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员工变革要闯四关。认知障碍：公司应该让员工亲身感受到严峻的事实和现状。资源障碍：公司应该思考，怎样以尽可能少的资源，尽可能多地改善绩效。动机障碍：公司可以先影响那些有较高威信的员工，当他们改变了，其他人就容易跟随了。政治障碍：公司应该就变革对不同员工的影响作出评估，了解哪些员工最有可能抗拒，哪些员工最有可能合作，有针对性地采取措施。

如何与上司沟通？与上司讨论目前现状时，应着眼于具体程序和赢利。比如，不要径直对上司说，“某某太难缠了。”相反，你最好这样讲，“在削减生产成本方面，我们仍大有可为。如果人人可以畅所欲言，提供建议，就能充分提高节余。但我们中只有某某来自生产部门。因此我们需要生产部门的交叉培训。”等等。


Inc.com网站推荐的一种新的以提问为基础的评估方法，在绩效评估方面具有很好的启发意义：上司（评估人）向下属（被评估人）提出的问题：在你所取得的成就中，最值得你自豪的是什么？为什么？在过去的一年里，你学到了什么？你的工作中最使你丧气的是哪些？

摆脱冗长的开场白：我们发现很多的与会人员都习惯的在发表意见前加一段“开场白”，有的甚至有5到10分钟之长。如果这在你的会议里出现，并成了的惯例，就要让人们摆脱这个消耗会议时间的习惯。


“好为人师”与“喋喋不休者”可能会破坏会议的成功。他们不遵守议程，不仅消耗时间，还会让可能拥有最佳想法，但不如他们那样伶牙俐齿的参会者没有机会发言。会议主持人有必要礼貌地打断他们，以缩短冗长的个人独白。加上提示寡言少语者发表意见，就可以保持每个人的参与。

将会议迅速拉回正轨且不伤害感情的一个有用而巧妙的方法是：将离题想法放入"停车场"。"停车场"可以是一块白板，上面列出可以在更恰当的时间探讨（或不需探讨）的想法和主意。

讨论是为了行动：讨论有利于更正确的决策，有利于制定完善的计划，也有利于辨识关键的成功障碍。但是这远远不够。讨论的结果应该是一个具体的行动计划。在会谈中每个报告都应该包含有可付诸行动的事项，而会议的目的是落实具体行动计划。

解决无效会议的简单办法也许就是干脆别开。在召集人马之前，经理人应该自问，是否可以用其他方法实现这次会议的目标。如果你的重点是分享信息，那么电子邮件、备忘录和非正式谈话可能效果更好。

如何经常给每个员工积极的反馈？如下诀窍或可助你：1)规划你给予反馈的时机。情绪激动的时候，沉默是金。心态平和时，给与反馈。2)对事不对人。不要对人妄下断言。3)内容宜具体，避免空泛。4)了解对方的观点。要保证先了解情况，再提供建议。5)鼓励员工献计献策。想让人们有所提高，先让他们出谋划策。

西门子（中国）有限公司总裁贝殷思眼中的中国管理者：作为普通员工，中国人也非常欢迎公开和透明的管理方式，但有些人一旦担任了领导职务，就倒退到了“大班”那种居高临下的管理方式，不喜欢挑战，不欢迎批评，不愿意看到身边有能人。

一个伟大的推销员每天要写50封信（不是电子邮件）。每封信也只寥寥数语，但都是他针对你以前提到的某件事的一个想法，或者是一张剪报，加了批注：“供你参考，也许你感兴趣。”也许是关于你所从事的工作、但更经常的是一些你喜欢的或者是几个月前你所提到的事情。

尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会产生新的认识。因此就应该不停地修正目标，保持"时易事易"的灵活性。

认真倾听潜在客户和现有客户的要求，真正做出根本性的必要变化满足这些要求。这样做可能意味着从根本上改变你的公司，甚至开办新公司。

"战略"就是使你比竞争者更好、更强有力。它可以是更好的产品或服务、更好的销售方式，能更快地占领市场，以更低价格销售同类产品等等，只要它能赢得或保持对竞争者的优势。

