行销兵法
行销兵法：九种制胜之道１ 序言 　　一、谋：定位 　　二、利：制造竞争优势 　　三、地：从市场结构谋缝隙 　　四、天：让消费潮流推着走 　　五、战：塑造对手 　　六、争：切割市场份额 　　七、势：用组合打造创意动能 　　八、速：闪电执行 　　九、乐：趣味为王 　　序言 　 《孙子兵法》5000余字，研究评论的著作文字不下5000万字！《孙子兵法》对现代商业社会 的价值台湾、日本最先进行了大量的研究，归结为两点：孙子兵法是经营谋略；孙子兵 法是市场营销。 　　换句话说，由孙子兵法中的战争原则所引申的商业原则，不仅可以指导“做什么”这 类经营决策问题，而且可以解答“怎么做”这类营销方法问题。 　　透过《孙子兵法》所认识的商业运作规则与市场营销教材或MBA教案有何不同呢？ 　　商业及市场营销的运作是一种既有法则又需创意的复杂行为系统。就是说，商业成 功与理论知识的积累并非简单因果关系。MBA毕业生可以成为一名优秀的管理者，但并不 一定可以是成功的“生意人”。 　　商业行为的竞争性太容易与战争行为产生联想，尽管战争只是政治的表现形式之一 ，而并非目的本身，商业却是以其自身（获利）为目的的行为，因此这两种竞争行为的 人性背景是极不相同的。 　　兵法大多研究如何创造性地利用资源及调动对手以达成胜利，所以，与MBA教案或市 场营销的4P、4C相比，兵法对于培养领导与组织能力具有更大的实用价值。 　　《孙子兵法》十三篇，本人从营销角度解读，总结为行销兵法九则。销售是个古老的 名词，不能涵盖现代营销的丰富内容，营销则显得有些静态、学究气，台湾的行销概念 将销售与营销融合为一，恰可以体现营销战的核心内涵。 　　《行销兵法》秉承《孙子兵法》的文笔风格，以减少文字数量为原则，提供的是思考之 路径，期望激发阅读者的思维按钮，所举例证也点到即止。 　　总之，以一家之言启大家议论，如能够抛砖引玉，或有同道者会心一笑，则不枉著 者野芹之献！ 　　一、谋：定位 　　为什么营销要做品牌？ 　　曾经有人提出过不做品牌做销量的观点，比较符合传统销售管理体制下的企业状况 ，颇有一些市场，但在实际上没有品牌的产品其生存寿命短得惊人！ 　　做品牌只有两个目的：做品牌是为了卖更贵的产品；做品牌是为了持续地卖更贵的 产品！简单讲，赚稳定而丰厚的利润！这是商业的本质，也是商业的原始动力。 　　如果所谓的品牌推广运动不能达到上述两个衡量指标的要求，那么就是一场“烧钱” 游戏！如果企业的品牌管家（广告公司也好、企划部门也好）不是以上述两个目标作为 品牌策划的试金石，就是骗人的花拳绣腿！ 　　品牌定位改变不了产品本身，而是改变产品在目标客户心灵地图中的位置。产品的 特性、功能是相对不变的，但对于目标客户的利益却可以根据行销的需要重新设计，如 将一粒普通的抗感冒药中扑而敏成分加多一些，然后将其调成黑色颗粒，与原来的白色 放在一起，命名为“白加黑”，就立即在几乎被“康泰克”一统天下的市场中获得一席之地 。 　　目标客户的产品体验与品牌体验是通过不同的感知渠道被认知的：产品体验作用于 人的感觉器官（眼、耳、鼻、舌、身），而品牌体验则是通过语词、构图、经验记忆等 进入人的“意识黑箱”，在这里，意识黑箱会迅速将体验放入记忆里的品牌清单中，如果 一个品牌进不了清单的前三位，被购买的机率几乎为零！ 　　营销战的表现形式有广告战、通路战、促销战、价格战、新品战等，但营销战的最 终战场是消费者的“意识黑箱”，在这里决定着营销战的最后结果，只有占据意识黑箱优 势位置的品牌才具有灵活运用各种战术手段的最大空间。孙子曰：上兵伐谋，其次伐交 ，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。 　　从伐谋、伐交到伐兵、攻城，处处是强调用智不用力的重要性，是努力用最小代价 获得最大收益，以小搏大是创造利润的源泉，这始终是商业的首要原则。 　　从营销角度讲，“伐谋”就是从消费趋势与竞争结构出发寻找一条出色的“定位”之路 ，即在交通拥堵的道路上另辟“无人之径”达到目标，孙子云：“行千里而不劳者，行于无 人之地也；攻而必取者，攻其所不守也”。