公司财务挑战
公司财务挑战 作者：思滕思特管理咨询公司合伙人 大卫·格拉斯曼 华彬，程海燕编译 惊企业界的安然丑闻虽然发生在美国，却有着全球性影响，至少，监管机构和投资者 对公司披露的会计资料的信任度有所降低。在这种情况下，聪明的公司应该主动采用更 稳健的会计政策和处理方法，以赢得投资者的信任。 当然，财务变革并不仅仅是为了回应投资者日益提高的对真实信息披露的需求。企业 本身应该准确追踪财务信息，不但要报告结果，还要用以指导资源配置战略和风险管理 。为了使管理者迅速反应市场变化，企业需要大范围传播财务信息，并使用新的分析工 具来衡量经济业绩，评估不同的战略方案。同时，财务管理人员必须与经营管理人员紧 密合作以制订可行的经营计划，综合考量风险和回报。尤为重要的是，企业文化要强调 创造长期的、可持续的价值。 财务功能：角色和职责 财务的职能是多样化的，一方面涉及到公司的增长，另一方面可延伸到公司经营的各 个部分。概括来说，财务的职能可以分成三大类： 第一，衡量和监控财务结果，包括传统的会计职能。上市公司要遵从公开披露要求， 同时还要为公司管理者及时提供信息以监控、管理公司业绩。 第二，计划制订和决策支持，涉及到财务分析，即分析从公司信息系统产生的数据并 得出重要结论。对财务管理人员而言，最困难的挑战之一是与业务部门的管理人员取得 一致，毕竟业务管理人员对财务了解不多，经常对财务管理人员持怀疑态度。财务管理 人员要成为业务运作的有力支持者，必须真正取得业务管理人员的信任。 第三，制定、实施创新性的经营和财务结构。比如，增加或改变业务组合；积极管理 资本结构；剥离或外包企业没有独特竞争力的业务等。 综上所述，财务挑战适用于上市、非上市公司以及国有企业。进一步来说，因为财务 挑战最终是关于如何管理有限的资源，财务挑战与各行业都息息相关。 衡量、监控财务结果 财务人员的第一要务是向外界用户和内部管理者报告财务结果。很多公司的财务与会 计相关联，而会计处理方法却鲜为业外人士理解。在一些行业领先企业中，财务的职责 远甚于此，财务已经融入公司重要的决策和业务流程中。但无论如何，财务还是要遵从 披露的规范要求以保持投资者的信心。安然丑闻显示，如果一个公司在披露信息和保持 投资者信心方面失职，其余的都无从谈起。 安然事件后，执行并加强会计核算和报表管理成为企业的首要任务。内部审计人员应 被赋予检查、质疑公司会计政策的权利，就有问题的业务流程提出预警；他们直接向董 事会汇报，更有可能提出独立意见。但由于内部审计人员要从公司领取工资，他们不能 代替外部审计。 业绩考核并非单纯地遵从会计操作，还应该包括对信息的跟踪和组织，并分析公司哪 些方面运营良好，哪些方面需要改进。很多国有企业过去没有压力去注重利润，缺乏一 个良好的信息系统。例如，有一家国内公司采用了标准成本系统，并且在跟踪各个生产 步骤的成本方面相当准确，但该公司没有收集分析产品盈利性所必须的数据资料。结果 ，销售部门不能合理地为产品定价，也不知道营销活动中该重点推广哪种产品。 中国企业内外部经营环境正在发生巨大的变化，更新信息系统的迫切性也在不断增加 。但更重要的是，还需要辨别出哪些数据必须收集，以及跟踪的信息如何加以应用。相 当多上市公司只注重利润，从数字上关注收入和费用信息，却不知道其资产应用在何处 ，以及如何被应用。这个现象值得警惕。因为投入的资产对投资者以及整个经济而言， 都有实在的成本。很多公司坚信自己在赚钱，因为会计利润为正。但这并不够，损益表 上的利润必须足够高，足以弥补资产负债表上的资本成本——我们称之为经济增加值 (EVA，参见本刊2001年第22期《善用EVA》一文)。正如管理大师彼得·德鲁克所言：“除非 你已赚取资本成本部分，否则没有利润可言。” 经济增加值是从税后净营业利润提取包括所有资产使用成本后的经济利润。这些资产 包括营运资产，例如应收账款和存货；长期资产，如厂房、机器设备、汽车等；还包括 无形资产，如商标、专利、特许使用权等。从经济角度来看，许多公司会计利润为正， 并且会计利润在逐年增长，但这些公司实际上在亏损。 