工作分析、职位说明书
工作分析、职位说明书 工作分析、工作说明书与工作规范 在人力资源管理中，工作分析、工作说明书与工作规范的设计是一项非常重要的工作。 工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要而普通 的人力资源管理技术。工作分析的目的是为了解决以下6个重要的问题： 1．员工完成什么样的体力和脑力劳动？ 2．工作将在什么时候完成？ 3．工作将在哪里完成？ 4．员工如何完成此项工作？ 5．为什么要完成此项工作？ 6．完成工作需要哪些条件？ 以下三种情况才需要工作分析。 第一，当新组织建立，工作分析首次被正式引进； 第二，当新的工作产生时； 第三，当工作由于新技术、新方法、新工艺新系统的产生而发生重要变化时。 当工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。工作分析可帮助组织察觉环境正发生变 化这一事实 工作说明书是一份提供有关任务、职责信息的文件（工作的内容是什么）。 工作规范包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事 这一工作）。 如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将是漫无 目的的。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情 况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将是很糟的。实际上，当企业在获取原材料、 供货或设备这些资源时，这种做法也是不曾听说的。例如。即使在订购一台复印机时， 采购部门通常也会提出精确的说明。当然，在寻求企业最有价值的资产（人力资源）时 ，也应采用同样的逻辑。 工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。如果工作规范指出某 项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，那么 培训和开发可能就是不必要的了。这种培训应该旨在帮助工人履行现有工作说明所规定 的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。至于绩效评价，应根据员工 完成工作说明中规定的职责的好坏进行。如果一名经理评价员工根据的不是工作说明中 包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性 作为一名主管人员或人事管理专业人员，你通常需要通过进行工作分析来搜集以下的某 一类或某几类信息： 1．工作活动。 2．工作中人的行为。 3．工作中所使用的机器、工具、设备以其他辅助工作用具。工作的绩效标准。 4．工作背景。 5．工作对人的要求。 你所进行的工作分析（不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，而是根据 你自己对这些工作应该完成哪些任务的了解所做出的判断）就发现了一些必须被分派到 人头上但却被所有人都忽略了的职责。像这一类被忽略的工作职责常常可以通过工作分 析被挖掘出来。这样，工作分析在挽救可能因此（如没有人对库存管理负责）而造成的 严重后果方面就能够起到积极的作用。 在做工作分析时，应当按照以下六个步骤来进行。 1．确定工作分析信息的用途。 2．搜集与工作有关的背景信息组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直 线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等等。工作 流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。 3．选择有代表性的工作进行分析。 4．搜集工作分析的信息。 5．同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。 6．编写工作说明书和工作规范 大多数情况下，在完成了工作分析之后都要编写工作说明书和工作规范。工作说明书就 是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面 的信息所进行的书面描述。工作规范则是全面反映工作对从人员的品质、特点、技能以 及工作背景或经历等方面要求的书面文件。有时侯，工作说明书和工作规范书分成两份 文件来写，有时侯则合并在一份工作说明书之中。 搜集工作分析信息的工作通常由实际承担工作的人员、工作承担人员的直接上级主管， 以及一名人力资源管理专家来共同进行。通常的做法是：首先由人力资源管理专家(人力 资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正在被进行中的工作，然后编写出 一份工作说明书和一份工作规范。雇员及其直接上级主管出要参与此项工作。 访谈法是搜集工作分析信息的方法之一，一般可以使用以下三种访谈法： 1．对每个雇员进行个人访谈； 2．对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈； 3．对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。 访谈法可能是最广泛运用以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，它的广泛应用 程度正是其优点的最好表现之一。更为重要的是，通过与工作承担者进行面谈，还可以 发现一些在情况下不可能了解到的工作活动和行为。 访谈法的最主要问题之一是：搜集上来的信息有可能是被扭曲的。这种信息的扭曲可能 是由于被访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。由于工作分析经 常被作为改变工资主的依据。 工作分析人员将根据以下7项要素来分别对每一项任务进行分析： 1．知识要求。 2．技术要求。 3．能力要求。 4．工作中所包含的身体活动。 5．工作的特定环境条件。 6．典型工作事件。 7．对雇员兴趣的要求。 量化的工作分析方法无疑是最好的。两种最为常用的量化分析方法是职位分析问卷法和 功能性工作分析法。 （一）问卷法 职位分析问卷法的优点在于，它将工作按照五个基本领域进行并提供了一种量化的分数 顺序或顺序轮廓。这五个基本领域是： （1）是否负有决策／沟通／社会方面的责任； （2）是否执行熟练的技能性活动； （3）是否伴随有相应的身体活动； （4）是否操纵汽车／设备； （5）是否需要对信息进行加工。 因而，职位分析问卷的真正优势在于：它对工作进行了等级划分。换言之，职位分析问 卷法使你根据决策、熟练性活动、身体活动、汽车／设备操纵以及信息加工等特点对于 每一项工作分配一个量化的分数。于是，你就可以运用职位分析问卷法所得出的结果对 工作进行对比，以确定比如说哪一种工作更富有挑战性，然后你可以依据这一信息来确 定每一种工作的或工资等级。 （二）功能性工作分析法： （1）功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面工作进行分类，它对工作的 分类还考虑以下四个因素：在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运 用的推理和判断能力应达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工 作时所要求的口头及评议表达能力如何。 （2）功能性工作分析还确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求。因此，运用 功能性工作分析法来对工作进行分析，使你可以回答下面的问题：“为了完成这项任务并 达到新的绩效标准，需要对雇员进行何种培训？” 工作说明中经常使用的术语如下： 1.应履行的主要职责 2.在各项职责上所耗费时间的百分比 3.应达到的业绩标准 4.工作条件和可能产生的危险 5.完成工作的人员数和接受其汇报的人数 6.工作中使用的机器和设备 工作说明中使用最广泛的内容是： 1.工作识别； 2.工作分析日期； 3.工作小结； 4.履行的职责。 工作识别部分包括工作名称、部门、汇报关系和工作编号。一个好的工作名称将很接近 工作内容的性质，并能把一项工作与其他工作区别开来。但遗憾的是，工作名称常常使 人产生误会（一些书籍中居然提倡这种做法，如把轮胎检查搬运员称之为地区服务经理 助理等）。 应力图避免在工作综述中出现如“执行需要完成的其他任务”这样笼统描述。虽然这样的 描述可以秋主管人员分派工作提供更大的灵活度，但一些专家明确认为，如果一项经常 可以看到的工作内容不被明确写进工作说明书，而只是用像“所分配的其他任务”一类的 语言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使得对工作的性质以及雇员需要完 成的工作的叙述出现了漏洞。 工作说明书的另外一部分是善于工作责任和工作任务的详细罗列。 工作说明书中还应当界定工作承担者的权限范围，包括决策的权限、对其他人实施监督 的权限以经费预算的权限等。 有些工作说明书还包括一部分有关工作绩效标准的内容。这部分内容说明雇主期望雇员 在执行工作说明书中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。确定绩效标准的一个最 为直接的方法是只要把下面的话补充完整就可以了：“如果你……，我会对你的工作完全满 意。”如果对于工作说明书中的每一职责和任务都能按照这句话叙述完整，那么就形成了 一套完整的绩效标准。 工作规范以工作说明书的内容为依据来回答这样一个问题，那就是：“要做好这项工作， 职位承担者必须具备什么样的特点和经验？”通常情况下，都把它放在工作说明书的背面 建立完整的、能及时反映雇员最新情况的技能库。有一种办法可以使雇员用于更新技能 库内容的时间缩短到最少，这就是在实际输入资料之前，每隔一段时间发给雇员一张硬 卡片，上面标明他们的技能内容。技能的内容至少在每一年进行绩效评价的时侯要重新 评估一次。 由雇员广泛参与、积极鼓励雇员更新技能、随时使雇员了解晋升机会的技能库系统的建 立，很自然地会有利于挽留住优秀的雇员。 只有花大力气编写工作说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如 何去做，才能使问题得到缓解。 职务分析调研报告样例 目的：在员工填写职务分析调查表和与员工面谈后，应该形成一份职务分析调研报告， 作为职务分析信息采集的汇总。经过分析后，产生职务描述和职务资格要求。 职务分析调研报告实例 时　间：×月×日9:30至11:30　　 地　点：小会议室 职务分析人员姓名：××× 被调研职务：开发部经理姓名：××× 一、部门及你个人做哪些工作？ 1、具体开发 2、审查其他开发人员的开发文档 3、安排调研及外出工作 4、召集开部门会议 5、组织技术讨论与学习 6、向行政部申请本部门办公用品 7、系统维护 8、组织整理部门办公环境 9、整顿部门纪律 10、请假审批 11、设备申请预批 12、与部门人员沟通 二、部门现行开发作业流程 1、收到要求调研的信息（来源：（副）总经理、市场部） 2、准备调研计划（包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进 行联系） 3、实施调研 4、整理调研报告 5、出需求规格说明书（要取得用户签字） 6、出概要设计书、详细设计书 　如果中标： 7、修改概要设计书、详细设计书 8、编码（产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等） 9、测试及调试（产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等） 10、编写验收报告、使用说明书、维护手册 11、组织验收（小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织） 12、交工（文档：项目总结） 13、软件维护（由相关开发人员进行） 三、工作中最难解决的问题？ 1、文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍 2、上级领导安排的临时任务 3、不必要的维护，浪费时间 4、越权领导 四、最容易职责不明的工作有哪些？ 1、光盘管理。 2、上网。 3、小设备的申请及调换。 4、其他部门的幻灯片制作。 五、建议 1、建议由开发部保管光盘； 2、培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进入公司的新员工通过具体工作进行培训 ； 3、建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩； 4、建议由×××部负责公司NT服务器的软件管理，硬件管理及SUN服务器的网络管理。 ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 市场营销类 营销部经理、市场部经理、市场调查员、业务管理员、产品部经理、技术支持部经理 营销主管 经营企划专员 项目经理 营销部经理 岗位名称：营销部经理 直接上级：分管理副总经理 下属岗位：储运科科长、市场科科长、售后服务科科长； 岗位性质：负责全面主持营销工作的指挥、指导、协调、监督少管理的权力，并承担执 行公司规程及工作指令的义务； 管理责任：对其分管的工作全面负责； 主要职责： 1．在分管副总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本 部职责范围内的各项工作任务； 2．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与生产、人事、计划、财务、质量等部门 的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作； 3．组织制定产品销售、入库、出库、在仓保管制度。明确销售工作标准，建立健全销售 管理网络，认真做好协调、指导、调度、检查、考核工作； 4．负责组织编制年、季、月度销售计划，适时合理地签订供货合同，确保销售计划指标 完成，节约销售费用、及时回笼资金，加速公司资金周转； 5．加强仓库管理基础工作。认真办理...
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