这是里斯与特劳特在里反复强调的思 想。 　　出色的定位可以令对手的优势、强势无法发挥，如七喜7UP“非可乐”的定位，汉堡王 “烤而不炸”的USP（独特销售主张），都建立了与强势领导品牌相区隔的产品特点，从而 迅速形成自己的核心顾客群。相比而言，娃哈哈“非常可乐”以“中国人自己的可乐”为US P，尽管可以取得暂时的业绩，但在与两乐的战争中最终会处于弱势，因为在全球村的背 景下，民族情结会越来越难以成为驱动消费的因素。 　　品牌的策划并不是产品研发，在今天的时代，品牌诉求的设计更多是对大众文化甚 至流行文化的洞察。流行文化指引着消费群的心灵地图，这里是消费群的需求、欲望、 梦想的表达，是消费群愿意进行价值交换的心灵按钮。品牌的策划必须在这些心灵地图 的山头上寻找属于自己的地盘： 　　由消费群人数决定的市场规模； 　　由消费群可支付能力与意愿决定的市场价值； 　　由消费群动机紧迫程度决定的市场成长性。 　　符合上述三项指标的产品及品牌必然成为Big Ideal（大创意）产品，带来巨大的生意空间与利润。如从Walkman、CD到mp3的产品变迁 ，“伟哥”产品的问世；即使不具备产品上的新颖性，通过品牌的重新定位也可以扭转销 售形势，如著名的大众汽车“甲壳虫”重新定位，“脑白金”由保健诉求变为礼品诉求产生 的巨大购买市场，一粒普通的果味糖被包装成“雅客V9”就迅速热卖全国等。 　　从销售角度来说，可以作为渠道策略的指导方针：“伐交”就是将竞争对手的销售大 户（总经销商或超级终端）转为自己的客户；“伐兵”则是针对次级客户如二级批发商（ 俗称传统通路）进行分化瓦解；“攻城”则是将双方的营销手段直接用于争夺同一个客户 ，比如商场柜台前的促销小姐大战。 　　伐谋者，全争天下；伐交者，势争天下；伐兵者，威争天下；攻城者，拼比实力， 为不得已。 　　不战而屈人之兵，强势者可通过设立进入门槛、竞争门槛令进攻方不敢轻于冒险， 免得血本无回；弱势者则可以行不由径、攻其所不守乃至不能守，亦可收兵不血刃之效 ；此皆上兵伐谋之道。 　　以全争而获全利，用收购或兼并的方法化敌为友、消灭对手，如惠普HP对康柏COMP AQ的收购；或是攻其所不能守、另辟新疆土，如七喜对可乐创造新品类的定位方法，英 特尔制造所谓“摩尔定律”保持其在微处理器市场的垄断地位等，都是以“不战而屈人之兵 ”的全争之道获取近乎垄断的全利之果！ 　　以全争获全利的观点是孙子对兵法思想的最大贡献。这一论点是对传统战争观的一 次颠覆，改变了军事将领认为战争谋略是研究如何消灭对手的直线思维模式。同样在商 业及市场行为上是生意观念的一种革命：用最小的代价（成本）获得最大的利益。对待 竞争对手，无论是处于何种市场位置，从策略上讲，都必须避免正面开战、直接进攻的 简单思维，而要寻找最有利于发挥自己的资源优势、最能减少自己的投入成本、同时最 有利于回避竞争对手的强项而利用其弱势之处的方法（强者弱处不禁打）。 　　德鲁克将营销的作用定义为“使销售成为不必要”的观点，是一种理想状态，在自由 竞争的市场环境下，营销的作用是建立“销售保障系统”，即创造有利于销售的境况，使 销售如顺水推舟。进而借助销售势能不断优化企业资源（质与量两方面）实力，持续地 提高竞争优势，超越对手，从而确立企业在其事业领域中的优势地位。 二、利：制造竞争优势 　　孙子明确提出“军以利动”的战术指导原则，因为利对于军队的意义在于：军无辎重 则亡，无粮食则亡，无委积则亡。但争利的危害也是巨大的：擒三将军、蹶三将军；所 以“智者之虑，必杂于利害”。 　　利者，资源也。对企业而言，利不仅指货币利润，而且泛指一切可以对经营运转起 支持作用的资源，如关系、声誉等。现实商业环境中的“利”是一种宽泛的概念，有一利 必有一害；商业上的“害”也是一样。 　　许多企业将追求利润最大化作为解释企业行为的终极理由，仿佛可以见利则取，却 不知要“悬权而动”，有时可以看见的利里埋藏着祸害，故孙子曰“军争之难，在以迂为直 ，以患为利”。企业之难，在于能否不断提高主营业务的市场地位（GE的第一或第二战略 ），能否通过改善内部系统的效率增强核心竞争力，能否拒绝没有利润的销售增长，能 否不为小利、眼前之利而损害企业的商业资源如品牌、信誉、公共关系等。 　　