采购管理之案例分析及谈判技巧
采购管理之案例分析及谈判技巧 1 案例分析 案例一： 挫败联盟 胜在连锁 ——记2010年挫败沈阳地区厂家联合抵制国美行动 时间：2010年3月—6月 事件经过： 某知名彩电生产厂家A作为国产彩电中的佼佼者，其产品得到了广大消费者的充分认 可。2003年初，A与我公司签订了全国合作协议，双方达成一致意向：A全力配合、支持 我方的销售，作为战略合作伙伴，我公司亦在全国卖场主推销售A的产品。双方在合作中 完全达成了战略合作同盟关系。 3月中旬情况发生了突变。我沈阳分部与A厂家产生了巨大冲突，A厂家居然连同主要 国产彩电厂家，在沈阳地区与当地四大主力国营商场联合全面降价让利，以供价9.3折销 售扰乱市场，严重破坏了我公司在当地消费者心目中价廉物美的形象，导致销售急剧下 滑。 总部针对此种违规行为，立即指示沈阳国美跟进四大商场的价格，同时发函，要求活 动涉及的彩电生产厂家立即停止给四大商场供货，并恢复正常价格，补偿我公司因此造 成的销售损失。面对我公司的强硬姿态，部分厂家在多次调解、控价不成的情况下，反 而私下结成联盟，于2003年5月23日，将沈阳国美门店内的厂家促销员以开会、培训等理 由撤岗，但在四大商场内，其促销员却在正常上岗。据此推断，这是部分厂家针对国美 采取的恶意打击行为，是在帮助竞争对手打击国美！ 得知此情况后，总部采购中心果断对涉及上述情况的厂家做出声明：作为全国最大的 家电连锁零售企业，国美绝不允许任何一个分部受到不公平待遇。与此同时，国美利用 全国连锁优势，由北京、天津强势分部配合沈阳分部，从A产品着手，于5月24—25日在三 地媒体广告中一同刊登A产品9折销售的促销活动，并于5月31日—6月1日再次在北京、天 津、成都、广州、深圳等城市对A产品进行打折销售。迫于压力，A公司总部领导在6月1 日飞抵北京与我公司洽谈沈阳事宜。通过谈判，A对沈阳地区问题解决方案做出承诺： （1）严格执行全国合同，保证国美价格优势和利润，对市场现行的打折价格国美有权跟 进并享受合同约定的最高返利； （2）保证国美彩电货源并协同国美开展大型促销活动，终止A在沈阳与其它国产彩电厂 家正在联合进行的抵制国美的行为，否则由此给国美造成的一切直接、间接损失由A承担 ； （3）对此次由A在沈阳地区发生问题而引发的国美北京分部、天津分部5月24日—25日打 折销售行为，以及北京分部、天津分部、成都分部、广州分部、深圳分部5月31日—6月1 日打折销售行为所产生的亏损由A承担； 建议A成立大客户部，建立信息沟通体制，加强共同营销。 成功之处： 通过对A的打击，沈阳地区的厂家联盟土崩瓦解，同时也对四大商场进行了有力的回 击。在这件事情过程中，国美逐步变被动为主动，并成功地从困境中反败为胜，主要原 因在于国美充分发挥了全国连锁的优势和规模效应。通过这次事件，“全国一盘棋的思想 ”在全国各分部进一步得到牢固树立。同时，厂家也通过这件事认识到，国美之所以与众 不同，就在于其在经营和管理上确实做到了互连互动，在总部的统一领导下，分散在各 地的资源集中起来就形成了一种强大的企业凝聚力，这种企业凝聚力正是企业实力的体 现。依托于这种实力，国美在业界树立起自己的地位，也正是因为具备了这种实力，在 面对各种挑战和困难的时候，国美能够从容不迫，一往无前。 案例二 连锁互动 志在必得 ——新开分部合同谈判如何利用规模优势 事件经过： 2003年初国美杭州分部开业，在与某厨具产品厂家（简称A厂家）进行合作谈判，双 方就合作条件无法达成共识。我方的烟机灶具类产品要求进行代销月结并由厂家进行代 货安装，而A厂家杭州分公司对此不予认可，并坚持要求进行现款操作，并由国美送货， 其只进行安装服务。对此我公司在进行了多次的谈判工作后，致函其公司总部，希望考 虑到全国合作的情况对国美杭州的开业给予支持，A厂家借其在当地的销售优势明显，一 定要寻求结算方式上的突破，我公司予以坚决的拒绝。并呼吁其以全国合作为重，双方 优势互补，来换取双赢的局面。但A厂家没有响应我方的提议。为此，总部进行了专项研 究，认为虽然其在杭州地区是强势品牌且在全国也有较强的影响力，但为了能够保证在 杭州地区开业一役成功，并对其它厂家进行威慑，公司毅然决定对A厂家采取强烈手段。 