薪酬激励攻转型难关
转型时期的中国企业，在试验“特殊”的经理人薪酬策略。
Stephen Chen 著

七、八、九月是中国电子行业的淡季。然而，今年的淡季却令王新潮兴奋不已。江苏长电科技股份有限公司的这位董事长兼总经理，对销售人员实行了特殊奖励政策，规定销售人员的销售业绩只要不低于旺季，就能获得比在旺季的个人收入高1倍以上的报酬。于是，王新潮眼看着公司主打产品分立器件和集成电路的销量节节上升，连连突破历史新高。
这种被王新潮称为"特殊"的薪酬政策，不只是在销售部门使用，在激励科技人才和管理人员方面也屡试不爽。王新潮认为，这显示出经理人和员工在企业转型时期所蕴涵的激励潜力，以及巧妙使用薪酬激励策略的威力。
在相当一段时期，"特殊"是中国企业分配制度和政策中最受忌讳的词汇。为了使深受平均主义影响的员工接受并习惯"特殊分配"、"分配差异"等市场经济的观念，江苏小天鹅集团有限公司花了将近10年的时间。其中有一个较长的过渡阶段，采取了模糊工资的做法。
转型是中国最大的国情。联合国、世界银行等国际组织把中国这类市场化改革称作转轨，并斥资资助转轨经济的研究和实践。而包括经济体制的转轨、产业结构的升级和企业发展态势的演进等在内的大转型，使中国企业的薪酬策略遭遇三大问题：如何激励高管、平均主义、怎样适应企业发展不同态势。
间接MBO实现长期激励
国际知名的人力资源专业机构惠悦咨询公司（Watson Wyatt）关于中国经理人薪酬的调查结果显示，高层经理的工资涨幅在各级别经理人中处于最低。专注于"人力资源资本运作"的上海荣正投资咨询有限公司，其发表的《中国企业家价值报告（2002）》也表明，企业家身价的提高速度远低于企业成长的速度。
"这是一种不合理的现象。"王新潮说道，"我们提倡全公司的人，包括我在内，所有员工的付出跟得到的回报要相称。"
高管人员价值被低估在中国企业转型中长期存在，现在已经成为企业薪酬激励的和首要难题。目前流行的高管激励方案主要是年薪制和MBO（管理层收购）以及介于两者之间的员工持股。
一般认为，要解决长期激励的问题，必须建立一种利益驱动模式，使员工的报酬跟公司的股东价值相挂钩、相一致。所以长期激励最典型的是股权或者虚拟股权激励。
股权激励分成员工持股和MBO两个层次，员工持股是用虚拟股权、增值股权等形式来修正短期激励的年薪制，在一定程度上实现长期激励。严格意义上讲，MBO是员工持股的一部分，就是说如果员工持股的量变积累到一个质变的过程，使得员工和管理层获得公司的控股权的时候，就实现了MBO。可见，MBO是一种完全意义上的长期激励。
"实施MBO需要具备三个前提，"上海荣正投资咨询有限公司执行董事兼总经理郑培敏指出，"一是卖方愿意卖，就是公司现在的大股东愿意卖；二是买方愿意买，就是公司管理层是一个优秀的管理团队，对公司的前途充满信心；三是管理层要买得起，他们有钱或者能借到钱来买。"
在当今中国的转型时期，大量的国有资本将从非垄断的竞争性领域退出，为MBO的第一个前提提供了契机。在非垄断的竞争性领域从事经营的国有企业，可以采取MBO的方式，对高管人员进行有效激励；而民私营企业和三资企业则可选择员工持股，增强骨干员工的长期激励。
长电科技一直在进行长期激励方面的尝试，最终建立了一种适应国有企业转型期的间接MBO模式：高管人员和骨干员工通过自身控股的一个公司--江阴市新潮科技有限公司，间接地控制长电科技。
这种间接MBO模式的具体操作是：当地政府把其在长电科技的前身--江阴长江电子实业公司中30%的股份拿出来，奖励给该公司的高管人员。高管人员得其中的30%，其余70%分配给骨干员工。高管人员和骨干员工受江阴长江电子实业公司的职工持股会1035人委托，出资3253万员设立江阴市新潮科技有限公司。
