跨国人力资源管理讲义
《跨国人力资源管理》讲义提纲 第一章 跨国人力资源管理导论 1．1 现代人力资源管理的发展趋势与特点 一、21世纪中国人力资源管理发展趋势 21世纪的中国人力资源开发和管理，必须走三条道路： 1．市场化道路 （1）利益主体多样化，要重视国家的利益，还要重视企业和员工的利益 （2）员工和组织是合同，契约关系 （3）利益和风险的分担和承担 2．规范化道路——构建一个程序化、流程化的制度 3．国际化道路——国际化的经营理念；国际化的人才战略 二、21世纪人力资源管理十大特点 1. 战略导向型的人力资源规划成为企业战略不可分割的一部分。 2. 人力资源管理状况成为识别企业优势的重要指标。 3. 人力资源管理人员要具备人力资源管理专业知识和经营管理通才，人力资源管理职位成 为通往CEO的途径。 4. 以人为本的业绩辅导流程管理方式成为主流。 5. 人力资源管理的某些服务活动开始外包。 6. 注重企业与员工共同成长的规划和职业生涯设计 7. 动态目标管理绩效评价体系的建立成为人力资源管理核心课题 8. 激励导向的薪资制度与自助餐式的福利制度 9. 实行开放式的管理，企业内部股份由高级经理人、中层管理者及员工持有 10. 充分开发利用人力资本，使之成为企业巨大的竞争优势 1．2 国际人力资源管理研究视角 一、制度比较视角 这是指比较管理学对人力资源管理的研究，主要着眼于国家管理体系的异同及由此 带来的制度特征。这一角度主要是从体系、制度特征方面对人力资源管理加以阐述。 二、跨文化管理视角 这是从文化，价值观的角度来关注人力资源管理的各项活动。主要着眼于文化观念的 异同及由此引起的行为价值特征，所以又叫跨文化人力资源管理。 三、问题导向的新视角 直接从应对全球化挑战的出发。从战略管理高度研究国际人力资源管理涉及的现实课 题。 特点是：直接（现实）型；战略性；综合性。 四、跨国公司视角 主要研究跨国公司人力资源管理职能活动，着眼于跨国公司层面的人力资源管理及由此 产生的职能活动特征。 1．探讨国际企业的发展给现代人力资源管理带来的挑战，尤其是跨国企业的跨文化管 理问题。 2. 国际企业中人力资源管理的具体问题，包括人员的配备，培训教育，工资报酬以及 我国企业跨国经营的人才问题 国际人力资源管理研究模型 国际人力资源管理四种研究视角的比较 思考题: 1.试阐述现代人力资源管理的主要趋势与特点. 2.试比较国际人力资源管理的研究视角. 第二章 国际人力资源管理的模式 2．1美国人力资源管理模式 美国的人力资源管理模式是指以注重劳动力资源的市场配置，自由就业政策。实行制 度化的管理、对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特征的人力资源管理模式 。它是产生最早最完善的一种模式，它是现代企业制度、资本主义的大规模生产和精细 严密分工的产物。 一、体系分析 美国独特的人力资源管理体系 1. 灵活的人力资源配置，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选 择； 2. 以详细职位分析为基础的制度化管理； 3. 不遗余力的员工培训制度； 4. 强烈物质刺激为基础的工资制度。 如IBM公司的薪酬体系的三个特点： 以职位为基础；以员工的能力和业绩为导向；注重市场化运作 二、流程分析 流程分析是指按照人力资源管理的工作流程进行分析，即从选人、用人、育人、留人 、裁人五个环节分析。 1．选人 美国企业选人制度的主要特点是以职务分析为基础的自由雇佣制。其具体表现有： 1. 以战略为导向的职位分析是美国企业人力资源管理的基石； 2. 根据企业战略与职位分析做出人力资源需求计划并进行合理的招聘和选拔； 3. 根据职位分析确定工作岗位的能力要求进行雇员甄选。选人的主要标准是个人的实际 能力与工作岗位的匹配程度，一般采取’高不求，低不就”的方针； 4. 外部劳动力市场发达，雇主有权自由雇佣或解雇员工，劳动者可以按照意愿自由择业 或辞职； 5. 整体经济形势与雇佣(就业)紧密相关； 6. 员工流动比较频繁，变换工作经常发生； 7. 自由雇佣制受到法律和契约的约束 2．