薪酬设计和激励与约束机制
关于员工激励制度的几点分析 一、关于薪酬： （一）设计合理有效的薪酬制度 薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福 利等，浮动薪酬可包括奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。 不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成部分，更重要的是对员工起不同的作用， 例如：有的体现公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，还有的实现长期激励和约 束。这些部分的有机结合体就构成了总薪酬。 职级体系： 薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准，而不同员工的区分依赖于职级的设置。通 过对不同业务、拥有不同技能和承担不同责任的人员设定职务级别，从而拉开薪酬差距 ，体现个人的价值。因此职级体系的设计是薪酬改革的基石。 以绩效考评（链接绩效考核体系的设计）为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制 ，保证各职级人员符合职级要求。晋升和淘汰都要有公平、量化的标准，不同职级人员 根据其重要性由不同部门或人员决定。 绩效考核制度： 绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若 干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对 企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪 酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。 如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和 薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机 感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的 关键和重要保障。 考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段， 首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指 标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度 反馈考评体系或其他考评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩 效考核表。此外还应确定考评的领导机构（通常是专门设立的考评委员会）和协助部门 （包括人力资源部、财务部和其他相关部门）之间的职责划分。 在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所 有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录（可以在公司内部进行， 有条件的也可以送外部专门机构代办，体现公平）；最后反馈考评结果，并进行相应的 奖惩。此外，根据该次考评情况适度修订下年度考评计划和体系，使考评制度趋于完善 。 （二）激励不能靠钱买 如果企业想要员工不遗余力地工作，多给钱就能解决问题吗？ 事实证明，钱并不能解决所有的问题。研究认为，挖掘员工的内在动力，即每个员工内 心都有一种把工作做好的欲望。能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作 中有发言权、管理层要尊重员工、最重要的是，还要有份好工作。引用赫兹伯格的话说 ：“你要人们努力工作，就得给他们一个好工作做。” 你的公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流 业绩。你应该知道，优厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激励作用。它们只能用 来留住员工，却不带有任何激励因素。 各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。随便考察一家公司，都会发 现一个员工对公司的价值越大，所享受的福利待遇就越好。 现在你该相信，只靠为员工提供更多假期和福利，并不能达到你想要的激励效果。假设 你公司让员工周末免费用公司车，甚至每周五下午为员工提供免费点心。所有这一切会 为公司带来高度激励的员工吗？ 遗憾的是，不能。上述种种可称是提高员工士气的法宝，以便让员工对自己任职的公司 产生良好感觉。但提高士气并不能增强激励，因为它们没有与员工业绩直接挂钩。 员工都有自我激励的本能。你要做的就是利用他们的这一本能去激励他们，甚至不需花 费分文。说句实话，金钱只能降低员工的激励度和业绩。要激励员工，第一步就是祛除 公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导 所有员工受激励。 员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权 力感充满渴望。每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到 人们认可，希望自己的工作富有意义 优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 以下是阻碍员工实现自我激励的10大要素： * 企业氛围中充满政治把戏； * 对员工业绩没有明确期望值； * 设立许多不必要的条例让员工遵循； * 让员工参加拖沓的会议； * 在员工中推行内部竞争； * 没有为员工提供关键数据，以完成工作； * 提供批评性，而非建设性的反馈意见； * 容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平； * 对待员工不公正； * 未能充分发挥员工能力。 利用人的愿望 要利用员工自我激励的本能，不仅要摒弃以上不利自我激励的做法，而且要发掘真正的 激励因素。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能。记住，这些东西不需要 涉及金钱。因此，你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革，以赢取员工的激 励。 * 如果员工的工作单调，试试给工作添加些乐趣和花样； * 对于如何做工作，只给出一些提议，由员工自己选择去做； * 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神； * 鼓励员工之间的互动与协作； * 允许在学习中犯错。避免粗暴批评； * 提高员工工作中的自主权； * 为所有员工建立目标和挑战； * 多加鼓励； * 日常闲谈中多表示赞赏； * 设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高。 通过祛除非激励因素，增加无成本激励因素，你即可利用员工的内在欲望，促使他们实 现最大的激励度和生产率。 对了，不要费劲去一个一个地改变个人。应该努力去改变你的公司，减少不利于激励的 消极因素，从而充分调动员工的本能实现自我激励。 二、针对知识型员工的激励： 企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体 ——知识型的员工来实现。美国学者彼得．德鲁克发明这个术语时，指的是“那些掌握和运 用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大 多数白领。 知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精 神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。