江阴市新潮科技有限公司、江阴长江电子实业公司加上几家风险投资公司投资创立长电科技股份有限公司，江阴市新潮科技有限公司占其总股本的34.24%，为长电科技的第一大股东，而长电科技的高管和骨干员工则控股江阴市新潮科技有限公司，从而间接地控制长电科技。
"通过这样的股权关系，高管人员与公司的利益共同体得到了大大的加强，公司领导班子的战斗力因而更加强大了，"王新潮说道。
规模相对较大的小天鹅集团在长期激励方面遵循公司一贯稳健经营的风格，首先在一个新成立的下属公司试点经营者持股，伺机向全集团推广。37个经营者和骨干员工购买了该下属公司的3000万资产中的500万，虽然没有达到控股地位，却在一定程度上弥补了年薪制起不到长期激励的不足。更重要的是，它为集团总裁朱德坤设想的在全集团范围推动的股权变革担当了先头部队的角色。朱德坤说，"在小天鹅以国际化经营为目标的第二次创业阶段，国有股将逐渐从整个集团公司退出，公司的管理模式同时也要同国际接轨。"
小天鹅：年薪制考核中短期业绩
中国经理人先后实行了固定的等级工资制和岗位工资制，都没有使他们对企业的贡献得到相称的回报，于是年薪制应运而生。企业最初引进年薪制，大多单纯追求数目字的提高，但是实践证明，它并非如此简单。
实际上，年薪制是短期激励和中期激励的结合。年薪制的经典做法是把高管人员的年薪分成两部分：一部分是固定薪酬或者叫作基础薪酬，另一部分是浮动薪酬或者叫风险年薪。固定薪酬实际上是每个月发放的短期激励，而风险年薪是在一年或一个季度的考核周期的业绩考核后决定的浮动收入。
在郑培敏看来，中国企业要充分有效地实行年薪制，必须具备四个条件。其中两个是企业内部的条件，另外两个则是企业外部条件。对企业内部来说，它首先必须是一个产权明晰、不附带任何类似学校、医院等非经营性资产的纯粹企业，这为高管人员的绩效评估奠定清晰的基础。第二是要有科学的绩效评估体系，为年薪的发放提供有力的依据。
外部条件之一是要有一个完善的资本市场，对企业价值进行客观的评估。这种评估与企业自身的绩效评估紧密结合，更客观、更科学地衡量高管人员对企业的贡献。二是要有一个完善的职业经理人市场。在这个市场中，经理人能进能出，能上能下。这样，年薪制才能起到很好的激励和约束作用。
前两个条件通过企业自身的努力可以加以实现，后两个条件在中国现在还未成熟。然而，在中国转型时期，不是等到条件成熟以后才去做事情，而是在做事的过程中完善条件。长电科技和小天鹅的领导们对此都深有体会。朱德坤说道："小天鹅的转型还将继续，在转型的过程中不断创造条件，使符合国际规范的考核、薪酬和管理模式在小天鹅逐步得到有效运行。"
小天鹅集团对下属几十个子公司和集团公司的100多名总经理、副总经理和财务总监实行年薪制。它根据各个公司的规模、年度业绩、高管人员的资历、该高管岗位的原来薪酬等因素确定各个高管人员的年薪。每年以销售额、利润、货款回笼、应收帐款四个指标对这些高管人员进行考核，高管人员凭四大指标的考核结果按照3:3:2:2的比例取得年薪。如果指标完成得不理想，就会出现非但拿不到一分钱年薪，还要倒扣钱的情况，形成了比较平衡的激励和制约的机制。
长电科技：模糊薪酬挑战平均主义
分配总是伴随着效率和公平的问题，在企业转型期这个问题更加凸显出来。"中国人的平均主义是我在薪酬激励上面临的最大挑战，"王新潮坦言，"我从1991年担任工厂厂长以来，就一直和平均主义作斗争。"
王新潮的策略是在保留传统薪酬体制的透明化特征的同时，对
薪酬激励攻转型难关