某通信公司二级经理测评报告审阅版(doc)

本次综合测评主要围绕二级经理述职、访谈以及问卷调查三部分开展工作，我方与陕西移动人力资源部分工明确、密切配合，在较短时间内完成了综合测评工作。在测评过程中，我们坚持“三个独立”的原则，即独立访谈、独立分析、独立撰写报告，以确保测评结果的真实性、客观性和公正性。
一、 工作过程
如下图所示
任务 工作日 开始时间 结束时间
阶段一：前期准备 12 2007-11-5 2007-11-19
阶段二：小组并行推进 17 2007-11-20 2007-12-6
联合项目组工作会议 1 2007-11-20 2007-11-20
小组A&小组B（地市组，每组5个地市） 15 2007-11-22 2007-12-6
小组C&小组D（职能部门组和直属中心组） 15 2007-11-22 2007-12-6
阶段三：在线调查问卷填写 25 2007-11-21 2007-12-15
在线调查问卷填写 10 2007-11-21 2007-11-30
调查问卷统计分析 15 2007-12-1 2007-12-15
阶段四：撰写报告 35 2007-12-16 2008-1-20
撰写班子结构分析报告 25 2007-12-16 2008-1-10
撰写二级经理测评报告，交流讨论，修改定稿 25 2007-12-16 2008-1-10
撰写员工敬业度和组织氛围诊断报告，交流讨论，修改定稿 10 2008-1-11 2008-1-20
阶段五：绩效面谈和绩效反馈 10 2008-1-21 2008-1-30
阶段六:项目总结 10 2008-1-21 2008-1-30
资料总结，成果提交 5 2008-1-21 2008-1-25
项目汇报，总结提升 5 2008-1-26 2008-1-30

二、 信息来源
1、 测评报告的主要信息来源于四个部分：
 二级经理个人述职报告
 调查问卷，包括：（1）领导干部个人品行和领导风格问卷测评表，纸质问卷，此问卷分为四种：上评下、本单位同级互评、非本单位同级互评、下评上；（2）整体评价表，纸质问卷，分为上级、同级和述职现场的参会人员评价三种，其中上级和同级评价要求强制分布；（3）内部运作表，纸质问卷，以被评价者所在单位为评价对象，测评者包括上级和同级；（4）后备干部推荐表，纸质问卷；（5）组织氛围和员工满意度，电子问卷、网上答题，调查对象为三级经理和基层员工，包括派遣制员工
 访谈，包括二级经理及其下级
2、 虽然我们在综合测评的过程中采集了大量的信息，但客观地讲，这些信息仍只能部分反映被测评者的“全貌”，因而依据这些信息做出的评价有可能与事实会有出入；另外，因时间有限（包括访谈时间和撰写报告的时间），此报告重点在于对现状的分析而不过多考虑各类现象的历史成因。
三、 成果综述
1、 班子
此次测评的班子共计30个，其中地市公司10个，直属中心8个，职能部门12个。
本次提交的班子报告共计28份。集团客户部和纪检组/监察室无班子报告，未能出报告是由于集团客户部未能访谈到部门正职，因此尚不足以反应班子状况的全貌，而纪检组/监察室的领导只有1人。
2、 个人
此次测评的二级经理共计104人，其中：上市公司89人，实业公司15人。在上市公司的89人中，二级正（含副总主持工作）29人，二级副43人，总经理助理17人。本次测评的直属中心三级经理共计37人。
本次提交的二级经理测评报告共计103份，因未能对集团客户部白延力访谈，所以对其未出报告。
四、 二级经理测评报告结构
报告分个人素质、个人技能、组织内领导力和组织间协调力四个部分。
1、 个人素质：侧重于个人品行和秉性，是个人与生俱来或者长期形成的，反映个体的“个性”。
2、 个人技能：主要针对岗位而言，即领导者所具备的概念技能、专业技能、人际技能、创新思维等，这些技能大多是经过培训和学习能得以提升的。
3、 组织内领导力：重点关注被测评对象在其分管的单位/领域内的领导能力和管理能力。领导能力主要针对人，而管理能力主要针对组织。
4、 组织间协调力：这里的组织间，对正职而言，是指自己所在单位和其他单位之间，如地市和地市，地市和中心，地市和职能部门，职能部门和职能部门等；对副职而言，组织间除上述部分外，还包含与所在单位其他副职之间，如对地市分管市场的副总而言，其与分管技术的副总的协调，即属组织间的协调。
五、 领导风格
本次对被测评人员的领导风格划分以下六种：
1、 强制型：它的首要目标是要求下属立即服从。其行为特点是：不断地下命令告诉下属做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下达了命令，希望下属立即服从，并严格控制，另外，当下属出现错误，会指责下属什么做错了，有时甚至用使人难堪的方法迫使其服从，而且，通过强调不服从的消极后果进行施加压力，而不是奖励压力。
2、 权威型：它的首要目标是为员工提供长远目标、愿景。其行为特点是：承担发展和规划一个组织的目标、愿景的责任；引导员工了解愿景及达到愿景的最佳途径， 而不动用权威；将对方向、愿景的灌输视为经理人工作的重要部分；基于组织和员工个人长远和利益来解释愿景，从而说服员工；建立与愿景相关的绩效监控点；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。管理者将自己的期望、目标、压力、愿景告诉下属，下属按照上级的期望去具体描绘。管理者全力支持、帮助下属达成目标。
3、 教练型：它的首要目标是：对员工有长期的职业发展培养。其行为特点是：根据员工个人期望，帮助他们确认自身的优势和劣势；鼓励员工建立长期的发展目标；在发展过程中就主管和员工的角色与员工达成共识；提供不断的指导——解决根本性的原理和规则——并给予有利于员工发展的反馈；为长远的发展建立阶段性的标准。

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