海尔集团调研报告
海尔集团企业管理调研报告 第一部分 集团发展 一、集团前身 海尔集团总部位于山东省青岛市。其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱 总厂。1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产5 00万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。 青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。1959年，随国民 经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产 交直流电动机、电葫芦。在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。1979年先 后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风 电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1979－1983年，青岛日用电器厂共生 产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。1983年，产品因质量问题被淘汰。此时企业基本是在计 划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。 1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术 方面的国内市场考察和生产的准备工作。1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正 式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术 和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月1 2日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。 1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂的上级公 司 青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象， 几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借 钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不 准在车间随地大小便。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家， 国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争 十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。 二、发展阶段 回顾海尔集团的发展，大体上分为三个阶段。 1、创业阶段(1984年12月——1991年12月) 这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中 国家电名牌的高速发展阶段。在创名牌的战略定位下，海尔逐渐把一个区域性的品牌作 成了一个全国性的品牌。“质量高于利润”成立海尔为贯彻“名牌战略”而采取得经营理念 。 1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内 家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有 最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电 冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领 整个行业市场发展的名牌龙头产品。因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略， 把产品目标、经营管 理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展 的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。 7年间，青岛电冰箱总厂通过转变观念、大胆改革、锐意进取，树立了以市场为导向 的经营意识和观念，其核心目标是提高产品质量。从提高产品质量人手，建立了新的管 理体制和强化了OEC基础管理，转换企业经营机制，使海尔实现了由产品生产向商品生产 的战略调整和战略转移。经过整整7年稳扎稳打的专业化生产，琴岛- 利勃海尔电冰箱在1988年获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，一跃成为中国家电 第一名，而最重要的是经过这7年的艰苦奋斗，创造和积累了丰富的现 化管理经验和理念，积聚了宝贵的无形资产，造就了一支具有海尔文化精神的员工队伍 ，给海尔日后的发展打下了坚实基础。 2、超常发展阶段(1991年12月——1997年9月) 在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了 集团式的管理框架。这一阶段是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名牌企业集团 的超常发展时期。 在1991年12月20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业 到生产经营型企业的转变，开始从粗放经营转向集约化经营。1993年9月，琴岛海尔集团 更名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全更改为“海尔”。11月19日，青 岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，筹得资金3.69亿元，用于海尔工业园的建设。通 过上述活动，海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制，对内实行了内部改造，在战略 决策、经营管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实 质性的调整、重组合进一步完善。在这一阶段中，海尔集团采用了“联合舰队”集团运作 模式，使资本集聚和资本培植向集团化的方向发展，资本营运成为集团发展的主旋律。 主要资本运作的个案有： a. 1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂； b. 1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并； c. 1995年12月，收购武汉蓝波希岛公司60％股份； d. 1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司； e. 1997年4月收购青岛第三制药厂80％的股份； f. 1997年8月，兼并山东莱阳电熨斗厂； g. 1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司； h. 1997年12月，出资59％合资建贵州海尔电器公司（冰箱）； i. 1997年12月，兼并黄山电子公司。 