企业制造资源计划MRPII原理
目 录 一. 透　视 5 生产与库存控制的目标 5 生产与库存控制的演变 6 今日的制造控制 7 库存控制与生产控制之间的关系 8 管理政策与制造控制 10 将 来 11 二. 库存管理的基本原理 12 库存的定义 12 库存的功能 13 库存的分类 14 库存的成本 15 按价值分布 17 库存管理得怎么样？ 19 三. 经济批量 21 经济批量概念的价值 21 ＥＯＱ的基本概念 22 试错法 23 无精确成本时的ＥＯＱ 24 平方根ＥＯＱ 24 ＥＯＱ公式中的成本 27 平方根ＥＯＱ公式的变体 28 非即时收货 29 主调整与次调整 29 数量折扣 32 最小总成本法 32 零件─期间平衡法 33 瞻前／顾后 34 最小单位成本法 36 期间订货量（ＰＯＱ） 36 批对批 38 实际的考虑 38 四. 需求管理 41 需求管理的范围 41 预测的重要性 41 预测的演变 44 预测的特征 45 预测的实施 48 判断预测 51 统计预测 51 总业务量的预测 52 大类产品的预测 53 物品预测 54 预测技法 55 特殊预测 59 预测为什么失败 59 需求的源 60 五. 物料控制：独立需求 62 库存的补充 62 订货点法的基础 63 用目视法寻找订货点 64 预测误差的估计 65 订货点的计算 70 预测间隔与提前期差别的调整 72 泊桑分布的使用 77 服务的概念 79 统计量的价值 80 使用的注意事项 82 定期评审技法 83 两种简单订货方法 84 分时段订货点法 85 服务件需求的处理 86 分支仓库需求的处理 87 独立／相关需求 87 六. 物料控制：相关需求 88 物料需求计划的逻辑 88 计算机以前的ＭＲＰ 88 ＭＲＰ的前提条件 93 ＭＰＳ 子系统 93 零件代号化 93 物料清单的构成 94 工程更改的控制 98 工程更改的历史记录 100 ＭＲＰ的机制 101 对ＭＲＰ的改进 105 分配 107 ＭＲＰ的更新 109 订货生产作业中的ＭＲＰ 110 重复性制造业中的ＭＲＰ 111 过程工业中的ＭＲＰ 112 ＭＲＰ：技法与逻辑 112 七. 主计划 114 计划的阶梯结构 114 主生产计划（THE MASTER PRODUCTION SCHEDULE 缩写为ＭＰＳ） 117 ＭＰＳ是什么 118 ＭＰＳ不是什么 118 ＭＰＳ的输入 118 不同企业中的ＭＰＳ 119 为了灵活性而超量计划ＭＰＳ 122 ＭＰＳ的视界 123 ＭＰＳ的格式 125 关于ＭＰＳ的误解 126 ＭＰＳ的问题 127 ＭＰＳ的用途 128 管理层对ＭＰＳ的作用 129 八. 总量库存管理 130 总量控制的必要性 130 投入产出总量控制 131 总量批量库存 133 总量安全存货库存 136 总量在制品库存 142 总量期望库存 143 总量运输库存 143 总量屏障库存 143 管理好总的库存投资 144 九. 能力需求计划 145 提前期：种类与要素 145 能力计划的一种合理方法 147 生产计划的制定 147 季节性生产计划 150 生产计划工作中的实际因素 153 功能部门的粗能力计划 155 细能力需求计划 157 外购物料的能力计划 158 订货生产工厂中的能力计划工作 159 能力计划图解技法 160 优先级与能力计划的结合 161 十. 投入控制 163 投入控制在有效制造控制中的作用 163 选择恰当的投入 164 从属工作中心的日程计划 168 控制车间投入的行动 171 安排日程计划的技法 173 工作中心加负荷的方法 179 对供应商的投入控制 182 装配作业的日程计划安排 183 线性规划与排队论 185 实际的考虑 185 十一. 产出控制 189 控制的要素 189 控制能力的必要 189 投入／产出控制 189 能力控制中的实际考虑 196 产出控制中的相关要素 197 优先级控制的目的 198 催稽（EXPEDITING） 199 调度（DISPATCHING） 200 流动控制（FLOW CONTROL） 201 重新安排日程计划与优先级规则 202 看板 206 提前期控制 206 任务车间仿真（JOB SHOP SIMULTION） 210 有效的车间现场控制 211 产出控制技法的选择 211 十二. 