经理人日志
2003年11月17日 星期一

向别人布置任务时，注重逻辑的听众关心为什么要那么做；注重彼此关系的想知道这项任务和其它人有什么联系；而注重行动过程的则想让你讲述任务的各个步骤。为使每个听众都能听懂，就必须把方方面面讲解清楚。

2003年11月16日 星期日

Kennedy's Career Strategist杂志建议采取以下措施增大事业机遇：扩大知名度。让公司同事、上层管理人员和同行了解你。让猎头公司知道你。否则，真要找新工作时，一切就得从零开始。提高指导他人的技巧。带着大家朝双方认同的方向努力。

2003年11月15日 星期六

承诺能吸引顾客。但是，企业也应该利用承诺来完善自身机构。承诺迫使企业对自己的经营情况进行反省。举个例子，如果某公司答应货物一天内送到，所有不利送货的障碍就会暴露无遗。接着，经过研究，障碍就会被清除。

2003年11月14日 星期五

与员工谈话时，不要光盯着他们的问题和错误。相反，应该问问他们觉得工作中有哪些乐趣，Manager's Intelligence Report报告中建议道。这样做能使员工意识到怎样从工作中获得满足，想办法把工作做得更好。

2003年11月13日 星期四

有才华并不一定能成功。成功一部分靠才华，另一部分靠的是表现才华的能力，即用不同寻常、甚至出人意料的方式来表现才华。卓越的交流能力同杰出的业务表现同等重要。多数人只会浑浑噩噩地工作，并未意识到自己本身就是一种信息。也就是说，我们能取得何种成功将取决于别人对我们的看法。

2003年11月12日 星期三

在注重学习发展的企业，新型领导艺术所追求的是一些更微妙、更重大的使命。领导者必须作设计师、仆人和教师，其职责是要建立一种组织结构，使员工在其中不断拓展能力，得以认识复杂事物、具有远见卓识并改进共同的思维模式。也就是说，领导者的使命就是要促进学习发展。



2003年11月11日 星期二

每天关门工作一会儿，能使你在没人打扰的情况下赶出一大堆积压的工作。不过，不要一上班就关门，因为那时候有很多员工想找你解决前一天留下的问题。还要注意别让上司感到不舒服。有的人非常讨厌下属关门。遇到这种情况时，可以适当变通一下，如把门虚掩着。这样，可以让人知道你在工作，不会用些不太重要的事来打扰你。


2003年11月10日 星期一

聘请顾问时，要选那些由你信得过的朋友推荐的、有相当深度的相关知识、熟悉你所在行业最新情况的人。他应该有良好的口碑，并且和这一领域的其它专家有密切的联系，或者能在必要的时候，安排其他专家一起"会诊"。


2003年11月09日 星期日

衡量企业最主要的标准有三条：顾客满意度、员工满意度和现金流量。顾客满意度反映企业在市场中是否健康发展；员工满意度影响着生产率、自豪感、质量及创造力；现金流量则是企业赖以生存的血脉。多注意这些基本要素，不要衡量太多细节。以免一叶障目，看不清企业的总图景。


2003年11月08日 星期六

健康发展的公司需要目光远大的领导。他能确定发展目标，有效分配职权，培养企业人才。相反，处于危机时期的公司需要能集中精力实现短期目标的领导。他会注意细节，大胆起用新人，敢于痛下决心改变公司方向。因此，招聘管理者时不能只看过去的成绩，一定要考虑候选人的经验是否符合公司当前的需要。

2003年11月07日 星期五

鼓励员工合情合理地发牢骚有助于提高成效。当你鼓励员工说出不满的时候，将产生两个很重要的结果。第一，公司能在不满愈演愈烈并爆发出来之前就把问题解决掉。第二，能够向员工表明，公司不仅愿意倾听员工的心声，而且还会在必要时采取措施。这样做有助于巩固公司和员工的关系。


2003年11月06日 星期四

"与众不同"能帮助你抢到顾客，尽管"不同"未必能提高产品性能。例如，Floger 速溶咖啡特意做成薄片；Natural Silk 香波中加了丝素。咖啡味道与咖啡形状根本没关系，丝素也不会起护发作用，但这类不相关特性还是为产品赢得了竞争优势，使产品显得与众不同，顾客就容易下决心购买。
2003年11月05日 星期三

做决策时，不妨参考以下规则：1.深谋远虑，关注未来并考虑后果。想想对自己有什么好处，看看对他人有什么影响，这种影响反过来对自己有什么影响。2.精明行事，细察全局。要勇敢面对那些使你害怕的选择方案。3.谨慎小心。不要鲁莽或感情用事。不管什么时候都要注意礼节，遵纪守法。