在致函A厂家总部无果的情况下，公司决定将此品牌全部的促销员下岗、并停止此产品在 我公司各地的销售，以此来向其施压。对于我公司的做法A厂家先是置之不理，后又进行 言语威胁，最后竟然在媒体上刊登对于国美所售产品不进行安装服务。对此在当地造成 了极其恶劣的影响，使我公司的美誉度受到损害。为此公司的售后服务系统制定紧急方 案来协助处理安装事宜，采购中心也制定了下一步方案，一方面打压A厂家产品的销售， 同时在销售上加大其同类产品的销售力度。双方在耐性上进行了无声的抗争，在经过一 段时间的坚持，A厂家终于无法承受压力，开始向我公司发出信号。 对此我司也予以了回应，并就双方的合作提出了建设性的意见，针对双方的合作我公司 予以了肯定，但就其所造成的恶劣影响我公司要求进行赔偿：1、在主要媒体上刊登文章 ，以消除对我公司造成的不良影响。2、对当事人进行处理并将结果通报我公司。3、对 于杭州分部的合作完全依据我司提出的要求进行。4、向我司赔偿100万元。在完成上述 要求的前提下我公司恢复其品牌在全国的正常销售。 对此A厂家与我方进行了多次洽谈，在其同意上述前三个条件的前提下，为表示合作 的诚意，我公司同意将赔偿金降为50万元。至此本事件圆满结束。 二、成功经验： 1、发挥连锁优势：通过此事，可以看出国美之所以与众不同就在于他在管理上确实做到 了互动、互补、互助。将分散在各地的资源集中，形成了一种强大的企业凝聚力，以此 用实力说话。正是依托于连锁的平台，才有了说话的权利，才有了国美电器今天市场的 地位。 2、变被动为主动：通过此事，我们将与厂家合作中的障碍转变为市场营销活动，一方面 打压对我们不支持的品牌；一方面加大其它品牌的销售力度。使其被迫拿出更优惠的合 作政策，为公司赢得更多的利益； 3、保持良好的厂商关系：国美电器作为一家全国家电连锁企业，在发展过程中一路风雨 ，在这一过程中离不开众多的厂商支持，同时也也遇到了各种困难。良好的厂商关系是 我们企业生存、发展的根本，冲突是一时的，合作是永远的。 案例三： 发挥优势 寸土必争 ——记与西门子公司谈判全程 时间：2002年底 事件经过： 2002年圣诞节前夕，国美采购中心一行远赴西门子公司中国总部所在地——江苏南京，此 行意在洽谈2003年度双方合作事宜及确定双方全国协议框架内容。 众所周知，西门子家电集团产品的销售额一直名列世界前茅，在欧洲排名第一，世界 排名第三，其“白色家电”在全世界享有悠久的历史和盛誉。国美电器作为中国家电连锁 业领头人，拥有独特的全国连锁家电经营模式，其庞大的销售网络，销售额在全国家电 连锁业中名列第一，做为同样优秀的企业，只有强强联手，共同努力，才能共同发展。 第一轮谈判——中国·南京 对于此次谈判西门子公司极为重视，派出了全国销售总经理吴建科及西北、华南、东 北、华北区域经理组成谈判小组迎接我方，在经过一些礼节性仪式后，双方展开了第一 轮激烈的谈判。西门子公司提出不切合实际的政策要求，我方对此提出异议，并要求调 整销售规模，提高综合利润，为此双方据理力争，经过了历时两天艰苦谈判，终于初步 达成共识。 第二轮谈判——中国·北京 在双方基本达成共识的基础上，西门子公司谈判小组又马不停蹄的来到国美总部—北 京，与我方进行进一步的洽谈。国美采购中心总经理带领冰洗部部长等人热情接待西门 子公司一行人员，就上次谈判分歧点再度进行洽谈，我方陈明利害，寸土必争，最终达 成了符合公司整体要求的优惠政策，并迫使对方打破常规，签订了国美标准文本的合同 ，同时为全年的合作打下了良好的基础。 成功经验： 一、充分的准备是取得胜利的关键 采购中心之所以在这次谈判中能取得胜利，归功于在谈判前所做的缜密准备，知己知彼 方能百战百胜。 1、充分了解了各分公司2002年整体销量及存在问题，确定国美2003年与西门子合作的整 体思路； 2、 对西门子历年在华的销售情况及在国美系统内的销售情况进行了汇总、分析、对比； 3、通过市场调研及多方渠道了解西门子产品的发展趋势，根据以上数据来确定2003年的 合同规模； 4、 多方面调查其给予其它经销商的返利政策，结合2003年的合同规模来确定2003年西门子 应给予我公司的利润点； 5、指出其近年来经营过程的成功经验和不足，并提出在今后的销售中如何加以修正的方 案。 