃2. 专心（ Concentration ）
Management By Attention（MBA）
注意力不集中是主要的学习障碍
思考：为什么不能专心？
思考：如何才能专心？
＃3. 反应（Response）
反应代表进入思考
利用询问可了解反应程度
思考：为什么学员没反应？
思考：如何增进快速反应能力？
＃4. 组织（Organization）
系统化组合所学之内容
利用程序、步骤、因果关系来组合
避免片段、分散、遗忘
思考：为什么学习缺乏组织化？
＃5. 理解（ Comprehension ）
理解是指知道用在那里？
理解是指知道怎么用？
理解是指知道何时用？
思考：为何不易理解？
思考：如何使学员有效理解？
＃6. 重复（ Repetition ）
重复代表多次复习与记忆
重复是学习之母
重复可减少记忆遗忘率
思考：如何使学员重复练习？
如何进行绩效导向的学习
#1. 设定学习目标
能力增进的学习目标
　　‧知识(K)
　　‧技巧(S)
　　‧态度(A)
解决问题的学习目标
　　‧定义问题
　　‧找出对策
#2. 规划学习策略
课堂学习(Classroom)
书本学习(Books)
工作学习(Learning By Doing)
体验学习(Experiential Learning)
内省学习(Inner Review)
#3. 善用学习方法
小组研讨
创意思考
角色演练
电脑模拟
实作练习
野外探险
游戏竞赛
#4. 突破学习障碍
‧常见的学习障碍

‧克服学习障碍的方法
常见的学习障碍
克服学习障碍之方法
#5. 衡量学习绩效
书面测验
~是非、选择、问答题
实作测验
~流程、实机操作
C. 实地解决问题之效能评估
D. 应用面之追踪
拟定自我发展计划
　1. 自我发展计划(IDP)
2. 如何拟定IDP
自我发展计划(IDP)
<意义>
使每位员工关心自己能力成长，规划一定期间来进行学习之方案，以确保能力不断提升。
自我发展计划(IDP)之格式
如何拟定IDP
由员工先找出自己能力的需求
需求可来自工作上的要求与现有能力差距
主管可从旁协助学习
员工填写后送呈主管，列入追踪
每月检讨一次
　进行培训管理
派训前的提示与激励
2. 派训后的关心与追踪
派训前的提示与激励
使员工了解派训的积极目的

提示员工学习的重点、目标

找出员工解决实务问题不足之处

激励员工之学习意愿
案例研讨
行销部的小李收到公司培训通知，将在下周二参加公司内训“有效的简报技巧”课程，小理的上司孙经理课前很关心，就约小李谈了20分钟，提示下列重点
*希望小李把对简报工作常遇到的困难或问题列出
*期待小李在课堂专心听课摘记重点及抓住机会请教老师
*希望小李上完课后能在内部会议中作一次业务简报，并报
告学习心得
*孙经理也分享以往自己做简报之心得及难忘的经验
*孙经理还期望小李能把简报题材做出一份标准文件，以供
内部同仁使用
*最后，孙经理展现对小理的信心与鼓励他多尝试
案例解说
派训前孙经理对小李提示与激励很好，值得我们学习之处包括：
*加强员工对培训之重视
*分享自己的经验，提示员工重点
*鼓励员工，增加信心
*指派培训后的应用与行动学习