知识管理专家玛汉·坦 姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量 的３４％）、工作自主（约占３１％）、业务成就（约占２８％）、金钱财富（约占７ ％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、 有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给 予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获 得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员 工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在激励方式上，现 代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合。在激励的时间效应上，把 对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。在 激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值 评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。 面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚，而更多的 是要求他在为企业服务期内保持忠诚，因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证 他们忠诚的最好手段，从而实现企业和员工的“双赢”。 以ＳＭＴ（自我管理式团队）为代表的创新授权机制通过授权，将一个个员工经过自由 组合，挑选自己的成员、领导，确定其工作的程序和目标，并利用信息技术来制定他们 认为的最好的工作方法。这种ＳＭＴ组织结构，已经日益成为企业中的基本组织单位。 这种组织结构，使企业经营管理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前 所未有的中心地位。 多元化的分配要素在当今社会，价值分配的内涵远远超出了薪酬本身。比较而言，机会 是激励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素。机会的表现形式有很多，象参 与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样 化的工作活动等等。这些“内部报酬”对知识型员工有更大的吸引力。 三、关于团队精神： 要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。如果企业不能将团队意识贯 彻到其经营战略和人力资源管理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。 在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中的主要障碍是如何设计 一套保持团队发展势头、加固团队架构的薪酬制度。成功的团队取决于人力资源战略管 理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的主要设 计因素，就很可能导致团队失败。 每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化； 工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的能力；管理的流程和 系统；奖励与表彰。当然，在所有环节上对以上挑战都能应付自如，真是再好不过。但 事实上，企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。 团队薪酬制对薪酬规划和管理的最大贡献是，促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式 。企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织 将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来，迫使企 业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素。 团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的努 力与公司目标之间的联系。通过参与管理，员工可以直面人力资源的规划问题。在某种 意义上，他们赋予其经理一套崭新的工具。团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队 的业绩蒸蒸日上。每一方面的管理都基于这一原则。 同样，团队的业绩管理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路。团队成员的 个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始。团队成员必须自问：“我怎么做才算是富 有效率的团队成员？”、“对我的业绩有何期望？”因此，企业需要定出这方面的标准，如 核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何做。 反馈对企业的持续发展、业绩管理及奖励不可或缺。它通过强化良好业绩来建立员工自 尊，通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。通过多方面得来的反馈可 全面反映团队成员的业绩。不过，要使反馈起作用，流程中的每个人都必须相信它确实 能带来不同。 级段式薪酬 许多企业采用宽松级段式薪酬原则，在团队薪酬项目中产生了良好的效果。一方面，“级 段”最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个具体位置外壳的“岗位”则是 级段的构成元素。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，便能为各 岗位设置一个值。 团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比较。如果多数团队设计人员认为二者 之间差别很大，它们可能属于不同的级段。反之，则可能属于同一级段。如此继续比较 下去，直到设计团队考察了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如特 殊级段和非特殊级段。 多方反馈是在同一级段流动的基础。经理人可用它来奖励发展自我能力和技能的员工， 而不受薪酬等级、薪酬限额和折中点控制的制约。 以团队为基础的管理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变革的关键，经理人得到 前所未有的机会，在发展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色。 但是，只有采取全新的管理方法，经理人才能扮好这一角色。他们既可以是锚，阻止企 业的发展，也可以是引擎，推动不断变革的企业快速有效地前进。 团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映 职业技能 很多以团队为基础的公司中，薪资的很大一部分是以技能为基础的奖金。但这只是团队 薪资的一部分。对于那些把自己看作一个团队的员工来说，就需要有一定比例的团队奖 金。就象蓝十字保险公司那样，根据团队的成绩来确定奖金数额。 员工的薪金中基本工资应占多大比例，浮动工资或者叫以团队为基础的奖金应占多大比 例？“传统经验认为，如果要浮动工资起作用，需要一个月左右的工资数额，至少也要达 ...
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