薪酬管理提纲
薪 酬 管 理 一、薪酬管理的基本问题： 薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补 偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，薪酬管 理成功于否直接关系到一个企业人力资源管理活动成败。我们薪酬管理的基本问题包括 以下几个方面： （一）从薪酬的价值或意义来看，包括两个方面： 首先，从员工的角度而言，薪酬代表的意义与价值有三：一是经济的意义与价值（E conomical value）；二是社会的意义与价值（Sociological value）；三是心理的意义与价值（Psychological value）。 其次，对企业的角度而言，薪酬的目的有四：一是吸引符合企业需求条件的员工； 二是留住符合企业需求条件的员工；三是激励员工达到高工作绩效或高生产力；四是让 企业能生存、能成长、能获利。 （二）薪酬管理涉及到薪酬结构问题，这包括两个方面：一是薪酬由工资、福利、津 贴组成，这三者的比例关系应该是什么状态；二是工资通常由四部分组成，即基本工资 、职务工资、工龄工资和浮动工资，进一步又可以分为固定和浮动两部分，他们之间应 该是一种什么样的比例关系。 在第二个问题上，一般说来，有三种模式：一是高弹性薪酬模式 ； 二是高稳定薪酬模式 ；三是调和型薪酬模式 。 [pic] （三）在薪酬的分配上，应该坚持以下几个原则：首先，成本补偿原则：一是付给员 工的报酬要能够维持员工的劳动能力的再生产，也就是付给的报酬要满足员工的生理需 求和学习需求；二是还要能够补偿劳动能力形成过程中的消耗以及其家人的基本生活。 其次，效率优先，兼顾公平的原则相结合第三，短期利益与长期利用相结合的原则；第 四，工资的增长与生产率增长相协调的原则；第五，货币工资与实际工资相符合的原则 。 （四）在工资制度上，首先，传统的工作形式有以下几种：一是职务工资制。职务工 资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一 职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。 二是职能工资制。 职能工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资 占整个工资中65%以上比例。职能工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与 能力评价体系的建立。 三是绩效工资制。 四是经理人员薪酬设计：年薪制。 其次，现代薪酬管理发展的呈现出一些新的趋势。 一是全面薪酬制度。 二是薪酬与团队绩效挂钩。 三是宽带型薪酬结构 。 四是雇员激励长期化、薪酬股权化 。 五是薪酬制度的透明化。 六是有弹性、可选择的福利制度。 七是薪酬信息日益得到重视。 美国呈现出以下特点：对美国1000家大型企业薪酬实践的调查表明： 1、绩效薪酬是一种最流行的报酬支付方式； 2、员工持股计划仍然很普遍； 3、以知识和能力为基础的工资制度日益受到重视； 4、雇佣保障报酬使用的普遍程度在不断下降； 5、股标期权计划受股标市场不良表现的影响，近几年的受欢迎程度有所下降。 二、薪酬体系的设计 （一）案例分析： 1、在薪酬分配原则不明晰，企业“大锅饭”现象比较严重，内部不公平。不同职位之 间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。 2、不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁 加薪、加多少，老板和员工心里都没底，薪酬结构缺乏市场竞争力。 3、从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的企业关键员工虽然 对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升 速度低于低职位价值的一般员工。薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保 留关键员工的目的等 结论：成功的薪酬体系设计必须注意的问题 为了解决薪酬分配问题，需要一系列步骤：首先，需要有职位说明书以作为公司人力 资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价， 依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终 形成公司职级图。再次，委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪 酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。第四，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司 的业务状况以及实际支付能力，形成我们对公司的薪酬体系，此项工作内容包括制订薪 酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后，形成 公司可执行、公布的薪酬政策。 具体有以下几个环节： （一）在企业的薪酬策略，应该坚持两个原则：一是实现内部公平（公平理论）；二 是对外部要具有一定的市场竞争力。这是实现薪酬激励的基本条件。 （二） 进行职务分析与工作评价。这是薪资制度建立的依据，通过职务分析与工作评价，以具 体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要 求。然后据此进行利益分配，确保内部公平。 通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、 能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等 级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数， 然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工作岗位、教育背景 、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。 | | | | | | | | | | |总工程师|总经理 |工程师 |部门 |技工 |文员 |班组| |职位 | | | |经理 |业务 |车间 |长 | | |董事长 | | |技师 |主管 |主任 |工人| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |薪点 |700 |600 |500 |400 |300 |200 |100 | | | | | | | | | | |评价 | | |因素 |学历 技能 体力 责任 特殊知识 | （三）市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）。这一步骤主要是解决外在公平性 的问题。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查 的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同 地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在 公平性。 