3、跨国经营阶段(1997年10月以后) 在这一阶段，海尔提出10年规划，确定了进军世界500强的目标。把企业经营目标设 定为创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。 1995年5月22日，海尔集团的海尔中心大楼落成，以集团总部东迁海尔工业园为标志 ，海尔进行了发展史上的重大战略转移，开始了跨国经营、创世界名牌的二次创业阶段 。以1996年2月海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达正式成立为标志，海尔集团已成功地实 现了跨国经营，走向世界。从1997年开始，海尔在销售收入、利润、税收、集团人数、 出口创汇、资本增值能力和劳动生产率方面与前两个阶段相比都有了质和量的飞跃，在 产品、技术和资本输出方面初步具有了跨国公司的基本素质。海尔提出从现在至2010年 ，要向成为世界500强的跨国公司的宏伟目标冲击，创出世界名牌产品和国际著名跨国公 司。海尔认为，要成为跨国公司就要有自已的国际名牌；向国外出口和海外企业的销售 收人之和至少占到集团总销售收人的50%－60%以上；在国际市场进行技术资本输出；国 内国外企业股权多元化和多国化等等。海尔将继续实现3个1/3的市场竞争战略和走向市 场国际化的标准。在今后的10年中，大力发展信息产业，比如网络通讯、软硬件制造业 等；发展生物工程。·在家电业方面不再做大的投入。今后，要使电器行业销售收入占集 团总销售收人的1/3；信息行业销售收入占1/2生物工程行业占1/6的比例。在贸易方面， 要向综合商社方向发展。在金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司 、财务咨询公司等等。从1999年开始要重点建设海外市场。 三、经济指标 海尔集团多年来一直保持很高的发展速度，下表是1984年以来的海尔集团的主要经济 指标。 |年份 |销售收入（亿元） | |通讯产品|移动电话、电话机 | |机电 |洗衣机电机、空调电机 | |其他 |模具设计、精品塑件、药品和保健品、整体厨房、整体卫浴 | 第二部分 组织体制 一、前身状况 1955年海尔集团是手工业生产合作社，每年给手工业的民间组织青岛二轻手工业联社 上缴一定利润。1958年，随着国民经济的改组和调整，合作社通过对城镇集体投人的资 本金和个人资本金采取作价入股的方式过渡为合作工厂——青岛电机厂。1965年，企业退 还和购买了电机厂的个人资本金。 1980年3月，青岛市二轻局批准青岛东风电机厂与青岛工具四厂合并成立集体企业—— 青岛日用电器厂。1984年1月1日，成立了青岛电冰箱总厂。其资本是由城镇集体资本金 和企业法人资本金为主体构成(包括二轻联社投人的固定资金和流动资金)，是职工共同 的有形与无形资产的投入。 1989年4月28日成立的青岛琴岛海尔股份有限公司，是市政府批准的以青岛电冰箱总 厂为主体骨干企业，以电冰箱产品为龙头，联合全国8省12市的工业企业、科研机构、大 专院校和外贸、银行等专业部门共65个单位组成的松散型的生产联合体。当时，股份公 司的资本构成主要加入了内部职工股(1000－2000元/人)，外部法人单位的股份占很少一 部分。这标志着企业在从产品生产转向商品生产，由单一生产型转向生产经营型的双重 过渡中实现了初步的股份制改造。这一时期随着经营规模和范围的扩大，海尔的分公司 和子工厂不断增多，已孕育着庞大的联合舰队的雏形。 先解决了体制创新和组织结构调整问题。1991年12月20日，经青岛市政府批准，琴岛 海尔集团公司成立。公司是以琴岛海尔股份有限公司(电冰箱总厂)为核心，市政府将青 岛空调器厂和青岛电冰柜总厂的资产整体划转进入集团，在三厂基础上共同组建形成集 团母公司。公司成为市政府直接管理的市直属企业，股份所有制性质不变，由张瑞敏出 任总裁，兼任青岛电冰箱总厂厂长。这是海尔历史上第一次真正的体制变革。此时，海 尔总裁张瑞敏组织建设思路为：正在到来的世界体系，将是一个由许多脑神经细胞那样 互相密切联系的单位组成，相当于一个矩阵组织，谁能系统地识别相互之间动态结构的 关系，谁就能左右变革的态势，获得极大的发展。此时的海尔集团组织体制表现出典型 的矩阵式结构模式。 二、体制成形 1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票在上海证交所上市，上市公司初 始资本1.7亿元，其中，集团1.05亿元，二轻联社586万元，公众股5916万元。张瑞敏兼 任上市公司董事长，这标志着海尔集团又一次进行了体制创新，走上了使集团持续、稳 定发展的道路，进一步得到与自身现代化经营相互适应的体制保证。同时上市公司募集 资金4亿多元支持了初期海尔工业园的建设并用于相关行业的发展，为海尔的战略调整和 转移及走向跨国经营，提供了资金保证和有力的支持。 集团内部形成适应经营特点的“联合舰队”体制框架，下属企业也按(公司法)进行产权 规范，建立了母公司与子公司，子公司与子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主 体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分的企业，都 与集团公司形成了出资与被出资的明晰的产权关系，集团内部建立和完善了以资本为纽 带的母子公司体制。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和 低效率的。海尔又一次调整组织结构，改为事业部制，集团在组织结构上形成责权明确 的四个层次的管理体系： 集团总部是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产 工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心。各个层次各负其责。这一事业部制基础 上的"联合舰队"模式，使每个加人海尔集团的单位，都是有很强独立战斗力的舰只，既 能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部分之和的经营效果。以营 销组织体系为例，各事业本部内都有自己的销售和进出口职能，各自负责本部的产品销 售、出口和海外建厂的具体工作，在市场开拓中行使销售职能。集团总部设有集团营销 中心，对各本部销售和进出口的工作实行监督、控制和指导，负责建立销售渠道，并举 办各种集团层次的整体营销活动，在市场开拓申行使市场部的职能。这样，既充分发挥 各本部销售和进出口的战斗力，又能联合作战，整体进攻。在投资方面，集团公司权力 集中，集团的事业本部可以对外投资，但要总部批准，母公司行使投资权，另外，子公 司也具有投资权和收益权。 海尔集团实行总经理负责制。集团总部设五个中心(参见图一)。规划发展中心、财务 中心、资产运营中心、人力资源开发中心、企业文化中心，都是集团的职能管理部门。 海尔集团通过党政联席会议决定重大事项，参加会议人员有集团公司总裁、集团公司其 他负责人、党务负责人等。1993年3月资产管理委员会成立，资产管理委员会是集团的议 事机构，由集团总经理张瑞敏任管委会主任。集团管委会由公司证副总经理、党委正副 书记和子企业法人代表、职能部门负责人及职工代表组成，探讨研究监督集团的重大决 策和实施。海尔集团的党组织在集团中发挥政治核心作用，党委书记由总裁兼任，党委 副书记兼纪检书记，在党政联席会议中，有党务负责人参加，集团中党的工作专职人员 不超过10人，纪检...
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