派训后的关心与追踪
与员工交流、了解学习之状况
让员工分享学习心得
让员工提出应用计划
指派行动学习之任务
追踪行动学习之结果
观察员工学习后的行为改变
派训后绩效追踪表
案例研讨
当小李上完“有效简报技巧”课程后，孙经理做了下列事项：
*询问小李上课状况，说出自己心得
*询问小李是否发现自己不足之处及改进之道
*安排二周后在内部会议时作20分业务简报，并
　请其他同仁给予点评及反馈
*指派任务，在一个月内完成部门简报手册
*孙课长并考量未来安排更多机会让小李作简报，
　并提升其表达能力。
单元6. 留才管理实务运作
有效沟通技巧
如何激励部属
培养积极心态
员工问体辅导
团队协作共识
有效沟通的意义
精确表达意思
倾听说话内容
协调异中求同
激发合作意愿
隐藏性讯息决定了互动的80%成功性
不称职的主管多来自沟通不良
误判上司的指示
让部属方向迷失
跨部门冲突升高
不能发挥影响力
人际沟通中的心理之窗
有效沟通的三个成功关键
沟通时的正确认知
沟通前要有充分准备
掌握沟通的内涵
敏感观察避开沟通陷阱
积极的心态
抱持正面思考（Positive Thinking）
主动进取
化对立为合作
沟通的要诀
要说到对方想要听，并且听到对方想要说
善用有效方法，懂得接纳别人意见
有效处理对立意见
利用Buffer可使沟通更顺畅
做到真正的倾听
有效沟通的技巧
精确表达技巧
了解对方背景
掌握对方需求
说话把握要点
眼神接触专注
善用语调节奏
要有系统结构
适时运用停顿
用心倾听技巧
倾听的障碍
四种倾听技巧
倾听时的障碍(1)
比较（谁较优秀）
揣测（猜对方感觉）
预习（心中准备自己说辞）
过滤（选择性地听）
评断（贴上标签）
做梦（引发白日梦联想）
倾听时的障碍(2)
认同（印证自己的经验）
劝服（只想说服对方）
争论（想与别人争输赢）
永远是对的（防卫自己）
出轨（突然改变话题）
抚慰（只为帮助对方但不听）
有效倾听技巧(1)
积极的倾听
阐明涵义（Paraphrasing）
澄清（Clarifying）
回馈（Feedback）
有效倾听技巧(2)
以同理心倾听
回应对方的感觉
找出对方的需求
有效倾听技巧(3)
开放态度的倾听
去除批判性
虚心学习之态度
有效倾听技巧(4)
觉察性的倾听
留意讯息与事实的关联性
注意言行的一致性
适时发问技巧
问题的类别
发问的八个要点
问题的类别
封闭式的问题
开放式的问题
假设性的问题
行为事例问题
追踪式的问题
转移式的问题
发问的八个要点
留意对方心态
运用亲切口气
注意对方表情
给予准备时间
减轻对方防卫
多用开放问句
善用假设问句
为对方找台阶
异议处理的技巧（1）
对事实再确认
彼此尊重对方的立场
接受上级的裁示
我方与对方意见不同时，可就更高层次之整合性结论进行探讨
对难以赞同的对方意见，运用发问技巧提供对方并不了解的必要资讯，协助对方修改其想法
异议处理的技巧（2）
找寻重新对话的机会
就彼此的意见进行归纳及整理
使对方就我方的目的与计划有充分了解
尽可能掌握令对方接纳的我方言词、心态的关键
对难以赞同的对方意见，须保持冷静、或加入幽默的口气说明原由，诚恳表达难以认同的观点
Exercise：沟通中Buffer之运用
目的：利用Buffer说话术来尊重对方意见，
并表达自己的看法
方法：
从人的需求看激励
Herzberg 双因子激励理论（1）
Herzberg 双因子激励理论（2）
有效激励的途径
#1. 环境激励
工作挑战，目标管理
企业文化，激发使命感
变动环境，危机意识
激励工具之运用
#2. 团队激励
共同目标
互信互谅
经验分享
共同成长
组织学习
#3. 自我激励的10个途径
工作热情的抒发
学习如何定可实现的目标
寻找志同道合的伙伴
工作关系的自我定位
寻找有效益的资讯
建立并维持持久的关系
与相同热情的人建立和谐关系
不止息地勇往直前
开放学习且部自我设限
用生命热爱工作—3E管理
如何激励与肯定员工？
1.工作成果受到肯定
2.不断提升员工的能力
3.安排有挑战性、创新的工作
4.工作安排考虑员工的感受
5.分派多样化的工作与具有挑战性工作
6.关心员工生活
7.分享成功、同舟共济
如何激励与肯定员工？
8.经常与员工交流(不限于工作)
9.创造公平竞争环境
10.对工作和发展提供指导
11.领导的经验分享
12.定期面谈，表现好与不好的地方
13.了解并帮助员工实现职业生涯规划
14.给予培训机会
如何激励与肯定员工？
15.增加多与外界接触机会(客户、同行)
16.提供美好的愿景
17.重视下属的建议并及时反馈
18.协助解决问题
19.领导对员工工作的肯定
20.公开表扬，私下批评
21.出故障时少些责备，多些体谅。
如何激励与肯定员工？
22.不要先追究责任，先齐心协力解决问题
23.能感觉到在领导心目中有较重要的地位
24.有晋升的机会
25.有成就感的工作(价值)
26.做出有成绩时，及时得到领导的肯定
27.定期工作调整，岗位转换
28.工作多样化
如何激励与肯定员工？
29.给员工荣誉感(如证书、表现…)
30.给员工安全感
31.经常性的指导
32.关注工作进度
33.关心私生活
34.让部属了解完成任务后会得到什么提升
35.无后顾之忧
如何激励与肯定员工？
36.信任部属
37.引导员工自主思考
38.良好的工作氛围
39.用人长处
40.提供发展的机会
41.给员工被关心、尊重的感觉
42.让部属看到共同目标
43.领导平易近人不要摆架子
主管期望员工具有那些积极心态
专注工作，积极进取
挑战困难，勇于突破
忍受挫折抗压力强
主动沟通，回报信息
勤于学习，自主思考
良好互动，和谐相处
如何日常行动中培养积极态度
从口语表达上使用肯定积极语气
经常微笑应对展现信心
养成快速反应立即行动习惯
善用创意
勇于面对问题，培养解决问题韧性
协助部属培养积极工作态度的方法
增进对挫折的容忍力
转换心智模式
建设性自我对话
寻找工作的使命感
采用鲜活思维模式
自觉学习突破心锁
培养积极工作态度的方法（1）
─增进对挫折的容忍力

