叶茂中策划_北大仓酒
在品类市场成长中，最好的朋友往往长得很像最大的敌人；而在联营品牌的问题上，最大的敌人却往往长得很像最好的朋友。
2002年初春的一天，北京照例刮起了沙尘暴
中午，窗外是铺天盖地的黄色灰尘，我们关起门，围坐在会议桌前开策略讨论会。这种特殊的气候现象总是能够让我们想起恐龙灭绝的那个神秘时代，觉得这是对自以为创造了文明的灵长类动物的绝好讽刺。
门突然被推开，一阵狂风夹杂着土腥味儿扑面而来，三个面色焦急的人站在了我们面前。“你们找谁？”我们同事起身问到。中间的那人上前一步反问道: “叶茂中呢？”同事指了指右边: “叶总的办公室在那边。”三个人随即又消失在漫天黄沙之中。
说话的人正是赵本山——他除了为午间疲倦的策略会带来了浓郁的徐克派新武侠色彩之外，还为我们带来了一个在遥远北疆用纯粮酿酒的故事——北大仓。赵本山不仅是北大仓品牌的代言人，还是这个有着丰富历史沉淀的东北企业的副董事长。
北大仓，由始建于1914年的老酒坊“聚涌源”发展而来，解放后更名“北大仓”。1962年周总理品尝后赞誉说: “确有茅台风味，很有发展前途”，极大地激励了当时还在开垦“北大荒”的东北人，数十年来，他们凭着东北人的质朴与执著，坚持着这种纯粮酿造的淡黄色浓郁酱香型白酒，经过了三年灾害、十年动乱，直到今天的改革开放。作为东北三省的地方名酒，北大仓在1997年以前基本保持在3000万左右的年销售额，1998、1999的年销售额攀升到1.4亿左右，产品也从东北三省卖到了全国25个省市，2000年开始大幅回落，直到现在的5800万。
可是谁也没想到，就是在对北大仓进行整合营销传播策划的2002年下半年，我们带着一系列的偶然和必然，有幸直面了当前国内白酒大市场品类发展规律的重要经济课题，并且作出了客观的、卓有实效的回答。
明明白白北大仓
如果战斗打响的时候，你还没有站在你的主战场上，那么，你胜利的机会不是不大，而是没有。
2002年5月，在齐齐哈尔、哈尔滨、沈阳到北京一线，北大仓的历史与现状向我们一点一滴铺陈开来。
在营销诊断访谈、市场实地走访中，项目小组对北大仓的“周身百骸”进行了细致的研究和记录，不敢遗漏任何细节。此时我们面前的所有材料都一样重要，没有轻重之分。
很快我们发现，在北大仓长达100多种子品牌的品种线上，半数以上是经销商的买断品牌。我们将北大仓所有的子品牌和品种的市场价位绘成点状图，立即出现了一个令我们吃惊的现象: 在20～140元之间竟然是空白。
我们经常遇见某种品牌的价位过于集中在一个档位上，但是这种价位集中在两端而中部空虚、品牌整体价位分布呈哑铃状的情况却很少见。
20～140元，正是白酒最具价值的主流消费价位。丧失这个价位，也就丧失了对绝大部分酒楼和商超终端的吸引力，而没有这些终端的拉动，大流通批发通路则会逐渐萎缩，竞争对手乘虚而入，品牌的上限下限被迫只能继续扩张—是谁在这个兵家必争之地，把北大仓的品种线撕开这么大的一个缺口？
北大仓的价格能够支持到140元以上，说明其品牌价值的潜力还是相当大的。而在20～140元的防线上失守，又显示出在具体进攻或防御时可能出现过一系列的操作失误——看起来，北大仓就像是一名迷失了自己主战场的战士，想赢，先得设法参加到真正的战斗中去。
联营品牌谈是非
在品类市场成长中，最好的朋友往往长得很像最大的敌人；而在联营品牌的问题上，最大的敌人却往往长得很像最好的朋友。
原来，在1998、1999年销量一路攀升时，北大仓曾经广泛建立联营厂，同时随着全国各地经销商的迅速成长，也逐步放松了对经销商买断品牌经营的要求和限制，导致一时间各种自行操作的联营品牌蜂拥而出。
总结起来，联营品牌操作的思路和做法大致分为三种:
（1）沿着北大仓本厂产品原来的定价一路走低，进入北大仓通路，形成价格分流。这种做法投入小风险小，因而被广泛使用。大量这样的联营品牌在市场上形成价格的向下拉力，此时，北大仓定价较高的新品种越来越难以进入通路形成气候，于是价格带也随之逐步下行。目前北大仓有大量的品种集中在20元以下，就是属于这种情况。