2003年11月04日 星期二

企业内部竞争屡见不鲜，怎样使员工间竞争转化为生产力呢？(1)明确分工和职责范围，说明公司对每个员工的不同期望。(2)创立如实反映员工个人能力的隶属关系。这样，员工就会心服口服地执行上级的指令。(3)认清谁是员工必须共同面对的"敌人"。这可能是公司的竞争对手，也可能是存在的问题。



2003年11月03日 星期一

想抓住回头客，就得让员工注意仪表和打扮。某汽车修理店业主曾做过一个实验。他根据每个修理师回头客的多少发佣金，同时又鼓励他们注意穿着打扮。结果，注重仪表的人赢得的回头客远比其他人多。即使最能干的修理师，如果一如既往地按老方式穿着打扮，也吃不开了。


2003年11月02日 星期日

不管你认为多了解对手，都必须设想至少还有一个对手藏在幕后。多数经营计划只考虑了现有对手的市场份额，而在某些行业里，一个默默无闻的公司完全能在两年内发展壮大成为市场领袖。所以，你要关心的不是现有的威胁，而是能不能预见到幕后的对手。



2003年11月01日 星期六

两个人组成团队参加谈判比一个人要好得多，这倒不是因为两个人能以多胜少。研究表明，谈判小组能提高交易的整体价值。团队能更准确地发现对方的利益所在，从而更好地促成"双赢"局面。团队也更能发现谈判双方的差异，从而做出权衡和妥协。


2003年10月31日 星期五

帮他人达到目标才是领导艺术的精髓。拿破仑正是这样激励部下的。当士兵饥饿难耐时，拿破仑会允诺他们，打胜仗就能有美味佳肴。士兵想开小差时，拿破仑会问他们如何衣锦还乡？当士兵在金字塔下征战时，拿破仑就会告诉他们：“四千年的历史正在注视着你。”


2003年10月30日 星期四

提高质量的方案能否成功，取决于方案是否符合公司现状。例如，员工授权制和基准借鉴方案，对业绩上佳的公司有很大帮助，但对业绩不佳的公司则会造成伤害。相反，培训团队协作对业绩不佳的团队大有益处，但对业绩上佳的员工却帮助不大。

2003年10月29日 星期三

如果一项指令使人不明所以，或者激怒了对方，没能调动对方的积极性，它就根本不起作用。有效的指令应该：1）解释清楚为什么希望对方做某件事。2）详细说明希望怎样完成任务。3）给出时间限制。4）划清成功、失败的界限，告诉对方什么时候做得太过了，什么时候还需再加把劲。


2003年10月28日 星期二

要削减开支，首先应着眼于大笔开支，而不是小笔费用。例如，与其仔细审查出差费用报告，还不如大刀阔斧地取消几次毫无必要的出差。一分一厘地算计会挫伤员工的士气，对生产率产生不良影响。发展到这个地步，你省下再多钱也补偿不了以上损失。


2003年10月27日 星期一

员工培训投资一定会得到长远回报。试想一下竹子。竹子的根在头四年一直需要水分和养料的滋养，这四年它却似乎毫无动静。最后到了第五年，竹笋一旦破土而出，六个星期之内能长成 90 英尺高的竹子。那么问您个问题：竹子到底是在六个星期内，还是在五年里长到 90 英尺高的？


2003年10月26日 星期日

导致业务流程重组失败的因素有：1.经理把任务推给管理顾问做。2.经理只注重削减开支，限制在信息技术与人力资源上做必要投资。3.一线经理没有参与重组过程。这样，在需要他们参与重组的后续阶段，他们很少表现出支持的态度。4.缺乏乐观精神导致重组计划失败。


2003年10月25日 星期六

怎样确保业务流程重组成功？选一个倍受大家尊重、能够得到所需资源并能克服变革阻力的经理。重组计划成功的其它前提条件还有：期望要切合实际；管理层要有决心；共享远景规划；还要吸引员工参与。
2003年10月24日 星期五

有效开会的诀窍：1.要定一个能阐明会议目的的名称；2.经常改变座位安排，一是让不同部门的人坐在一起，二是避免好朋友坐在一起分散注意力；4.书面材料应在会前或会后散发，而不要在开会期间发。否则，与会者就会忙着看材料而不是全心参与会议；5.让大家轮流做主持，以此增强大家的责任心并加强会议的准备工作。


经理人日志