挫折是生命的转折点
调整自己的期望
坦然接纳挫折，专注力争上游
培养积极工作态度的方法（2）
─转换心智模式

化问题为机会
视挫折为成长
化压力为动力
培养积极工作态度的方法（3）
─建设性自我对话

再给自己一次机会
愈是挫折愈有成长空间
成功者找方法，失败者找借口
培养积极工作态度的方法（4）
─寻找工作的使命感

描绘个人的远景
赋予工作的意义
从创造顾客的价值思考
培养积极工作态度的方法（5）
─采用鲜活思维模式

跳脱习惯巢臼
求新求变的思考
改变思维模式
培养积极工作态度的方法（6）
─自觉学习，突破心锁

解开心结，放下身段
突破盲点，正确行动
跨越设限，自主成长
主管如何辅导员工
辅导中的基本技巧
辅导中的沟通技巧
辅导中的影响技巧
辅导中的基本技巧
建立良好关系
了解问题核心
共同探讨解决方案
协助对方作最后调适
辅导中的沟通技巧
真诚技巧
简述语意技巧
掌握感觉技巧
情绪反应技巧
同理心技巧
鼓励技巧
尊重接纳技巧
辅导中的影响技巧
自我坦露技巧
面质技巧
立即性技巧
建议技巧
说服技巧
团队协作共识之作法
建立共同目标
达成彼此互信
鼓舞合作气氛
建设性的沟通
鼓励创新行动
有效处理冲突
发挥团队领导力
＃1 建立共同目标
塑造团队愿景
订定可行目标
定出衡量基准
争取所需资源
＃2 达成彼此互信
欣赏对方作法
发现对方长处
包容对方短处
开放心胸接纳
＃3 鼓舞合作气氛
对他人感兴趣
了解对方
尊重对方
帮助对方
＃4 建设性的沟通
真诚平实表达
积极倾听对方
正面回应对方
顾及彼此面子
＃5 鼓励创新行动
快速流通资讯
知识经验分享
引导思维转变
启动创新革命
＃6 有效处理冲突
视冲突为学习
寻找核心问题
把人与事分开
以同理心对待
＃7 发挥团队领导力
适时肯定对方
善于正面激励
引导工作方向
协助指导成员
建立高绩效团队之关键
设定高的产出和品质目标
完成目标并庆祝胜利
相互理解并包容差异
相互尊重
在所担任的角色和拥有的技能之间实现平衡
有责任感并有实现目标所需要的自我主权
以客户为导向
定期回顾并改善绩效
以合作为乐并有充分的激励因素来实现目标
单元7. 展才管理实务运作
职涯规划技巧
核心能力发展
生涯晤谈指导
生涯观念突破
创造人生志业
什么是职涯规划? (Career Planning)
一个人在工作职业生涯中，描绘自已的成就愿景目标与成长能力途径，作为自我实践蓝图
什么是生涯（Career）？
什么是职涯发展? (Career Development)
一个人在工作职业生涯中，将自已的才华能力发挥，以追求成就、成长、成功的境界。可分三方面描述
(1)由内而外之发展～能力之发挥
(2)由外而内之发展～能力之培养
(3)朝向未来之发展～策略之实践
职涯发展的新思维
从个人条件看发展机会
连续性演进变化
因应性的就业心态
工作生涯稳定且长期不变
凭借个人本事就可成功
只要努力工作就有保障
世事多变，职涯规划没有用
从外在环境找个人定位
不连续的跳跃转变
自主性的创业心态
工作生涯有效期限缩短
团队式生涯发展较易成功
努力与保障是二回事
变动中更要规划自己生涯，做多方案准备
从L<C 到 L>C
职涯规划技巧
职涯理念的突破
解读环境的机会与风险
自我分析与定位
描绘职涯蓝图及目标
培养职涯关键能力
整合运用职涯支持资源
职涯理念的突破
改变思维，改变命运

