2003年渠道市场运作
2003年渠道市场运作
浪潮北京公司

2003年1月
主要内容
渠道合作理念
渠道的概念与作用
渠道的四象限分析法
如何建立战略渠道关系
渠道合作理念
渠道合作理念
合作
是专业化与社会分工发展的要求，是我们持续、迅速发展的基础；
共赢
是建立长期合作关系的前提
发展
是合作的长期目标与最终的表现形式
做服务器市场中的专家合作伙伴
从供应链的角度看，没有哪个企业能够独自完成“从产品的零部件生产开始，到把产品送到消费者手中”的全部工作；
要为代理商提供：有竞争力的产品、专家级的技术支持、专家级的售后服务；
概括为一句话就是：“持续发展的商业机会”
建立专业的服务器销售渠道
分产品的独立的销售渠道
浪潮服务器从始至终坚持有别于其他产品的销售渠道
分产品的独立的销售人员
不同的产品由不同的销售人员负责，保证人员的专注化程度
技术、市场双轨推进的销售模式
建立专业的服务器销售渠道
分行业的渠道设计：
在渠道设计方面，要考虑到行业与区域的覆盖面。根据不同行业特点的应用，选择专业的合作伙伴为行业客户服务。
分区域的市场划分
当地的用户更熟悉当地客户的应用，可以提供更迅速的服务；
确定目标，重点支持
关注合作伙伴的区域、行业分布和合作伙伴所起的职能。
从长期来看，我们在同一区域、同一行业相同职能的合作伙伴最终我们只能重点支持少数几家。这样可以保证合作伙伴充足的发展空间；
关注区域市场与行业市场的空白点，与合作伙伴共同开拓空白市场，保证浪潮产品的市场覆盖率，使各个市场中的用户都能够方便的购买浪潮的产品；
持续发展
合作的目标是实现双赢和共同发展，希望经过一段时间之后，在各地都要出现多家能够代表浪潮服务器形象的代理商，这些代理商将成为我们在各地持续发展的基础；
诚信是长久合作的基础。因此在与代理商合作的过程中我们始终坚持诚信为本的原则。
合理的利润是是公司长期发展的前提。因此浪潮始终坚持追求合理的利润，反对短期行为；
提高渠道竞争力
渠道竞争力指的是以制造并运作品牌的IT厂商为核心，由上游供应商、下游渠道合作伙伴与客户共同构成的IT供应链的竞争力；
渠道竞争力包括的内容
销售能力：向市场提供产品的能力，最直接的指标是销量、销售额、市场占有率；
运做能力：主要是指物流、资金流、信息流的效率
服务能力：为客户提供各种服务的能力；
渠道竞争力包括的内容
拓展能力：开拓市场、挖掘客户的能力
成长能力：成长的速度。市场造就了无数个神话，20年前浪潮刚刚诞生，今天已经成为一个拥有两个上市公司年销售额近百亿的集团公司；
学习能力：接受新技术、销售新产品的能力
增值能力：产品经过渠道的增值变得更具吸引力，能更好的满足最终用户的需求。
分销渠道的概念与作用
渠道的概念
概念：渠道是由一些独立经营而又互相依赖的组织组成的增值链。产品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力和可用性，能更好的满足用户的需求，使得最终用户得以满意的接收。
特点
与公司相关；
独立经营；
在公司所制造的产品送达消费者的过程中发挥某种作用的经济组织
分销渠道的作用
从厂商批量采购，提高交易效率，减少交易次数
提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求；
由于专业化而具有更高的效率；
分销渠道的作用
弥补资金不足，降低财务风险
开拓渠道，提高市场占有率和覆盖面；
弥补公司人才和市场经验的缺乏，帮助公司快速进入新市场
扩大市场覆盖范围
开发新客户
为什么采用分销模式
分销是目前国内主流厂商普遍采用的销售模式，事实证明也是一种成功的销售模式
分销是支持销量持续、稳定、快速增长的基础；
分销模式可以让销售人员从大量的日常工作中解脱出来；
为什么采用分销模式
树立核心合作伙伴和形象代言人，扩大客户覆盖面。
国内成功厂商的发展历史证明，一流的品牌需要有一流的渠道合作伙伴支持；
我们自己的发展也显示出，分销商选择比较成功的区域保持了持续快速稳定的发展；
现代销售渠道结构
渠道流程
实物流程
在产品从公司到达最终用户的过程中包括那些工作？
我们做那些工作？
分销商可以做那些工作？
财务流程
代理商的角色
最终客户的付款方式
银行的作用
渠道流程
信息流程
信息来自各方，而不是单向；
与代理商沟通
利用信息系统（资料库营销、客户关系管理）
信息系统（MIS）
市场信息系统（CRM）
渠道流程
风险流程
风险的产生
风险的转移
及时进行风险评估，将风险降低到最低程度
服务流程
服务的产生；
服务流程的特点：无形、层次较小；
分销商成功的关键
需要良好的商业信用和业内知名度；
很低的运营费用
很高的库存周转率，快进快出；
提供某些增值服务（物流、资金流等）
先进的IT信息系统、有效的管理激励制度、商务系统
以市场和技术为参考基数的渠道模型
在一个产品生命周期中的渠道合伙人
渠道的四象限分析法
渠道的四象限分析法
？代理商
销售额增长迅速，但是对代理商公司而言这部分销售额还没有到必不可少的地步；
在区域市场占有率低；
需要公司内部和厂商投入较多的资源的；
组织结构比较匮乏和细小；
具有向目标市场提供优质服务的能力。
代理商
具有良好的销售额增长率和相对较大的市场占有率；
有一个结构化的组织；
仍然需要资源支持（但比问题企业获取的支持资源少）
显示出较好的历年经营纪录；
拥有快速扩张客户群的基础。
代理商
有相对非常大的市场份额，但发展缓慢；
可以对顾客产生较大的品牌效应；
将公司的发展前景建立在稳定成熟的产品和技术上；
需要来自供应商较少资源的投入；
建立一个庞大而忠诚客户群，并且公司主要依靠这些客户生存；
瘦狗企业
没有增长率（损失造成低利润）
逐渐缩小的市场份额;
错误的策略方向及关注焦点；
不完善的资金流程；
需要代理商公司内部和供应商较多资源的投入，但仅有较少的产出。