反馈与校正行动 213 反馈──控制的基础 213 订货生产厂中的反馈与校正行动 214 备货生产厂中的反馈与校正行动 216 采购中的反馈 217 几种反馈技法 217 绩效的度量 220 作业控制（OPERATING CONTROLS） 224 系统健康状况诊断 226 校正行动的生成 226 计划与控制职能的管理 227 压缩库存 230 缩短提前期 231 制造控制的未来 231 企业制造资源计划MRPII原理 一. 透　视 生产与库存控制的目标 大多数旨在获取利润的制造企业有三个主要目标： 1、最大的客户服务 2、最小的库存投资 3、高效率(低成本)的工厂作业 达成这些目标的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。若把库存水平提得 很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的 客户 服务。但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。若生产水平难得更改 ，不 发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业 可保 持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与 不良 的客户服务。倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速作出响 应， 则库存可以保持低水平。在现实世界中，由于上述的三个目标对于持久的成功几乎同等 地重 要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。 生产与库存控制基本上就是同为在工厂作业中协调这些目标所需的日常决策提供所需信 息这件事打交道。对于拥有自己的小小制造公司的一名经理，这些目标基本冲突这一事 实是 明摆着的。他对工厂中的机器设备投入了他的资金，他控制着自己的制造日程，他又是 他自 己的销售代表。当一家客户要求立即交货时，他的对策是清楚的─- 或者化钱去搞调整机器 与加班加点，或者让客户等待。他也可以采取为未来的生意持有库存──成品、零件或原 材 料──的对策，以便有可能给他的客户以更好的服务。在这样一个只有一名经理的公司中 就 存在着这些目标之间的冲突，它们不是容易解决的，但至少该经理能看到这个冲突并权 衡自 己的诸种对策。 在今日的一家大的制造公司里，为客户服务的责任落在组织中的一个部门，即销售部， 它很少考虑提高工厂效率或降低库存水平的责任。另一方面，制造部门的人员通常对库 存感 有不多的责任，对客户服务也许感有稍多一点责任。事实上，许多车间经理与监工人员 恐怕 从来也不是从客户的观点来看待他们的活动的。往往，这些人员的绩效并非以他们对公 司总 体目标的贡献来衡量，而是以他们达成他们被委派的有限目的的能力来衡量的。例如， 很少 有第一线的监工人员是以他们控制提前时间与保持存货中有物品的能力来衡量的。但他 们的 事业很大程度上取决于他们完成生产任务有多好，同工会打交道有多好以及能否满足预 算的 开销目标。由于同样的原因，很少有销售人员是按他们对利润的贡献来判断的；他们完 全是 根据销售更多产品的能力来评价的。在今日的商业界有一种被说得过了头的陈词滥调， 这就 是：让一家公司内部的经理们互相竞争是健康的。如果这些经理是为着同一些目标而竞 争， 那么这种说法之中确有真理，因为这样竞争能产生极好的结果，但若他们开始为着不同 目标 而竞争，则其结果将是浪费、冲突与挫折。 在一家现代化的公司里，经理们的责任已经明确划分，他们的绩效度量鼓励他们去搞次 优化，在这种公司里要去协调这些互相冲突的目标成了一个挑战性的问题；试图解决这 一问 题便是生产与库存计划与控制的主要功能。生产与库存控制要通过一个信息系统来起作 用， 它编制计划，对照计划度量实际绩效，然后将信息传递给必须采取校正行动的直线管理 人员 ，其功能就是去协调这些目标以满足公司总的利润目标。没有其它小组去干这件事。 生产与库存控制的演变 生产控制与库存控制是分开来发展的。在最初，生产控制只是直线主管人员要完成的许 多功能之一。他订购材料，通过雇佣与解雇人员确定工人人数与生产水平，通过他的部 门催 稽工作并通过库存来控制客户服务，而库存多少又是他努力的结果。由于工作量的增加 ，用 一名文书作他的助手，以关照计时，保管各种记录及电话应答等职能。