职务设计与派工
职务设计与派工 [pic] 　　之前所谈的组织编制与核心工作，主要的重点是在部门的执掌的订定及编制的问题 。当部门的核心工作 (执掌) 确定之後，接下来的就是如何让部门的人员执行这些核心的工作，因此需要设计不同的 职务及头衔，并将这些工作分派给不同职务，这部分就是接下来要谈的职务设计与派工 的作法与过程中应具备的观念。 　　在谈职务设计与派工的观念与作法之前，先谈谈工作层次的问题，因为这牵涉到职 等设计的基本观念。大家或多或少都有些经验，有些工作是无经验的人，只要学一下就 会，有些真的是非得累积一些实务的经验，才可以担任。 　　因为不同层次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同职等的设计。而员工 的晋升，更要分清楚是”个人能力的晋升”或是”占职务缺”，这两者是有不同的意义。不 过，这点在一般企业里，常常分不清楚。这是因为大部份的公司，并没有实施「资格制 」，以致於，占到缺的人职等便跟着调高，所以一般人才会有占缺的观念，以为占到好 缺便可高枕无忧。基本上，一个组织如果到处充斥着「属中无大将，廖化作先锋」的情 形，对公司是不利的。 　　例如，某个公司的职等，从基层人员一职等到总经理十职等，共１０个职等。经营 企划单位，有个五职等的经营企划专员的缺，因为短时间内无法找到适合的人选，但该 职务的工作，还是要有人担任，因此指派一个资格为叁职等的助理专员担任该项工作， 再由主管多花点心思辅导。 　　此情况在设计人事制度时，应该要将两者区分出来，该员的资格仍为叁职等，担任 的经营企划职务为五职等，绝对不可以将该员的资格直接提升为五职等。因为个人的资 格(能力水准)与所担任的工作(职务)是两件不同的事。有关这一部份以後在薪资制度中 ，还会在提到，我们再回到职等设计的问题上继续探讨。 　　了解上述例子後，谈职务设计与派工的问题，就能进一步明了为什麽职务的设计与 派工是很重要的工作。例如人力资源单位有以下的主要核心工作，根据这些工作我们将 设计出担任以下工作的所有职务。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　人　 人　 教　 人 　薪 　劳 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　力　 力 　育　 事　 资 　保 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　资　 资　 训　 助　 事 　办 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　源 　源 　练　 理　 务 　事 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　经 　专　 专　 专　 员 　员 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　理　 员 　员　 员　　 　 　　　　　　　　　　　　　 职等　 (7)---(5)---(4)---(3)---(2)---(1) 1.人才开发 　1-1.组织人事方针策略规划　　　　　　○ 　1-2.新人事制度导入　　　　　　　　　○ 　1-3.组织编制、职务能力及适性管理 　　　1-3-1 各部门组织机能设定审议　　○ 　　　1-3-2 人员编制修订设定审议　　　○ 　　 职等　 (7)---(5)---(4)---(3)---(2)---(1) 1-3-3 职务能力表设修订　　　　　　○ 　　　1-3-4 适性要建设定审查　　　　　　　○ 　　　1-3-5 资格认证晋升主办　　　　　　　○ 　　　1-3-6 人事异动协调审查 　　　　 　○ 　　　1-3-7 定期轮调主办 　　　　　　　 　○ 　1-4.五职等以上人员招募 　　　　　　　 　○ 　1-5.人才开发育成 　　　1-5-1 教育训练制度维护 　　　　 　○ 　　　1-5-2 人力需求及养成计画拟定 　 　 ○ 　　　1-5-3 储训教育主办　　　　　　　　　　 ○ 　　　1-5-4 教育训练主办　　　　　　　　　　　　○ 　　　1-5-5 人才库资料建立与维护　　　　　　　　○ 　1-6 有关人事呈核案件审核与建议　　○ 2.人事、薪资日常管理规章规划及拟定　○ 3.