对安然财务报告的详细分析显示，会计利润和经济利润的差别非常之大（如下图所示 ）。 虽然在20世纪90年代后期，安然的净收益和每股收益都呈上升趋势，但EVA却在急剧 下降 (值得注意的是，这些结论是在2001年底报表修正之前得出的)。在竞争日益激烈、利润 率日益下降的情况下，安然的管理层为了达到增长目标投入了过多的资本。比较安然的 会计利润和经济利润意义重大: 经济增加值在灾难到来之前已提出警告！ 所以，一个先进的管理系统应跟踪公司关键业务部门的资产使用状况，使管理者能够 核算资产的生产效率和经济利润率。一般月度报告将有助于为业务经理提供反馈，也有 利于他们修订计划，使企业更为成功。在正确的时间向正确的人员汇报正确的信息，这 是抓住机会、合理利用经济资源、吸引投资者的关键。 计划制订和决策支持 财务部门的一个主要功能在于为公司战略制订、决策选择和资源分配提供支持。计划 制订过程应保证目标业绩既是可行的，又与公司价值最大化目标相一致。在大多数公司 里，目标业绩的确定与预算相关联，预算又与奖金的确定相关联。最终导致经理层不得 不为了降低目标业绩与企业决策层（如董事会）不断谈判，以争取得到业绩奖金。 哈佛商学院教授迈克尔·金森 (Michael Jensen) 指出：“传统的预算过程浪费时间，歪曲决策，并把诚实的管理者变成诡计多端的人……谈 判游戏的代价、扭曲的信息和误导的决策侵蚀企业的价值。例如，仅仅为了达到能获得 奖金的业绩水平而大幅提高价格，这种行为会使企业销售额减少，市场份额缩小，从而 会损害企业的长期竞争地位。”（参见《哈佛商业评论》2001年11月，《公司预算制度已支 离破碎——让我们来修修》一文）。 财务部门应该改革预算方法，以更好地评价业务的发展前景和反映企业的问题所在， 并引导员工共同讨论得出不同的战略方案，以更好地应对公司面临的挑战。预算的改革 始于预算目标与公司激励水平的脱钩。 与此相关的一个问题是，公司应为资本预算过程设立一个标准，以便所有业务部门的 资本预算口径一致，从而有利于公司总部决定如何使用有限资金。有些公司虽然有着比 较完善的资本预算过程，但经常只是形式上的资本控制手段，而不能成为严格遵循的制 度约束。有位总经理说：“我领导这家公司10年中，从未批准过回报率低于20%的项目。 为什么我们公司的投资回报率却只有10%？”原来，业务部门经理知道没人会真正地对项 目成果加以考核，便经常夸大一项投资的前景，以说服公司高层提供资金。 为了让资本预算过程真正有意义，一旦项目启动，业务经理就应对项目的回报率承担 责任。在这方面，EVA是个较好的工具，因为EVA有“记忆”。一旦投入资本，资本就有使 用成本，并且只要资本仍在使用，使用成本每年都很显著。认识到这一点，业务经理在 申请项目时就会比较谨慎。各个业务部门会自觉遵守资本纪律，而不是由总部强制执行 。 同样，业务计划也应该旨在增加EVA，这样能迫使管理人员审慎考虑他们用以拓展业 务的资金需求量。而且，为保证价值创造成为新项目的中心目标，激励计划的首要决定 要素应该是以EVA为基础的目标业绩。 财务应该是这些关键管理制度——资本预算、业务计划和激励体制——的纽带，将这些制 度整合在一起的工具就是EVA。EVA可用来考核业绩表现、评估项目可行性、设定目标和 决定奖金水平。其他一些财务的或非财务的考核方法尽管也很重要，但相对于EVA而言都 是次要的。 财务工作另一个重要的任务是加强与业务部门管理人员的联系，如采购、制造、物流 、销售等部门。这些管理人员每天的决策对公司的经济利润率和价值有着深远的影响， 但是他们却对财务知之甚少。例如，一个采购部经理希望降低原材料的单位成本，便以 大批量采购来获得较大的价格折扣，但他忽视了公司在存货方面大量投资带来的负面效 应。类似地，一个销售部经理为了签订一份销售合同而给予客户较长的付款期限，却忽 视了公司因此将在应收账款方面加大投资。我们有一国内客户，它的一个分公司经理在 EVA概念帮助下，更好地认识到管理其资产负债表对价值创造的影响，加强了存货控制。 不到一年，该分公司在不影响生产和销售的情况下，存货水平由16亿元人民币下降到大 概8亿元。