可口可乐本土化的最后堡垒
可口可乐本土化的最后堡垒
21世纪经济报道 　2002-11-21 09:46:06
　　包逸秋出任出可口可乐中国总裁以来，加大对本土业务经理的任命，副总监以上的本土高级经理比例迅速提升。包肯定地指出今后“外籍职员会越来越少”。
□见习记者师琰成都、上海报道

　　中国公司新总裁高调亮相
　　首次在国内公开露面的可口可乐（中国）饮料有限公司新任总裁包逸秋（PaulEtchells）在今年正式上任后的2至4月份，因应新的中国市场战略，进行了一些有针对性的策略调整。
　　“那只是一般的商业运作。”10月15日，面对本报记者，刚下飞机的包匆忙地回答。
　　但是包本人的任命，对于可口可乐在中国新战略的寓意，则是不言自明的。
　　在包的经历中，有两点引人关注：一是他曾任香港太古总经理，有多年的可口可乐装瓶集团工作经验；二是他加入可口可乐公司后不久即担任助理副总裁及并购总监，具备丰富的并购经验。另外值得一提的是，与前几任外籍中国总裁不同，这位新派来的英国绅士拥有一位祖籍广东的中国太太。
　　可口可乐全球总裁杜达富（DouglasDaft）去年在接受美国《商业周刊》采访时，曾提出可口可乐公司全球新战略的三大要点：一是要打造成一家“全饮料公司”；二是在全球各地要“Thinkinglocal，actinglocal”（像当地人一样思考、像当地人一样做事）；三是要调节与装瓶商的关系。
　　包属于完全与公司全球战略对接的中国公司总裁人选———并购经验用于发展新的非碳酸饮料；装瓶厂经验用于改善合作伙伴关系；甚至做到“Thinkinglocal，actinglocal”亦有太太优势。
　　包拒绝对此前闹得沸沸扬扬的四川百事风波置评，但十分肯定地表示：“我们在中国与装瓶厂之间的关系是没有问题的。”“包的优势在于曾长期任职装瓶厂，熟悉装瓶业务，这有利于可口可乐改善与装瓶厂关系。”可口可乐（中国）公司对外事务总监李小筠说。
　　对此，包的心得是：“很重要的一点就是不断地沟通，直至达成共识。就像婚姻一样，需要妥协的艺术。”
　　不过，据公司内部知情人士透露，在一些区域，装瓶厂与可口可乐中国公司已经出现了利益分配方面的未公开化冲突，特别是推进新业务上的分歧，“如果不加引导和调整，未来很难避免发生类似成都百事可乐的麻烦。”
可口可乐本土化的最后堡垒