新惠普一周年关键词合并同类项闹钟与双亲文化
新惠普一周年关键词：合并同类项、闹钟与双亲文化
21世纪经济报道 　2003-05-28 11:47:57
　　“从管理和领导上面来讲，你问我惠普和康柏合并这一年来究竟遵循了什么样的规则，我只需要用六个字来回答———那就是‘框架、规范、检查’。”孙振耀说。

　　本报记者　汪若菡　
北京报道
　　2002年4月28日，原惠普中国区总裁孙振耀被指定续任未来新惠普中国区总经理，一年来，孙几乎只忙一件事：整合惠普。
　　从惠普全球2003年第一和第二财季报告来看，整个华尔街和全球业界最关注的问题———老惠普和康柏合并而成的新惠普是否取得成效，答案已经初见端倪，整合产生的四大产品集团已体现出规模效应：信息产品集团（PSG）在消费类PC和手持设备方面实现增长，打败DELL重夺PC出货量第一地位；打印及成像系统集团（IPG）的营业额与运营利润继续增长；企业系统集团（ESG）连续两个季度降低运营亏损；专业与支持服务集团（HPS）保持两位数的利润率，管理服务继续实现营业额连续两位数的增长。
　　众所周知，孙振耀一直都是合并的积极拥护者，“合并－规模效应－称霸”是他持续不断宣讲的合并美梦。但是正如新惠普总裁卡莉•费奥利纳所言：“这宗合并的最大危险并不在于策略，而是在于接下来的执行。”

　　4大集团的前世今生
　　新惠普称霸IT业的谋略已经人尽皆知，但具体的动议却来自BearStearns公司的证券分析师安德鲁•涅夫（AndrewNeff）。他在2000年12月发布的一份研究报告里建议：惠普公司应兼并康柏公司，从而使其打印机业务和品牌得到增值，成为个人电脑行业的领导者。
　　在这份报告出炉之时，康柏刚刚调整完自己的组织结构，公司由五大支柱事业部组成，即关键业务服务器、存储、工业标准服务器、商用计算和消费产品事业部。各部门遵循的是财务、人事、市场等统一管理的传统模式。
　　而老惠普当时的“前端后端”组织架构调整并无想象中顺利。其时惠普曾决心要提供方案而不仅仅是产品。于是一反过去以产品划分部门的惯例，大刀阔斧地改成“以客户为中心”的模式，将组织架构划分为“前端”和“后端”两部分。“前端”是直接面对客户的部分，人员主要来自原来各事业部的销售和市场部门。根据以客户为中心的原则，这一端分为两大部门：消费产品业务部（CBO）和商务客户业务部（BCO），BCO根据其客户规模又分设了全球性客户、大型企业和中小型企业等部门。“后端”则是主管产品生产和研发的部分，人员主要来自原来各事业部的生产和研发部门。“我们试用这个模式一年半以后，就发现其实客户要的可能不是方案，而是最好或者性价比最高的产品。”一位惠普高层说。
　　因此，与其说安德鲁•涅夫的报告引起了惠普总裁的重视，倒不如说，现实重新唤醒惠普把自己改造成专注在几个特定的可以达到“NO.1”领域的思路。遵循这个理念推导，惠普应该并购的是和自己最为相似的康柏，而不是业务与之互补的咨询公司普华永道。
　　惠普康柏合并的条件几近“天然”：两个公司的性质异常相似，都是技术突出的产品型公司，在PC领域都是前几名；它们的产品线也异常相似，除去打印机产品是惠普独有以外，康柏从家用电脑、笔记本电脑、台式机、服务器、存储产品到系统集成和项目管理和售前售后服务，都和惠普有重叠。软件一直是康柏软肋，惠普在软件上也没有强到足以和IBM抗衡的地步。
　　所以惠普和康柏可采用“合并同类项”式整合，若简单相加，几个主要的产品线，例如PC、服务器和打印机上，马上名列全球第一，所有产品线至少是全球前三名。（见新惠普结构示意图）
　　当所有业务分解放进四个“大抽屉”里———企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）、专业与支持服务集团（HPS）这四大集团时，组合柜的功能便发挥出来了，这四大集团的主要业务正是“惠普＋康柏”的产品线合并同类项后剔除其中弱势业务后的集合。通过合并，惠普可以实现其孜孜以求的规模效应———另一个IT巨无霸形成了。

　　一个平台的资源整合

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