创造一个健康、合作的氛围既不神秘，成本也不高。只需要在组织内发出简单明确的信号：压制破坏性、竞争性行为；鼓励从团体利益出发的行为。

你的时间分配直接向下属传达了工作重点：如果你处于领导位置，那么你本人的时间分配比任何发言都更能体现哪些是公司的重点，哪些是公司的非重点。

与某些人谈话，他总会让你觉得你的想法如金子般珍贵。他让你觉得自己很特别。你说什么，他好像都确信不疑，连你自己也不得不相信自己所说的。他们就是优秀的推销员：他把你卖给了你自己。

经理人如果不知道公司的发展方向就不可能成功。一旦设订了公司的发展方向，他就可以明确所有员工的个人目标，做到人尽其才，物尽其用。

分派工作实际是共同参与工作。分派工作不仅仅是分配任务给下属去执行，而是你和下属共同参与工作。恰当的指导和鼓励可以使下属以积极的心态开展工作，显著地提高效率并且按照你的标准完成任务。

企业为了赢得总成本最低，往往要求每个部门、每个环节都以同样的比例降低成本。然而，在有的部门增加投入反而会引起总成本的下降，比如先进设备的前期投资。

SmartLeadership.Com指出要成为一个真正充满激情的人应当具备下列五点素质：1）好奇心。失去了好奇心，也会同时失去激情。2）兴趣。3）知识。如果没有知识，激情和能力不可能持久。不要放弃学习。4）信念。你必须相信你所做的都是正确的。相信自己、相信自己的产品或服务。相信你给他人生活带来的变化能够使他们过得更好。5）目的。你的目的应当不只是为赚钱。有了激情就有攀登更高目标的动力，直至你所设定的目标。

Sellingpower.com网站提出了6种方法来高效率处理海量信息：1）丢弃。几乎任何事情都是可以替代的；2）转递。尽快将相关的信息转给更加合适的人处理；3）动手做。如果你能立即处理，马上就动手。如果这件事只需要不到5分钟就能做好，那就立刻进行处理；4）标明日期。如果你没有时间马上进行处理，标明时间，然后放在记事本里；5）暂存。主要针对项目信息；6）过滤。如过滤垃圾电子邮件、拒收没有价值的各种邮寄宣传品、目录和杂志。

机会可以降临在每个人头上，但是只有那些有准备的人才能抓住机会：对自己有一个清晰、精确的了解；做一件事前，做好“家庭预习作业”；做事，早15分钟开始、晚15分钟结束；周旋于客户圈子绝不仅仅是为了搜集名片；对待客户要耐心询问，且不吝赞誉；积极投入各种活动，而是要投入；跟踪联系见过的人并保持长久关系。

伟大的推销员是一个充满热情的人。他与别人谈话，从来不会只限定于工作话题。有时候，他会停下来问：“你近况如何？”让别人说，从中尽可能地找出有价值的东西。

在一天或一周开始的时候公布裁员消息。最好避开假期，把通知解雇的会议时间缩短，不涉及个人感情，应突出公司的理由，还要谈及雇员担心的问题。

从流程开始“学习”：要创造学习型组织，必须从流程开始。必须从学习的角度加以设计和领导。业务规划流程理应成为每个企业的核心学习流程。如果一家企业的业务规划流程是"生死由命"地乱搞一气，就很难树立起学习的权威性。

当你听人谈及倡导学习的企业时，听到的往往是这些企业所开展的事务、做法和活动。而学习本质上不是一堆事务或概念，甚至也不是一种思维方式。学习是一种能力，必须将它融入到企业中，把它看作一个系统。