（2）一些更聪明的人，看到了北大仓品牌的潜在价值，力图冲击品牌所能承受的高限，以较大销售投入的方法获得高额快速的回报。这种做法虽然风险较大，但是一旦成功，即可短期回收投资并且在一段时间内获得较高利润。这种做法的基础，是买断方具有明显先进的操作水平，并且希望通过快速、直接的操作获得北大仓品牌价值金字塔的塔尖部分，因此，他们一般只买断经营一个高端系列，而不去介入其他价格端位。
（3）更为有魄力的人，则会考虑以北大仓的品牌基础为依托，独立成为完整的系列品种，全线塑造新的子品牌，逐步将原来依托的品牌转化成背书品牌。现在大家熟悉的金六福、浏阳河，就是沿着这种操作思路从五粮液中发展出来的。
北大仓的众多联营品牌都属于前两种。事实上我们可以看出，前两种做法不把品牌价值的长远建设作为自身的任务，而更注重对原有品牌潜质的挖掘。这种缺乏统一规划的联营品种在不断透支品牌的资源、不断冲击价格的上下限，造成了北大仓品牌在市场上的价位高低落差很大，价格的张力超负荷，中间出现了价位巨大的断层。
于是北大仓自身的品牌建设变得越来越复杂，品种线长达数百种，很多子品牌或品种连北大仓自己的人都分不清楚，品牌概念在这种混战中变得越来越模糊，主打品种逐渐消失，系列的概念被淹没，“北大仓”三个遒劲的大字越来越显得苍白乏力，散乱的品种终于溃不成军。
品牌概念“反定位”
一位朋友曾经风趣地说:“每次照镜子我都会很吃惊，因为在我自己的意识中，我一直深深认为自己长得应该很像史泰龙。”——小心倾听，别人眼里你是谁，你才真正是谁。
50天后，大规模量化研究（市场调查）的初步结果出来了。
令我们吃惊的情况又出现了: 北大仓品牌的认知率高达85%以上，而随机抽样显示出的购买经验竟然接近70%——这样的统计数字，应该出现在年销售额几个亿的品牌上，而不是已经连续大幅衰退了两年的北大仓。
这样高的品牌认知和购买经验，与低销售额的矛盾，在向我们暗示着什么？——最可能情况是：北大仓在非主流消费状态下长期存在。
□ 例如“如果我一年喝20瓶酒,其中有1瓶是北大仓。”“我平均一年半购买一瓶北大仓。”“我用北大仓袋酒泡药酒。”……
但是，这并不是最后答案。北大仓为什么会形成这种情况呢？
解铃还需系铃人，我们继续在市场调查的结果中寻找，事实真相终于一步步展示在了我们面前。
认为北大仓适合平时在家里饮用的人，是认为其适合商务应酬的24倍，是认为其适合同事聚会的12倍，是认为适合在酒楼饮用的9.6倍……
在对“北大仓”品牌联想的调查中，表面上看大多数元素都是正面的，但是以大比分排名第一的元素“庄稼、粮仓、五谷丰登”却引起了我们的特别注意……
"北大仓"并不是一个新牌子，这个名字混合着许多杂乱的信息，在消费者心目中留下了种种痕迹。调查数据显示，"北大仓"品牌内涵不仅非常模糊，而且遭遇了消费者的反定位：从一方面看，"庄稼、粮仓、五谷丰登"是“北大仓”品牌在消费者心目中的突出特征，其他品牌例如"老龙口"或者"北大荒"，都只能"望仓兴叹"。 但是，从目前的局势看，"庄稼、粮仓、五谷丰登"不正是一股扑面而来的"庄稼味"吗？它不正是“北大仓”被有意无意排除在许多关键消费场合之外的重要原因之一吗？于是，消费者越来越觉得北大仓就是“家用酒”，逐步将"北大仓"从逢年过节送礼、酒楼、同事聚会、商务应酬等最起量或最能够带动销量的主流消费状态中清除出去，将其反定位在"家用酒"的台阶上，使北大仓长期存在于非主流消费状态之下。这一点，恰好与其"20～140元价位放空"的现象不谋而合。
找到自己的“舰队”
如果告诉你，一个牌子其实做不成什么大事，你信么？事实上，很多品牌都在有意无意地做同样的事，相互竞争又相互扶植，构成一支品牌“舰队”，才做成了一件件惊天动地的大事——只是局外人看起来就像是某一个牌子的作为而已。
有一个细节引起了我们的注意：北大仓为什么会在1998、1999年突然崛起？
我们认为成功与失败至少在一点上是一致的：就是它们背后隐藏着的经济规律、经济原理，都是同等的重要，同等的有价值。因此，在我们眼里，不明所以的成功，与莫名其妙的失败一样，都是极其值得研究的，是不可忽视的，都可能成为大策略的突破口。
北大仓在1998、1999年突如其来的崛起，令我们百思不得其解。
在营销诊断信息采集工作中，几乎所有的人都会顺便提到那个令北大仓人没齿难忘的年头：1998年的一个早晨，电话铃响起，于是订单开始从四面八方涌现，如雪片般飞向北
叶茂中策划_北大仓酒