6、根据其市场占有率及顾客的口碑，明确提出双方在2003年的共同营销方案。 由于谈判前进行了以上充足的准备，使西门子公司对我公司的合作诚意和采购人员的 业务水平给予高度评价，而对其经营中存在问题和双方共同营销方案的提出，又对对方 产生了极大的诱惑，这些都为谈判的顺利进行打下了基础。 二、发挥优势，掌握先机，乘胜追击 在与厂家的谈判中，必须充分了解我方的优势所在，充分利用我方优势，向厂家争取 更多利益。 1、 规模优势：国美电器在全国的15个地区拥有100多家商城，全年的销售规模在100多亿元 ，采购规模动辄就上亿元，这样的规模是任何其它一个商家所不具备的，同时也为厂家 提供了巨大的销售平台； 2、 成本优势：国美电器为集团采购，以北京分公司为例，现有门店12家，而只有1名业务人 员就可以完成全部调配工作。而如果是12家商场，无论是运输还是仓储人员调配成本都 会相应增加，这必然会为厂家节约一笔不菲的费用；3、营销优势：无论从新闻造势、广 告宣传还是门店促销，国美电器都在同行业内处于领先地位，同时我们与各个家电品牌 不定期举办的共同营销活动，不仅能提升销售，而且能提高这些品牌在当地市场的品牌 形象和美誉度。 我们在谈判前已做到胸有成竹，因为我们拥了这些优势，才使对方心甘情愿在合作条 件上进行让步。 采购中心紧紧把握住了市场脉搏，努力从厂家为企业争取更多的资源，取得最优厚的 销售政策，为企业长期稳定、快速发展做出了自己的贡献，保证国美在全国家电连锁业 的龙头地位，并付出不懈努力。 案例四 顺民意，得民心，击垮彩电价格联盟 ——记2000年彩电峰会 事件经过： 2000年6月9日，对9家知名品牌彩电企业在深圳召开“中国彩电企业峰会”，会议达成了加 强行业自律，制定“彩电最低限价”的合作意向。 会后不久，国美电器的一位负责人即表示：“我们要做第一个降价的，最后一个涨价的。 ” 6月21日，第二次峰会在南京召开，主要是针对华东地区彩电价格的混乱问题进行联手限 价。 7月8日，国美以1980元的低价在京推出某知名品牌29K8超平彩电，向彩电限价发起了第 一次有力冲击。半天时间1000台彩电即被抢购一空。7月12日，第三次峰会在香港召开， 会议表示将继续维持前两次会议的限价。 7月15日，国美在京、津、沪三地商城以1898元推出某知名品牌2966型超平彩电，低于彩 电峰会限价600余元。此后，“跳水”成为形容彩电降价的专用名词。 7月29日，国美以1980元推出某知名品牌29N18型彩电。 8月5日，国美电器对某些国际知名品牌的彩电大降价。 8月7日，国家有关部门宣布“彩电峰会最低限价”非法，“最终限价”寿终正寝。取得成果 ： 1、在广大消费者心目中深深烙下了国美电器“为民着想、让利于民”的形象，使国美“低 价销售”的经营思想深得民心、深入人心。 2、引起各地媒体广泛关注。在北京，《北京晨报》、《北京晚报》、《北京青年报》对此次降 价活动都给予了极大篇幅的报道；天津的《今晚报》、《每日新报》、上海的《文汇报》、《解 放日报》、《新闻晨报》以及中央电视台、北京电视台等也专门进行了报道。总之，国美成 为该段时间在媒体曝光最多的企业，从而大大提升了企业的知名度和美誉度。引发大规 模抢购风潮。特价机销售一空的同时还带动了其它彩电机型的销售， 最终达到了有力促进整体销售的目标。经验总结： 1、善于观察，抓住市场机遇。面对9大厂商在“彩电峰会”中联合提出的“最低限价”， 国美及时、适时地以超低价格推出多款当时市场热销的机型——29英寸超平彩电，为广大 消费者提供了一个购买实惠彩电的天赐良机，从而轻而易举地造成抢购局面，使整个降 价行动形成规模，对其它彩电商家形成巨大压力的同时，塑造了国美为百姓利益着想的 良好形象。 2、先发制人，抢先启动市场。国美在这次降价活动中始终着占据主导地位，面对“价 格联盟”的威胁时，国...
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