海尔OEC的源头—斜坡球体定律
海尔OEC的源头——斜坡球体定律 [pic] 斜坡球体定律 企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部 员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位 置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。 “斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展 的一般规律。 “斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动- F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业 的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋ F动2＋F动3)——企业的动力有三个： 一是基础管理的止退力； 二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个： 一是来自企业内部自身情性的下滑力； 二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量。 即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决 速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。 海尔的管理模式——OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题 。 海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即 管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严 重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理， 找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张 瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过 ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的OEC管理法。 用斜坡球体论来比喻，OEC在管理上的深层含义有三： （1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功 。 （2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反 复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种 一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。 （3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，管理思想也要跟着提高。管理无 定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教 条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。 OEC的基本框架 OEC管理法由三个基本框架—— [pic] 目标系统、 [pic] 日清控制系统 [pic] 有效激励机制组成 OEC是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式， 也是海尔走向世界的最好发展资本。 [pic] 目标系统 [pic] 目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需 要，低于竞争对手就毫无意义。 [pic] 海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌 。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形 成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。 [pic] 目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目 标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在 日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征： [pic] 指标具体，可以度量。 如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子， 小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。 [pic] 目标分解时坚持责任到人的原则。 各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作 程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考 核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二 等品。 [pic] 做到管理不漏项。 企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在 每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就 连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。 [pic] 这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有 序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚 自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企 业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。 [pic] 日清控制系统 [pic] 日清系统是目标系统得以实现的支持系统。 海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日 清”控制系统。它包括两个方面： [pic] 一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责 任，即使采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E” 卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。 [pic] 二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提 高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。 [pic] “日清”控制在具体操作上有两种方式： [pic] 一是全体员工的自我日清； [pic] 二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的 管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。 [pic] 组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两 条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。 [pic] 无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将 清理结果每天记入日清管理台帐。 [pic] 日清体系的最关键环节是复审。 没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在 日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清 栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。 如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。 [pic] 有效激励机制 [pic] 激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是 公开、公平、公正。 [pic] 一是通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相 对公平。 [pic] 二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半 年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工 工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对 每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多 得。 [pic] 在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价 值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现 的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任 价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收 ；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质 检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。 ----------------------- [pic]
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