对于二十一世纪的企业来说，利润的来源将主要取决于改善内部流程、提高处理定 单及需求的速度带来的成本降低，一个企业如果不能通过完善内部流程以降低成本，其 长远的市场竞争力必然下降。在完全开放的市场环境下，消费者可接受的市场价格都相 对固定，大多数商品的社会平均价格限定了企业定价的自由空间，除了降低成本增加相 对利润别无他途，尤其对绝大多数FMCG（快速消费品）产品及品牌。宝洁P&G2004年在中 国市场投放零售价9.9元的“飘柔”洗发水，其意图应是希望通过低价策略来清理市场，但 由于低价策略与宝洁的品牌文化差异很大，这一策略可能难以起到预期的效果。 　　智者之虑，必杂于利害：对决策者来说，不可以只见利为利、见害为害，而必须看 到利中之害、害中之利。模仿性（跟风）产品应见利思害后再决定是否投资上市，如脑 白金制造的市场是否可以跟进之类的选择；而竞争对手失败退出的市场倒可以认真研究 测量是否有可借用之资源，比如早年的万燕VCD市场推广失败，但3年后的爱多VCD却成为 最热销的产品，因为万燕教育了消费者接受了VCD这一新娱乐工具，却没有天时（电影碟 片太少），也失去人和（价格居高不下），同时企业没有主动创造市场及消费，如改进 技术、降低成本进而降低售价，以打开消费者的心理价位防线，提高用户普及率，从而 占稳脚跟。 　　商业上知利不知害的行为：盲目多元化或市场扩张导致管理失控，随意的产品延伸 致使品牌核心价值模糊，过度投资陷入现金流匮乏，等等。而以患为利者如史玉柱还款 赢得“诚信”的无价资源，以迂为直者如正大集团以文艺赞助获取强势媒体及其背后的巨 大政治资源，从而顺利地成为中国养鸡产业的龙头企业，这都是深谙争利之道的典范。 　　辎重如主导业务，制胜之器；粮食如利润，合军聚众之胶；委积如企业的无形资产 ，持盈保泰之母。故曰：企业无主导业务则亡，无现金利润则亡，无商业资源则亡！ 　　营销战的正循环是：塑造竞争优势或差别优势形成销售势能，以销售势能扩大市场 占有率，形成市场优势，利用市场优势整合企业资源，形成资源优势，而资源优势必然 进一步增强竞争优势，在理想状况下，甚至形成绝对垄断或相对垄断的优势地位。如中 国乳制品巨头伊力、光明、蒙牛、三元等对奶源的收购控制，统一在台湾向流通领域的 成功渗透等，都在形成相对垄断的生意环境，制造较高的进入门槛，确保生意的永续经 营、基业长青。而上述环节之间的互动具有几何级放大效应，其正确的战略循环一旦形 成，将迅速制造市场奇迹，如蒙牛四年销售额达到50多亿，平均一天超过一家乳品企业 ，从新生儿迅速成长为前四位品牌。 　　三、地：从市场结构谋缝隙 　　市场营销中的“地形”就是通常所谓的市场结构：以价格与销量为经纬线编织出的一 幅市场实景，这是一个互动结构，所有的参与者既是其构成分子，又是它的棋子（一强 垄断型市场无此关系）。 　　市场结构是营销战的出发点与承载体，实际的营销战争在此发生。任何一个品类的 产品，由于受到消费者支付能力的影响，其市场结构都是具有层级性的。在市场结构的 背后，是消费者的群体特性，包括：年龄、性别、籍贯、文化程度、购买力（收入水平 ）、职业、专业等客观特征，以及消费心理、消费动机、潜在消费需求与欲望等主观特 征。 　　营销经理通过对市场结构的研究寻找“市场机会”，发现能够与企业资源相匹配的市 场空间，从而精确地制定营销组合策略。营销经理透过市场结构的表象，洞察其背后消 费心态与行为中蕴藏的机会，将市场机会转化为可以为企业利用的营销战略，实现企业 资源的价值最大化。 　　企业核心的营销决策只有两种：开发新产品及进入新市场（包括渠道），其余的营 销举措只是对这两项初始决策的细化与补充。因此，营销管理应将这两项主要工作列为 优先处理的事项，必须避免被日常或紧急事务干扰这两项工作。按照二八定律，80%的营 销人员在从事现有产品及现有市场的维护，20%的营销人员在从事新产品开发以及开发新...
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