奶牛代理商—抓牢、收获
牢牢把握奶牛：他占有非常大的市场份额和一定的销售额增长率；厂商只需要很少的资源就可以长期保持与其合作。
收获奶牛：市场份额和收入增长率有缩小的趋势，供应者应缩减投资，并努力获取额外收入。
奶牛越多越好！
瘦狗企业——摆脱
供应商必须尽早结束瘦狗企业！
如何将？--》
改造成明星企业可以获得更好的收益；
限制？企业的数量，因为他们需要供应商较多资源的投入；
加强？企业的竞争优势；
指导？企业将资源集中于适当的目标市场，并向客户提供优质服务；
？企业改造失败，将会沦为瘦狗企业。
将 --》
为了获得稳定持久的收入增长；
限制明星企业的数量，因为他们也需要实质性的资源投入；
将竞争优势资源集中在可以获得更多利益的方面；
快速扩张忠诚客户群，抢占市场份额，使之早日成为金牛企业。

战略渠道关系

Strategic Channel Relationship
目录
什么是SCR(Strategic Channel Relationship)?
SCR的重要性；
如何构造SCR?
SCR包括哪些组成部分？
调控渠道的手段与渠道冲突；
如何定量评价与代理商的关系？
战略渠道关系的概念
战略渠道关系是一种双赢的关系
制定共同的商业目标；
共同制定并实施商业计划；
与合作伙伴建立高度信任相互尊重的合作关系。
战略渠道关系的重要性
战略合作关系使合作双方从追求短期效益向追求长期利益转变，建立长期双赢的合作关系；
战略渠道关系使合作的双方能够在困难的时期结成联盟，共渡难关；
影响来自渠道的信息的可靠性，准确性和及时性；

如何建立战略渠道关系
通过沟通了解渠道伙伴的发展目标和发展潜力；
通过沟通了解双方的经营目标、核心能力、竞争优势、经营需求；
建立相互信任、相互尊重的合作关系；
与合作伙伴建立共同的前景目标。
如何建立战略渠道关系?
设计一个整合的商业计划来完成现有的共同目标；
与代理商共同监控和评估计划的进程；
有意识的和建设性的行使渠道权利；
公平的解决或避免冲突。

战略渠道关系包括的内容
战略渠道关系包括的内容

战略层面：
关注共同的前景目标；
设计长期的经营策略和计划；
共享机密的商业信息；
培养品牌忠诚度，销售价值和利益；
认可关键相互信赖；
操作层面：
将关注焦点集中于战术问题上；
依赖于短期的、零星的销售行为；
很少机密会议；
销售产品，特征及价格；
非常强调独立。