这使得文书在回 答工 作状态与有关交货允诺的查询时经常同销售部门发生接触；除了跟踪工作进展之外，文 书还 开始作物料订货与生产上所需的其它准备工作的计划。这种文书实际上就是生产控制职 能的 开始。 后来，随着记录保管活动被转移到了主办公室，这个文书发展成为一名催货员。在１８ ９０年代，一家著名的新英格兰公司中有一个部门就叫"催办部"──很容易想象这些人的 责 任与活动。对生产控制有过一些使之成为更加有组织并更加科学的方法的企图；在１８ ８０ 年代某兵工厂（Watertow Arsenal）曾设置相当广泛的生产控制系统，但第二次世界大战以 前它并未得到普遍的应用。 在第二次世界大战中，催货员的处境是名誉扫地，因为在同事心目中他是同危机、混乱 、压力与麻烦相伴的。造船公司老板Henny Kaiser把他公司里的催货员取名为催稽员。他通 过《读者文摘》上的文章，推广了催稽员作为一名志向行动的能干而有进取心并对满足生 产 日程作出极其重要贡献的人的概念。１９５０年代时，在书本里往往用催稽这个词来定 义生 产控制。当时的一位实际工作人员把他自己的活动描述为收到一位客户的订单之后他先 订购 装配所需要的零件，然后，当客户来查问为何未能如期交货时，则追踪订单，找出这些 零件 在哪里，并贴上“急件”标签。即使今天，催稽员仍是大多数生产控制系统的必要组成部 分 之一。 库存控制是沿着更为科学的(至少在理论上)路线发展的。经济批量的基本概念发表于１ ９１５年（１）,确定订货点的统计方法在１９３４年 由R.H.Wilson提出。（８）然而，这 些相当复杂的库存管理系统技法很少获得应用。也许这是因为由于１９３０年代与１９ ４０ 年代不是鼓励科学管理的年代。在１９３０年代的衰退时，对大多数公司而言最重要的 目标 是生存。就像在大洋上空一架失事的飞机上的人们为了减轻飞机的载荷而往机外投掷食 品与 珍贵物品那样，在大衰退的年代里长期利润与成长变成次要的了。１９４０年代后期， 当被 抑制的需求为所能生产出来的每件东西提供有一个现成的市场时，库存控制的目标──平 准 工作负荷或在客户服务的基础上竞争── 在大多数企业经营中也不是重要问题。 自从１９００年代早期到第二次世界大战，在Taylor，Emerson，Gannt，Gilbreth以及 其他人所创导下的科学管理运动使得人们公认生产计划与控制应该是一种参谋活动；其 结果 是在大多数公司里建立了明确的生产与库存控制职能──但它通常是非常原始的。生产控 制 ，除了有一些简单的机器加载技法以外，在大多数公司里仍基本上是靠催稽；库存控制 虽然 开发出了一些科学的理论，但并无多大实际的应用。 从第二次世界大战迎来了运筹学，即应用科学技法去解决战争问题的学问。在战争中有 限资源的分配是关系到战争胜负的大事。运筹学的技法在二次大战中显得相当管用。当 这些 做过运筹工作的科学家回来处理和平世界的问题时，他们的注意力集中到了生产与库存 控制 问题上，因为该问题的要素可用数字表达，用得上概率统计理论，而且这方面有许多决 策是 平衡多种解决方案的结果。在预测、库存控制与数学规划方面得出了一些值得注意的结 果。 虽然运筹学并未解决了多少它着手解决的事务问题，但它确实引发了采用一种更加合理 的方 法去控制生产与库存的新的兴趣。 在工业中应用科学技法的最大问题恐怕是事实上公司并未为科学技法的应用作好准备。 他们甚至还未开始去解决制造控制中的许多基本问题。许多公司甚至连比较精确的构成 产品 的零件清单或说明作业顺序的工艺单也没有；他们依靠的是工厂里已制造过该产品多年 的人 们的记忆。要应用科学技法，基本信息必须准确而且立等可用。此外，要应用由运筹学 高度 地开发出来的诸如统计预测技法与确定订货点的统计技法，所需的计算工作量也大大超 过了 手工系统的能力。 到了１９５０年代后期，工业中已广泛使用了电子计算机，但如同大多数新技术一样， 在这些强有力的工具的应用中，失败与成功一样的多。被计算机处理的信息应该完整而 准确 ，因为倘若丢失了信息，就会产生明显可笑的错误，却没有人工干预可以来弥补。由于 计算 机在计算方面提供了几乎无限的能力，人们集中注意于信息处理中所需的纪律，因为许 多公 司在过去并未注意过这个问题。应用计算机的努力往往是企图在公司中装置一套机械化 的系 统而没有对手工系统给予足够的重视，以致使系统不能顺利地工作。 ...
企业制造资源计划MRPII原理