首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图 书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可 以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况 ，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各 企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一 。 案例： 首先，薪酬调查流程 [pic] 薪酬调查的步骤和内容： 1. 选择调查对象：在选择调查对象时，应本着与企业薪酬管理有可比性的原则，一般地说 ，可供调查的对象有五类，通常在10家以上企业。 2、争取调查对象的企业合作 一般来说争取调查对象合作，需要遵循以下原则 [pic] 2. 确定具有代表性的职位。一般讲具有代表性的职位应满足如下条件： （1）具有可比性：即选择的岗位其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需要 调查的岗位具有可比性； （2）岗位稳定性：不要选择一些具有临时性工作的岗位，如岗位评估领导小组组 长岗位； （3）等级界限较明显：如总经理助理岗位在一些单位是高管层，而在另上些单位 是个虚职，这样等级模糊的岗位不要选择； （4）数量相对较多：如果选择只是少数一家或几家企业有的岗位搞薪酬调查肯定得不到 好的结果； [pic] 4、调查方式： 调查方式一般有两种：一是企业之间相互调查；二是委托专业性咨询公司进行调查； 5、调查问卷设计 [pic][pic] 6、调查资料统计分析 调查资料统计分析有一种方法：数据排列法、频率分析法、回归分析法，现简单介绍数 据排列法。 数据排列法要求先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据 ，薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至90%点的薪酬金水平，薪酬水平较低的企业应注 意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点处薪酬水平，下面以会计岗位为例的一组数 据。 [pic] （四）薪资结构设计。所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价 值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原 则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式 更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。 （五）薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）。 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归 并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定 企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。（ 薪点 薪资范围 100——150 160——200 150——200 180——240 （六）是在根据本公司的业务状况以及实际支付能力，形成我们对公司的薪酬政策。 （七）薪资制度的控制与调整：或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成 本控制，以及根据环境的变化对企业的薪酬政策进行调整。 三、薪酬制度如何发挥激励作用： 案例分析 F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初 期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘 食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下 班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围 也消失了。为什么会这样呢？原因有三： 首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原 来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激 励手段的作用自然就会逐渐消失； 其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但 当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望 情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽； 第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是 冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切 都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。公司大了，其管理方式应该改变，激 励方式也应该改变。讲感情不行了，靠什么呢？ 遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价钱 就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字：“位子加权力，高薪加福利 。你还要什么？你还等什么？”言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知足了 。这代表了不少企业的想法。 由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验 ；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统 。所以，高薪不是万能的，但没有高薪又是万万不能的。 结论： 首先，薪酬激励作用的大小，不仅仅取决于绝对数量，在某种程度上更取决于相对的 感觉，即员工对自身目前收入与付出的比较。 其次，激励方式要有针对性。任何一家企业在选用激励方式时都必须要根据不同对象 、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。如果不加分析随便采取一种激励手 段，其激励效果可能不会很好，甚至有时起到负面效果。人的需求具有多样性，弗雷德 里克o赫茨伯格的双因素理论告诉我们，物质的供给只是不会产生不满，要有激励必须依 靠内在的要素；价值期望理论则说明，要想充分调动起一个人的积极性，就必须提供符 合他要求的东西；马斯大洛的需求层次理论也说明人的需求是多种多样的。 第三，薪酬的激励具有阶段性，随着人类财...
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