特别关注：
必须赢利的心态；
即刻见效的利润；
没有商业计划；
无组织的数据交换；
不能宽容的错误；
正常状态：
双赢心理；
相互影响的经营增长率；
商业计划的形式；
交换结构化数据；
相互的学习和自身的发展。
共同目标和商业计划
渠道力量和渠道冲突
平衡渠道力量
管理渠道冲突
渠道力量
本质：相对的，非绝对的；
起源：控制代理商的价值资源；
目的：争取更多的渠道成员来完成预定目标；
类型：回报、商业机会、咨询与培训、品牌吸引力、合作协议

调控渠道的手段举例
回报：利润、市场基金、价值客户
制约措施：降低折扣、减少收益/排他性
专业咨询：培训、市场研究信息
品牌倾向 ：品牌、潜在客户、良好知名度
合作协议：在合约中规定的权利义务条件
渠道力量区域
如何平衡渠道力量
每一个渠道成员都有自己的权利基础；
公正的和有建设性的运用权利；
综合使用五种权利；
理解每种力量的优缺点：
回报：要适度，并且在时间上要有一定的间断；
报酬：易给难收；
专业培训：是无形的，但是要不断的升级；
品牌：是唯一和永恒的；
契约：不能有争议和弹性，但是有效的。

如何平衡渠道力量
对代理商适当使用各种方法；
在使用对代理商不利的方法时要讲清楚你的理由或者你的目的
对不同的代理商、在不同的市场和不同的时间需要使用不同的方法
一定要注意：你的方法有些时候会适得其反；
渠道中的冲突
竞争产生冲突：
竞争过多导致冲突；
竞争过少降低渠道的生存能力；
竞争：
同一品牌不同代理商之间的竞争；
同一代理商不同品牌之间的竞争；
不同代理商不同品牌之间的竞争；
渠道冲突的管理
远离冲突，不要干涉，除非你有110%的把握；
通过以下措施来避免增加冲突：
在指导方针、规章制度、处理原则上达成共识；
保持高度的透明；
保证商业机密的安全性；
要自信、坚定、果断和公平
How can you position
你的位置在哪？

渠道的“拉” 与“推”策略
内容提要
什么是推拉式策略
通常的推拉式结构
典型的推拉式内容
有效推拉策略的一些必要条件
产品、市场与推拉策略
推拉式策略的定义
推动策略
厂商运用促销策略（可能用较短的效应时间）
1、鼓励渠道购买/库存产品
2、要使产品从渠道流向终端用户就是激发和帮助渠道销售

厂商运用促销战略（通常有较长的效应时间）
建立终端用户产品认知和品牌价值；
激发最终用户对产品的兴趣；
为终端用户提供足够信息；
实际效应是终端用户产生对产品的需求。
典型的渠道推拉式结构
典型的推拉内容
典型的推动内容：
贴现计划；
回扣计划/SPIF;
捆绑计划；
联合用户拜访；
培训（产品、销售）

典型的拉动内容
广告——厂商/产品（广播电视媒体、网络、布告板、电影院等）
公关——厂商/产品（例如：厂商新闻、产品发布等）
交互式销售（例如：www.langchao.com.cn)
直销（例如：信函、快递）
合作广告（Intel inside)
广告推销（例如：海报、彩页、广告牌、宣传立场等）
有效推拉策略的一些必要条件
1、应设计一个能充分体现推拉式战略最佳协作效应的组合体；
2、要向渠道传达有价值的数据：
如：市场、产品、定价和支持战略
3、要向终端用户传递有价值的数据：
产品质量和品牌价值
产品特性和利益关联

4、目标顾客的准确需求与策略的一致性
5、具有准确理解渠道结构的能力
6、具有融洽的渠道氛围
7、具有良好的市场知识框架（MSS、TAM、权益报酬率、竞争）
产品、市场和推拉策略
为了加强推拉式策略的组合效应，可以根据不同的产品和市场条件来制定相应的策略组合。
推动策略比拉动策略更有效：

当没有足够的推动力时……
供应<需求（在渠道中）
1、渠道存货不足无法满足需求；
2、厂商可能错失销售机会；
3、渠道没有被完全装备来做销售；
4、导致渠道和最终用户受挫。
当没有足够的拉动力时……
供应>需求（在渠道中）
1、不健康的产品渠道：影响你的渠道可信度
2、高货存问题：造成渠道合伙人资金周转不灵；
3、销售缓慢：阻碍新产品进入市场；
4、终端用户缺乏认知：
最终用户要花很多时间才能做出购买决定；
经销商/分销商销售非常困难；
5、可能导致倾销和灰色市场
结束语
让我们共同为建立浪潮服务器的战略渠道体系而努力；

2003年渠道市场运作