快速学习，智慧资本

创造价值，竞争优势
竞争力公式
解读环境的机会与风险
机会
3C 3S 3W……
新事业与新商机
国际化的生涯机会
风险
技术与个人能力有效期限缩短
组织变动及工作保障性低
人际互动及竞争因素
自我分析与定位
自己的长处及发展空间
自己的短处及改善之道
自我的潜力及发展志趣
价值创造的自我定位
SWOT分析
描绘职涯蓝图及目标
生涯蓝图(Career Path)
专业领域
事业领域
志业领域
生涯目标(Career Goal)
工作
财富
能力
培养职涯关键能力
整合运用职涯支持资源
资讯
人脉
科技
金钱
地盘
团队
知识……
核心能力(Core Competency)
忍受挫折的能力
洞察未来的能力
快速转换专长之能力
策略性生涯思考力
勇于开创机会之能力
逆境中的创新能力
主管在职涯晤谈时应有的态度
关怀( Care )
尊重(Respect)
包含(Acceptance)
真诚(Frankness)
支持(Support)
关怀(Care)的态度
意义
　～主动对员工表示关心
方法
　※了解员工状况，找出关心事项
　※以温暖口气，建立信任关系
　※表达出积极态度
实例
“最近工作辛苦了，是否有什么地方需要帮忙?”
尊重(Respect)的态度
意义
～ 在口语及肢体表达上，尊重对方之感受及人
格，勿轻易否定对方
方法
　※耐心倾听对方意见
　※发掘对方之优点
实例
“小陈，前些日子你发挥最大的力气处理问题，十分谢
谢!”
包容(Acceptance)的态度
意义
～以客观、开放心胸听取对方看法及情绪表
达，但不作批评
方法
※对不同意见之地方，予以委婉保留
　※让对方充分表达看法及感受
实例
“我能了解你所说的事情背后理由，你可否多谈谈”
真诚(Frankness)的态度
意义
～表现诚恳且言行一致，同时让对方觉得你的认真
方法
　※面对现实，坦然共同检讨问题
　※面对自己不知道的事，据实告之
实例
“你面对那种困难状况，我能体会那时的心情，也真正
感受到你的用心…”
支持(Support)的态度
意义
～以口语及表情来支持对方，降低员工焦虑，
　　　 使其有安全感
方法
　※肯定对方的努力与用心
　※协助员工正确分析问题
※以积极态度表达与员工站在同一边
实例
“我相信以你的能力一定可以克服问题的，不用担心，如果需要我协助，请立刻告知我，我会帮忙的!”
职涯晤谈指导技巧
探讨问题技巧
确认问题技巧
解决问题技巧
结束晤谈技巧
职涯晤谈(1)～探讨问题技巧
建立亲和关系(Rapport)
集中注意技巧(Attending)
简述语意技巧(Paraphrase)
情感反映技巧(Reflecting)
表达同理心(Empathy)
职涯晤谈(2)～确认问题技巧
引导表达技巧(Leading)
有效提问技巧(Questioning )
澄清分辨技巧(Clarifying)
复述语意技巧(Repeating)
静默停顿技巧(Silence)
职涯晤谈(3)～解决问题技巧
自我坦露技巧(Self Disclosure)
提供讯息技巧(Information Providing)
正反分析技巧(Force-Field Analysis)
目标设定技巧(Goal-setting)
行动学习技巧(Action Learning)
职涯晤谈(4)～结束晤谈技巧
结束会谈技巧(Close)
转介处理技巧(Referral)
追踪了解技巧(Follow Up)
五才管理实务问题与对策

培训需求诊断(ppt)