即使资本成本率低至5%，该分公司也能为公司节约4000万元的资本成本。 财务部门必须对业务管理人员进行培训，为他们提供良好的工具，协助他们做出更好 的决策。但是，首先要克服来自文化方面的重大阻碍。业务管理人员常会认为财务经理 过于技术化，不了解实际业务，只注重数字。甚至于业务管理者有时会敌视财务人员。 这些文化观念使得财务管理者和业务管理者之间交流过少，理解不够。今天的财务管理 人员要改变这种对立形象，变成业务管理人员的同盟者。财务经理应该参观生产现场， 参加生产会议，甚至陪同销售经理去拜会客户。 在大部分企业，利润的绝大部分来自为数不多的几种产品。区分哪些产品在创造价值 ，哪些产品在毁损价值对公司很重要，这将有助于优化资源配置、提高利润增长率和为 投资者创造更大的价值。为此，财务部门可以建立一个模型，当部门资源有限，同时又 有着多种产品线可供选择时，该模型可用来测算不同产品线的盈利性。 财务部门还应该帮助协调不同部门之间的协作。公司的主要问题之一在于，不同部门 往往有着不同的业绩衡量方法和不同的目标，使一个部门获益的措施常会增加其他几个 部门的成本。如果所有部门的共同努力方向是EVA，不同部门的经理就会加强协作来提高 全公司总的利润率。 识别价值创造的新机会 世界一流企业的财务功能都很积极主动，它们经常评估创新方法为公司创造价值。例 如，上市公司财务部门一直在监控当前股价和公司股票内在价值的关系。通过估计公司 的业务组合，财务部门可以量化当前股价与公司股票内在价值之间的差距。如果这一差 额为正，即公司股票内在价值超过当前股价，财务部门可以找寻不同的方法来消除差距 ，比如加强与投资者的沟通或者回购股票，或者重组产品组合，诸如剥离或者出售某些 资产、让子公司上市、并购其他业务或者放弃与公司战略不符的业务。 很多公司通过并购来增强公司的盈利性。对收购方而言，财务部门至关重要，从制订 收购战略、确定收购对象、综合估价、测算潜在协同效应、进行交易到整合收购对象， 财务部门与投资银行、律师和审计人员在这些交易中紧密合作。这些情况下，财务部门 要成为公司的“冷静头脑”，质疑收购的原因并且证实收购价格确实可行。 积极主动的管理可以延伸到公司的业务结构、资本结构和债务政策。中国很多公司可 以从戴尔的成功中吸取一个重要的经验——有时，规模小些反而更好。某些生产程序可以 外包，或者诸如IT等服务性部门亦可以外包，以便提高服务质量、降低成本或者两方面 兼而得之。由此，企业可以专注于自身独特的优势，可以更快地作出决策，修正战略， 创新业务。剥离非核心资产或外包非核心业务正在变得越来越有吸引力，甚至福特公司 也正在考虑放弃一体化战略。 财务部门还可以利用优化资本结构来增加公司价值。很多情况下，由于利息的税盾效 应，债务性资本的成本要比权益性资本成本低。但是出于财务灵活性方面的考虑，债务 的使用有一定的限度。安然破产的原因之一就在于公司过度使用债务资本（表外合伙债 务资本）对宽带进行投机性投资。宽带投资失败后，巨额债务把安然拖垮了。安然事件 的教训之一是，财务战略和业务战略是互补的，拟订财务政策之前要充分考虑业务方面 的风险，一旦业务战略有了改变，要重新评审财务战略合适与否。这意味着一个积极的 财务部门还应该掌握评估和监控与业务战略相关风险的技术和工具。比如，国航和东航 等大航空公司的经营结果受外汇汇率波动所左右。解决方案之一是将波动的外汇收入套 换成稳定的现金流，以使得公司的管理层可以集中管理运输业务的风险。类似地，美国 西南航空公司在经营中一直使用财务工具锁住优惠的供应合同等方法，使因燃料价格波 动而带来的影响最小化。 财务部门还可以通过主动与投资者进行沟通来影响公司的价值。安然事件后，投资者 希望公司提高透明度, 不止是财务报告，还包括投资政策、公司战略、财务目标和高级管理人员的薪酬制度等 。EVA为双方提供了沟通的共同关注点。法国跨国食品公司达能 (Danon) 的首席执行官Frank Reboud曾说：...
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