人事管理 　　　3-1 人员招募甄选　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-2 考绩办理　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-3 人员奖惩　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-4 生活纪律管理　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-5 退抚及离职办理　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-6 人事行政命令发布　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-7 建教生业务　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　3-8 人事基本资料建档维护　　　　　　　　　　　○ 4.薪资管理 　　　4-1 年度薪资调整案规划作成　　　 ○ 　　　4-2 薪津核叙办理　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　　4-3 考勤资料　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ○ 　　　4-4 薪资计发　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　○ 　　　4-5 年度薪资预算编制　　　　　 　○ 5.劳健保资料　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 6.劳资关系 　　　6-1 劳资会议交办　　　　　　　　○ 　　　6-2 工会会务督导　　　　　　　　○ 　　　6-3 福委会会务督导　　　　　　　○ 7.部门方针目标拟定　　　　　　　　　　○ 8.部属业绩项目及基准订定与查核　　　　○ 9.人才育成　　　　　　　　　　　　　　○ 10.日常行政事务　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　○ 　　经过派工与职务设计後，产生人力资源经理、人力资源专员、教育训练专员、人事 助理专员、薪资事务员及劳健保办事员等六个职务。 　　基本上，以上的结果，并不会一次就产生出来，一般情况经过大家脑力激汤，从职 务应设几个、工作量负荷、工作层次情况，讨论几次後，即可有雏形，在这过程中，如 能请上下游相关的单位提供意见，那是最好了，因为我们也是要满足我们的客户。最後 将各职务定位及派工确定下来。有关职务设计与工作分派时，要用到的表格，後面会在 谈到。 　　谈到这边，可能有人会提出，是不是应该先定义出公司从基层到高层，总共需要订 定成多少职等，这样职务订定时，才能做为依据。所以下一篇将讨论职等如何设定。 职等的设计 　　职等确实需要事先 清，所以我们接下来要谈有关职等的设定後，再回过头来继续谈职务设定与派工的细节 。一般公司从最基层到总经理，一定会分成不同的职等，虽然有的公司不是用「职等」 这个说法，但仍然用职务名称来区别不同职等。 　　因为基本上，工作层次一定有高低之分，所以一定要分出不同职等。至於应分成几 等，则须视行业别的不同，而有所差别。例如，日本花王公司员工约7000人(1996年)， 其公司最低第七级到最高第一级共分7级(即上述所谈的职等)，大学毕业从第六级任用， 顺利的话，第五年，晋升至第五级。 职等的划分，应分成几等，其考量因素有: 1.考量公司从基层到高层，多少不同的工作层次 2.每一职等的晋升，公司设定时间是多久 3.一个专科或大学，晋升到课长、副理或经理，要多久 4.职等晋升与薪资的关系 1.考量公司从基层到高层，多少不同的工作层次 　因为职等的划分如果没有与工作的层次结合，那麽职等的晋升很容易流於依年资、绩 效晋升的地步，譬如一个公司从基层(一职等)至总经理共分20个职等，可让员工职等晋 升甚至跳等，而职等晋升的依据，由主管推荐，有的公司还会举行人评会，更多的是直 接由总经理决定，这里就会让员工无法了解，职等划分的意义，就像前面提过的，职等 的晋升如果没有与工作结合，就会变成好像以年资与绩效为主，最终就是想调高薪资而 已。 　　如果表现好就能职等晋升那麽表现不好时，是否也应该降等呢? 这点在有些外商，确实是这样，表现好升等，不好就降等，再差，则请你回家吃自己。 