企业既有灵活性又有可控性的阶段称为“盛年期”。应不断采取“预防措施”增强企业的抵抗力，尽可能摆脱老化的问题，维持在“盛年期”。

如果要成为一个好上司，你需要和员工保持一定的距离。作为上司，你要一直思考对整个企业有利的是什么，不能让情感扰乱你的决策，不要忘记彼此之间的是商业关系。

成功管理的基本原则是什么？最重要的两项就是以自己的组织为荣，与对工作的热忱。但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。

　　有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。

　　谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。

　　要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”“不要考虑过多。”“立即下决定，不思前顾后。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。” 没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这 种人是不可能成为优秀的管理人才的。

　　不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得 稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。“我们不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。”

　　不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持卓越的经营级效，只有两个方法。第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾；第二个方法就是不断创新。

　　要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。

　　情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。

　　别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。

　　作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。

　　有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。

　　让权力与责任相配合，并培养责任感。“如果权力伴随责任而来，那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。”

　　组织由于明确每个人的制度才生存下来，应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也不负责任。责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人 。

　　管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。

　　当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有关思考而事你要为他做。在这样做的过程中，你就要教他如何思考。当他学会你的方法，当他得知你如何思考，他已踏出变成优良成员，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。

　　当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。

　　将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。

　　一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。　


　 当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。在组织的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“ 成果”才是最重要的。

　　部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。树立起组织的精神：只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。

　　让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到95%而责怪他们，千万不要为了求100 %而丧失机会。如果是半块面包，虽然犹胜没有面包，但95%块面包，也非常接近一整块面包了。如果最后这5%的确那么要命值得，那你当然可以去追求那5%，但如果你能用那时间再去追求另一个95%，可能会更好吧！

　　如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提高。初期的强硬控制可表现你的统治能力，部属将可被他们解释成，你对部属的信心与回敬之象征。而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧及对情况的了解。

　　并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制度。

　　采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假职员由代理人担任其职业务，所有工作内容都知道。如有不正当行为，在此期间必会暴露。使用此方法和进行抽样检查有异曲同工之妙，而且可以除去相当程度上存在的对监督问题上所产生的抵触感。

　　鼓励内部批评，每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人，他们不会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。

　　在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激，几乎等于零，人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。而且这些人因具备了多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况，从而能更好的对组织的大局做出正确的决策。此点在现在的“松下公司”里得到了十分有力的证实。

　　组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可以给予褒赏，如要给予权力和地位，那么这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”这句话适合于任何组织。

　　不要急于解决人事问题。如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人 ，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。

　　如果工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的。

　　一个能节约四分之三开会的办法：1、立即停止在会议中所用的程序——即先把问题的细节报告一遍，最后再问：“我们该怎么办？”2、订下一个新规矩——任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“.究竟出了什么问题？b.这个问题的起因是什么？c.这个问题有哪些解决的办法？d.你建议用哪一种办法？”

　　褒奖每一个人，也就等于没褒奖任何人。

　　大错往往是由小错累积而造成，同样大赢是由小赢不断累积而成。

　　为了管理，你不能把个人的利益摆在组织的利益之上。每一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则，虽然它有时会令人痛苦。

　　内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的管理人将冲突带到台面上 ，让大家都能检讨、研究，并加以解决。

共同的假想敌会使对方与你合作。当两股不合作甚至有矛盾的力量遇到一个共同的敌人时，他们为了共同的利益自然而然就会结合在一起。

　　要和你的同事分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明，其结果往往是事与 愿为。记住：居功着华而不实。

　　因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。

　　好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传送坏消息的突径。

　　养成一个对你成功有奇效的习惯：做比所得报酬更多的事。

　　最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。

　　卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成他所做的没一个决策之基础。

　　让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力 。

　　重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。信息如果不简单明了，会使对方混乱。抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸 然相信的。没有反馈的信息常常不可靠。信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。不被理解的信息等于没有。

　　要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。

　　能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。所以使用实际执行中需要的权力是应该的。

　　独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。组织如果成功，当然就会扩大。但是这种规模的扩大，对独裁的组织来说，往往是致命伤。
五个人——理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不致于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。

　　处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。

战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。


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