用人 美国企业用人制度的主要特点是实行以能力为核心的人才竞争机制。其具体表现有： （1）根据职位分析明确员工的工作职责和内容，以此为基础给员工安排工作任务； （2）实行优留劣汰制，始终保持员工素质与岗位之间的最佳匹配状态，也即提高企业适 岗率； （3）持续地对员工进行业绩监督和指导，定期对工进行工作业绩考核与评价，考评结果 与培训、薪酬、晋升等密切联系； （4）以能力和业绩为标准实行快速升降制度； （5）市场压力型用人机制，以提高本企业员工工作积极性； （6）在员工个人之间创造竞争气氛，鼓励个人奋斗。 3．育人。 主要特点是以社会教育为主的专业知识与技能培训制度。其具体表现有： 1. 社会教育发达； 2. 企业大量的培训工作是由社会教育培训机构协助完成的； 3. 企业实行专业化人才培训制度，培训内容主要是员工的专业知识和技能； 4. 任职前培训与就职中间培训两种形式相结合； 5. 培训设施先进，手段多样化。 4．留人 主要特点是以职位分析和职位评价为基础的职位工资制度。其具体表现有： 1. 根据企业战略与职位分析，评价每个岗位对本企业相对价值的高低； 2. 根据职位评价，确定应付给每个职务岗位占有者的薪酬(包括基薪、奖励 性报酬和福利津贴)； 3. 根据定期的工作业绩考评，确定奖励性报酬和晋升； 4. 公平酬与客观的考评，快速的晋升，提供发挥能力的舞台以及成就感。 5. 裁人 主要特点是以工作绩效考评为基础的员工优留劣汰制度。 1. 实行员工优留劣汰制； 2. 比较自由，市场导向； 3. 以企业战略，职务分析与业绩考评为依据； （4） 以法律和契约为基础 三、美国人力资源管理模式利弊 1．利 （1）员工聘任与升降政策、工资政策及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是 对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。 2. 高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。 3. 开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高 了企业员工的素质。 4. 任意就业政策、详细的职务分工、严格的考评手段等对于提高企业的竞争力，发挥员 工的竞争力和降低企业的成本都起了重要的作用。 2．弊： （1）短期行为现象甚为严重，打乱了企业的长期培训计划，影响了企业发展战略的实 施； 2. 收入差距的不断加大，普通员工的流失率节节攀升； 3. 任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚 度； 4. 劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。员工缺乏高度责任心和自觉 性。 2．2 欧洲人力资源管理模式 一、 体系分析 （1）充分考虑到自身的政治、经济和文化特点，提出了独特的欧洲人力资源管理模式； 2. 人力资源管理受到较多来自文化和法律方面的影响； 3. 员工管理得到了前所未有的重视。 二、流程分析 1．选人——主要方式是内部招聘；外部招聘被作为一种辅助方式 2．育人——学徒制和初级职业培训；再培训和再教育；对职业教育和培训费用的处理 3．用人——劳资双方双向选择，自由雇佣；强调职位分析基础上的绩效考核与升降奖惩制 度；主张长期雇佣。 4．留人——薪酬留人；文化留人。 5．裁人——禁止突然解雇 2．3 日本人力资源管理模式 日本企业人力资源管理基本特点是以人为本，重视通过教育培养人才 和加强员工系统的在职培训，在员工的培训中，注重教育与企业发展、市场需求的变化 和国际化经营需要相结合，注重挖掘员工的工作潜力，进取精神，与人合作的能力以及 小组的智慧。 一、体系分析 1．“终生雇用制”（A Lifetime Commitment） 主要适用于大型企业的核心员工，与员工达成长期雇用的心理契约， 受经济背景或商业利益的驱动。 2．