xx集团组织结构研究
白沙集团组织结构研究
主讲

2、白沙集团组织的基本模块
3、白沙集团组织设计的基本原理
4、白沙集团组织结构的本质
“直线职能制”的变型；（见下图）
迄今为至“企业组织结构”只有三种基本类型：
其余如“矩阵制”与“品类经理制”都是变型。
5、“中心总监制”的复原
5-1事业部制的条件
产品:产品是有区别的
区域:区域是有区别的
客户:客户是有区别的


5-1 “中心总监制”的主流程
6、“中心总监制”的价值
共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益的最大化；
决策科学-----集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强。

7-1 “中心总监制”的实施难点
“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？
如果没有，就无所谓“控制”。
如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到“多头领导”。
因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。
各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大部门”之间的协调必然落到“决策层”。
7-2 “中心总监制”的实施难点
决策层必须不断地协调11个部门之间的关系，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中，并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织“扁平化”的方向。
控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似“专业职能部门”。
“中心总监制”的实质是“直线职能制”。
8-1 “中心总监制”的设计错误
副总裁、总监与总裁助理职务作为一种角色，是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职责。
副总裁的职务作为集团总裁职务的副手，在集团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；随即集团总裁收回权力。

8-2 “中心总监制”的设计错误
总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与纠偏。
总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压力。
各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部门，合理配置与有效利用集团范围内的基础资源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的直接主管；部门主管是部长职务的担当者。
8-3 “中心总监制”的设计错误
控制层各个“中心”的性质是不一样的，一类是对生产经营活动流程进行管控的“管理职能部门”，如营销中心、技术中心与制造中心；
另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的“专业职能部门”，如政工中心、财务中心 、战略信息中心、纪审中心与后勤中心；
“管理职能部门”设总经理，领兵打仗，带领一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩；
“专业职能部门”设部门长，笼络一批专家或智者，出谋划策，确保直线系统政令畅通，决策有效。
“直线/参谋”线路不清，必然没有那个“中心”会为业务流程，进而为最终成果承担责任。
9、“中心总监制”的实施条件
业务流程的贯通与规范；
信息系统的健全；
以“责任结构”而不是“权力结构”，支持生产经营系统的运行。
10、白沙集团组织设计的目标
近期谋求“点 / 线（流程）效率”；
远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。
10-1 线（主流程）效率的含义
各环节“出货”尽可能的快与多；
各环节“存货”尽可能的不多与不少；
使“存货”转化为“出货”的“运营成本/费用”尽可能地少。
10-2 主流程效率的财务意义
满足一个企业生存的必要条件：
提高“利润额”；
提高“资金利润率”；
提高“现金流量”。
10-3 主流程效率的来源
10-3-1 主流程效率的来源
使“研发”成为产品竞争力的来源；
使“信息”成为正确“计划”，从而“产销”衔接的保障；
使“信息”与“计划”，成为“考评”与“分配”，即有效激励的基础，提高“销售”竞争力等等。
11、白沙集团组织设计的要点
1、立足于现状；
2、以营销为龙头（厂长语）；
3、进行部门价值排序；
4、进行部门定位；
5、确立部门责任边界；
6、确立部门权限；
7、确立部门协同规则；
8、建立计划预算体系；
9、建立KPI考核评价体系；
10、建立基于绩效与贡献的分配体系。
11-1 组织结构立足于现状
11-2 以营销为龙头
任何企业只有一个经营重心；
或统一于“市场”，或统一于“技术”；
以营销为龙头就是“统一于市场”；
营销中心不是生产系统的“销售者”，而是“采购者”；
营销中心进入市场之后，内部主要业务流程（价值链）将统一于市场竞争；
按争夺市场的要求，内部“研产销”展开协同。

11-3 进行部门价值排序
11-4 进行部门定位
营销中心

行政管理中心
成本 / 费用中心
销售收入中心
销售利润中心

制造中心----成本中心
研发中心----费用中心
11-5 确立部门责任边界
总体责任：市场责任与业绩责任
总体承担责任的能力：
产品力-----节奏与速度，主打品种/品种结构/期量标准/质量与成本，毛利空间；
分销力-----市场地位（№1）与销售业绩提升，关键零售户比例/市场占有率/主要产品市场占有率/销售收入/货款回款/销售费用（率）/资金占用/库存周转；
推广力-----节奏与速度，产品概念、买点、售点与热点。
宣传力或品牌力-----企业形象、产品品牌、渠道宣传与软体广告。
另外还有促销力、服务力、情报力
11-5-1 确立营销中心责任边界
市场地位--（市场占有率，客户占有率，品牌价值提升与客户满意度）
销售效率--（销售任务完成率，销售利润率，费用率与资金占用率）
创新--（关键零售户比率，人均销售收入增长率与新产品/新市场开拓速率）
降低销售费用--（强化品种结构与主打款机，控制存货，加强周转，深化与客户的联系）
队伍建设--（提高访问顾客的数量与质量，在一线岗位上采集.处理.传递一手信息）
11-5-1 改变销售方式
依靠ARS战略
提高分销能力
提高市场预见提能力
加快（强)信息反馈



11-5-1 改变销售方式
11-5-1 改变供货方式
依靠IT技术（ERP）
缩短供货周期
强化配送能力


11-5-2 确立制造中心责任边界
成本、质量与交货期
提高生产柔性
降低盈亏平衡点的产量
缩短生产周期
在“期量”上，提高响应销售的速度
从“备货生产方式”向“定制生产方式”转化



11-5-3 确立研发中心责任边界
新品推出的节奏与速度
强化品种结构
突出主打品种
加强推广速度
增加适销对路的新品
11-6 确立部门（营销中心）权限
产品计划（分品种结构与销量）的决定权
价格决定权
新品概念决定权
11-7 确立部门协同规则
直线职能制在协同上的难点：
1、部门间的障碍
2、专业化的工作
3、等级制的结构
4、由此引起的差异
5、各管理者不会自动转向共同目标
部门协同规则：
1、确立理性权威/信息化/量化
2、建立基于战略目标任务的“计划预算”体系
3、建立“KPI考核评价”体系
4、建立基于“绩效与贡献”的分配体系


后记
具体方案如何？
有待进一步研究！
谢谢。

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