如何做一名出色的主管--怎样处理并减少工作中的“救火”现象
信息沟通角色
● 及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。
● 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。
● 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。
主管扮演的三大角色（二）
人际关系角色
● 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。
● 在同级面前，协作者的角色。
● 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。
主管扮演的三大角色（三）
决策者的角色
● 将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。
● 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。
● 要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。
主管的三大能力
● 专业能力：解决问题，实现最终结果的保障
● 决策能力：企业持续发展的保障
● 沟通能力：创造顾客价值的保障
主管工作现状调查
● 喜欢抓业务工作
● 责任心强，习惯依靠个人努力完成任务
● 事无巨细，不善于授权
● 虽有工作目标，但缺乏目标控制
● 不善于、不习惯做计划
● 救火现象普遍
● 未经过系统的管理技能培训
● 不善于建立有效的工作网络、工作团队
● 认为对人的管理是人事部门的事
●不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
管理者的角色转换
1、专才 通才
2、依靠个人努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。
3、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。
4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。财产
主管的工作风格
●工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。
●卢因的行为模式：B=f(PE)
P 个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力
E 环境变量
●人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。
主管的四种工作风格 工作
风格 想象设计者
E 人际关系者
A 办事系统者
S 激励行动者
G

优

点

新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索、规划、能纵观全局 群体协作者，关于表达，温和、忠诚、信任并支持他人 认真，有条理，关于分析，定量能力强 进取心强，行动迅速，办事果断、务实
缺点
不现实、理论化 易动感情，易被他人影响 严肃、保守，谨小慎微 目光短， 粗心，缺乏分析
工作出发点 观念革新 人际关系
事实组织
结果行动
工作风格与自我管理
1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。
2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。
3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位。
4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构
上层管理 异质结构

时间管理
●第一代时间管理 备忘录型
特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。
●第二代时间管理 事先规划安排行程
特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。
●第三代时间管理 规划、制定优先顺序，操之在我。
特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。
第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。

第四代时间管理
●注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）
●超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）
●以人为本的时间观（人的价值观统一）
●系统的而非个人的时间管理

案例分析
第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。
第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。

重要


重要，不急 重要，紧急
紧急
不重要，不急 不重要，急


第三步 对工作定位，并分析工作现状。
第四步 问题与措施
第一象限：抓紧做；返回第二象限
第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备
第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做
第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限
第五步 时间价值=工作价值


四象限工作性质分析

急 迫 不急迫
Ⅰ Ⅱ
重 •紧急状况 • 准备工作计划
迫切的问题 • 预防措施
限期完成的会议或工作 • 价值观的澄清
要 • 人际关系的建立
• 增强自己的能力
不 Ⅲ Ⅳ
•造成干扰的事、电话 •忙碌琐碎的事
重 •信件、报告 •广告函件
•会议 • 电话
要 •许多迫在眉睫的急事 •浪费时间

如何做一名出色的主管--怎样处理并减少工作中的“救火”现象