年功序列制 指依据职工的年龄、工龄、学历等条件决定工资多寡和福利待遇与晋升的一种薪酬制 度；有得形成深厚的文化渊源 例：松下公司实行年功序列制 问题：降低员工积极性；经营管理老龄化 解决：借鉴美国人力资源管理模式，引进能力工资和年薪制，以及采用新的人事考核系 统来取代年功序列制 二、流程分析 1．选人——主要特点是以毕业生选拔为主的招聘制度。其具体表现有： 以中高等学校毕业生为主，中途录用为辅；重学历和毕业的学校； 重视本人基本素质，即可开发性；程序严格慎重（书面测验，面谈，适应性考评） 2．用人——主要特点是以长期雇佣为主的用人制度。其具体表现有： （1）长期(终生)雇佣的惯例；人员的超稳定性：员工的的安定感，形成命运共同体： 会社(公司)主义，以社为家；与企业共同成长 （2）转职不易：内部劳动力市场为主； （3）讲求忠诚奉献与协作； （4）强调知识技能的熟练与积累。 3．育人——主要特点是以能力开发为目标的企业内部培训制度。 其其表现在： （1）重视员工培训，把员工培训看作企业的安全投资和办好企业的关键； （2）以能力开发为目标，重视传帮带，重视团队协作； （3）企业内教育训练发达，企业办大学，形成分层次分类别分时期的系统培训，重视轮 岗训练和基层锻炼 4．留人——主要特点是体现年功和能力相结合的薪酬制度。 （1）实行年功序列工资制度，随企业工龄定期增薪； （2）年功与能力相结合的职务晋升制度； （3）重视职工的福利保险：企业内部退休金制度，住宅贷款制度，社宅制度，休假制 度等； 4. 重视企业文化建设，重视情感沟通； 日本与欧美人力资源管理之比较 | |日本的人力资源管理 |欧美的人力资源事管理| |招聘 |应届大学毕业生的定期|一般社会人的不定期招| | |招聘 |聘 | |雇用合同 |面向不特定业务的雇用|面向特定业务的雇用 | |业务(职务)区分 |不明确，涵盖性 |有明确的定义 | |工作调配 |公司内进行有计划的、|几乎没有有计划的、定| | |定期的工作调换 |期的工作调换(几乎不 | | | |可能) | |确定薪金的基础 |年功、能力 |业务内容 | |由业务内容决定的薪|范围狭窄(几乎无差距)|范围大(差距大) | |金差距(范围) | | | |薪金水准 |公司的收益(业绩) |该业务在市场上的薪金| | | |水准 | |评价／考核(评估) |能力／个人的力量；涵|业务与接受的任务(结 | | |盖性的评价；潜在的能|果／业绩)；对特定业 | | |力；集团·团队的业务 |务的评价；业务达成度| | |达成度；至今为止积累|；个人的业务达成度；| | |下采的成果；无反馈 |单年度的成果；反馈 | | 晋职晋级／晋薪 |长期性的评价·缓慢的 |根据业绩考评，即时影| | |晋升；年功序列体系；|响晋升，根据结果／实| | |(公司内工龄越长，职 |力主义晋升 | | |务越高，收入越好) | | |人才开发·能力开发 |OJT+OFF-JIT(内部培训|自主的能力开发，自我| | |)；工作调配的内部培 |开发(公司外的OFF-JIT| | |训 |)换工作(跳槽) | | 工会组织 |公司内部工会 |行业性社会性工会 | |文 化 |无需语言的相互理解；|明示基础上的合意；无| | |对隐私的干涉(存在非 |干涉；个人利益非集团| | |正式的个人网络)；集 |的利益；获取短期利益| | |团的利益即个人的利益|的战略；多样化的社会| | |；中长期扩大战略；同|(异文化社会)(多民族 | | |一化公司(单一民族， |，多语言) | | |单一语言) | | 5. 讲求平均平衡；讲求长期稳定。 5．裁人——主要特点是一般不轻易裁人，但是现在正在变化。 （1）企业极少主动裁人，以平均降薪代替裁人； （2）内部离职， 提前退休；（3）优厚的退休补偿。 三、日本人力资源管理模式的利弊 1．利 （1）长期稳定的雇用政策，这有利于提高日本员工的素质、技术水平以及知识的积累。 2. 劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。 2．弊 （1）雇用政策给企业带来沉重的负担 （2）激励手段的单一，收入...
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