企业薪酬变革决策及方案设计
企业薪酬变革决策及方案设计 主讲人 :曹大友 博士 一、如何决定薪酬改革 （一）如何理解报酬问题 工资与报酬 工资是工资单中所包含的实际货币数量; 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+ 短期激励+长期激励+福利+津贴 如何理解报酬的本质 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通； 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是 组织希望的； 个案：一个组织的报酬政策宣言 您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩 子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。 我们的哲学基于以下原则： 1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献： 在组织目标实现过程中所取得的成果； 组织能够获得的成果； 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规； 5.保证机会平等； 6.负责解释薪酬的决定过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式 公正有效地回报员工的贡献 避免种种误解 是与员工谈论报酬的指南 是改善与员工关系的指南； 便于维持士气 可以减少员工抱怨 可以回报优秀员工 指明努力方向 可以吸引和保留员工 可以提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 对内公正性 对外竞争性 对个人激励性 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 员工对工资的抱怨 谁不想多挣钱？ 没有人认为钱挣够了 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； 给我提工资，否则，我就离开 如何看待员工的抱怨 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重： 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考 察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是 其他问题。 员工抱怨的调查方式 现行薪酬政策分析 座谈会调查 个别访谈 问卷调查和统计分析 个案：座谈会调查提纲 个案：问卷调查方式 人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工抱怨调查的综合分析 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问 题；个别经理人员错误操作等 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？ 从组织层面发现薪酬变革的征兆 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授 权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一 致； 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组 织成功的保证。 薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗 位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、 重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。 获取什么组织信息 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？ 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等 如何？ 组织当前的目标是什么？ 在考虑组织问题时，可以思考如下问题 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ 组织功能发挥得如何？ 在组织功能发挥方面存在什么问题？ 组织处于什么发展阶段？ 管理层如何看待组织的状态？ 是什么因素在促进组织的变化？ 如何理解组织的目的？ 影响组织构建的因素有哪些？ 管理层如何考虑未来的组织结构？ 谁有权决定组织设计的特征？ 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ 如何同员工沟通组织结果？ 团队在组织中的影响如何？ 个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 （三）薪酬变革决策 薪酬变革决策应该考虑的主要内容 内部公平性与外部公平性； 固定工资与可变工资； 绩效与成员； 职位与个人 平均主义与精英主义 低于市场水平与高于市场水平 货币性报酬与非货币性报酬 公开与保密 集权与分权 个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 以职位为基础的工资制度 以能力为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的 部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 工作分析问卷 工作分析访谈提纲 职位说明书举例 第二步：职位评价 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？ 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 职位评价的结果是决定职位的等级 方法一：排列法 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； 具体步骤： 第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者； 第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果 排列法举例 方法二：等级分类法的步骤 决定评价的职位和单元； 执行工作分析和职位描述； 选择评价者； 阐释职位类别； 识别和确定同类职位中的标杆性职位； 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 职位类型、责任的复杂性； 履行职位职责所必须的能力或经验； 职位工作的环境； 方法三：基点法的步骤 决定评价的职位和单元； 进行工作分析和职位说明； 选择可补偿性因素； 决定各个因素的权数； 准备评价手册； 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； 应用到其余职位 基点法举例（1）—因素的确定 基点法举例（2）—权数与评价 使用基点法的注意事项 选择合理的评价因素； 全面分析因素指标； 对指标的评价标准进行准确解释； 选择恰当的权数 方法四：因素比较法的步骤 决定评价的职位和单元； 进行工作分析和职位说明； 选择可以进行比较的关键职位； 调查关键职位的工资率； 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 如何选择恰当的关键职位； 如何准确了解工资率； 如何按照因素对工资率进行分解； 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步：工资调查 工资调查的目的： 1、为制订薪酬政策提供依据； 2、确定合理的工资水平； 3、回答员工、管理者以及相关方的问题； 4、保证信息的连续性 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平； 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息； 工资调查的主要方式 电话调查 问卷调查 工资调查的困难 工资数据保密； 职位名称和内涵不统一； 工资结构不同； （二）、以能力为基础的工资制度 什么是以能力为基础的工资制度 基础：员工个人的技能分析或能力分析 评价依据：个人技能或能力 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平 作用：鼓励员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 通常适用于蓝领工人； 有利于人员流动、增强内部公平性； 技能分析纬度通常有技能的深度和广度； 个案：以技能为基础的工资制度的应用 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； 生产团队/一种职位； 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练 、完全胜任； 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和 提薪； 公司进行培训、发证书； 整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘 。 应用以技能为基础的工资制度的注意事项 通常采取团队工作模式； 技能等级的划分要明确； 技能等级的评价过程要透明和公正； 各个等级之间的工资差异要能为员工接受； 什么是以能力为基础的工资制度 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬； 是一种有争议的工资制度； 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于 职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度； 个案：以能力为基础的工资制度的应用 一家效益不好的医药公司 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队； 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团 队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准； 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； 按照发展阶段确定工资幅度； 工资提升取决于每年一次的能力测评； 应用以能力为基础的工资制度的注意事项 结合公司实际决定应用方式； 恰当决定公司所倡导的能力因素； 如何科学地建立能力标准和评价能力状况； 如何决定不同能力层次的工资标准。 人力资源管理：未来十年的变化 人力资源经理面临着新的时代。这是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发 展和经济增长为基础的时代；这是一个高度信息化，网络化的时代；这是一个没有边界 的世界，所有的工作都需要内装一个全球的理念，不仅经营、贸易在24小时里全面展开 ，连同文化、连同语言都需要基于全球的认识和理解。 作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力资源管理者，必须前瞻到未来的 某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你 才能把握未来，引领未来。 面对灵活的工作环境 工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对的显著特征之一。由于网络的广泛使用， 使得办公变得更加虚拟；只要有网络接口，只要能将自己与整个网络联通起来，只要你 能获得预期甚至超过预期的业绩和成果，原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎 么重要，尽管人们可能每周仍要工作40个小时。但在工作的时间、地点以及任务和进度 安排方面的自主选择权，更多地落到了员工的手里，而不是被传统的冷冰冰的命令体系 控制着。 人力资源经理必须适应各种新的变化，因为在未来的人力资源管理过程中，不是让个 性丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是人力资源经 理必须通过积极的工作适应不同层面的员工的需求。这包括：在恰当的为企业提供恰当 的人才；在薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方；在员 工管理方面，让核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他象铆钉 死定在一个位置。与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享，合作 的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题，因为在灵 活的工作环境中更利于完满人性的展开和丰富化，在自己卓越创造与贡献基础上的合作 与共享是未来工作模式的主流。 培养全球化的观念 WTO也许是未来十年里人们使用频率最高的词语之一，在资金、产品、人员迁移、流动 全球化世界里，对于一个企业来说，劳动力的国际化并不是一个让人感到惊诧的结果， 不同皮肤的经理完全有可能坐在一起讨论公司的发展战略；来自于地球不同地点的员工 也完全有可能在一起装配同一辆轿车。因此，对于专门从事人力资源的经理来说，必须 具有全球化的观念，必须逐渐培养起对国际经营实践、国际人力资源实践、国际劳动法 规及习惯有全面的感知和体认，需要更多地关于其他文化、语言和经营的广泛知识；必 须理解别人的文化，同时帮助企业中的所有人，无论是首席执行官，还是生产车间的员 工，理解和尊重他人的文化，并促进来源不同文化背景的人相互合作，相互帮助。因为 ，这是企业能在全球范围寻找并...
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