但是在台湾的企业，是易升难降，因为一方面老板厚道，重人情味，另一方面也顾虑到 当事人的面子，所以单纯以绩效做为晋升的依据，并不是非常适合。因为现在 讲的是能力与绩效兼顾的人事理念，因此如果再加上能力的考量，就会比较完整。 　 另外因为职等与工作职等的定位未 清，所以可能出现同样的工作，但是有叁职等的人担任，也有四职等的担任，甚至也有 五职等的人在担任，这样的情况下，职等的晋升给员工的认知就是跟与依年资晋升的制 度没两样了。而此时职等的设定，已变成没有多大的意义了。 　 所以依工作需要分职等，而员工的职等晋升最好能确认晋升的资格名称，例如前面提到 的从「二职等生管事务员」晋升至「叁职等生管助理专员」，这样的晋升，才是代表能 力的提升且与公司职等的制度充分结合。 　　一般制造业，从基层到总经理以不超过10个职等为原则，有的公司甚至只设计五或 七个职等，但是无论如何，一定要与公司的工作层次结合。 2.每一职等的晋升希望设定多久 　 有职等的设计，就会有晋升的原则问题，每一职等要多久才能晋升一等，这是一个很现 实的问题，因为对一个员工而言，其关心的问题不外乎薪资与升等。例如，职等共分10 个职等的公司，从最低一职等，到五职等多久可以升到，要 将过哪些途径? 升迁的标准是什麽? 这些都是员工所关心的事，如果能事先让员工了解整个游戏规则，则公司的干部在这方 面就不用花太多心思去解释一些连自己都没有把握的事，甚至影响整个工作效率。 　　一般情况，如果分十职等，基层一职等到五职等，最快为五年，但是这要根据每一 家公司规模大小去考量，公司规模越小，升迁越快，这是因为要留住人才的考量。试想 ，一家员工100人左右的公司与一家900人的公司，在其营业规模 的差距之下，同样一位大学毕业的新人，如果在两家公司要相同年数才能升到五职等， 规模小的公司一定无法留住人才。 　　这一点，有时新人并不了解这一点，所以有些人碰到同学已经是当经理或课长，自 己却是还在当助理工程师时，就会以为自己升迁过慢，这实在是因不了解职等的晋升， 在不同规模公司有不同的考量的原故。经此解释之後，公司规模 越小，所以给的头衔就越大的现象，就不足为奇了。 3.一个专科或大学新进人员的任用职等? 晋升到课长、副理或经理(或同职等)，要多久? 　　职等设定好了之後，无经验之新进人员，依其学历之不同，国中、高中、专科、大 学、研究所等，其任用职等如何区别，也是一个重点。 　　理论上，不同的学历，有其不同的专长，但是现行的教育日渐普及的情况下，也常 常出现专科生比素质好的高工生表现差，大学生比专科表现差的情况，这种素质参差不 齐的情况，将来会越来越严重。所以，即便在新人任用之後，如果没有将新进人员考核 作得很好，最後对公司的用人成本会形成一种负担。 　　一家公司在考量新人时，可以从哪些工作是新人可以担任的，则新人的任用职等就 可以推敲出来。例如，会计部门的经办会计只要专科或大学毕业皆可，而经办会计是属 二职等工作，所以一个专科毕业生或大学毕业生，新进公司的个人职等(资格)以二职等 任用，就会比较合理。 　　一位研究所毕业生，可以担任二职等的经营企划事务员或叁职等的经营企划助理专 员的工作，那麽一个无工作经验的硕士新人，前面提到新进大学新人以二职等人用，因 此考量大学与研究的差异性仍存在，因此其任用资格定叁职等，这样推论下来，对於新 人任用职等，就已出现较完整的轮廓了。所已经过这样推演之後，无经验的新人，其任 用资格为高中一职等，专科大学二职等，硕士叁职等 ，这样对新进人员作一规范後，新进人员就不会因为担任的工作不同而影响其个人职等 (资格)。 　　新人任用职等决定之後，就可考虑一位新进人员，在公司其晋升的速度(年资限制) 。一方面一个新人学习速度再怎麽快，总是需要时间的磨练，尤其是职等越高所接触的 面越广，因此每跨一职等设定一个基本年资限制，是有必要的。 　　但另一方面又要考量一个新人，在公司现行的规模下 ，要晋升多快，才能符合新人的需求。例如，一个硕士以叁职等任用，那麽升到五职等 (相当於课长)，叁年会不会太久或太快，如果叁年差不多，那麽就可规定叁等满一年可 挑战晋升至四职等，四职等满二年即可挑战晋升至五职等，这样一来，一个硕士进公司 後，他就可以很明确地了解其晋升速度。 　　另外，职等晋升与工作轮调、绩效考核也有密切关系，这一部份在以後谈到时，再 将整个关系说明更清楚。而升等一定要能力的提升结合，如果未充分结合的话，使升等 的条件变成讨主管欢喜的人较有机会、或是论年资，这样的升等，就会使升迁制度逐渐 僵化，最後丧失升等的意义。 4.职等晋升与薪资的关系 　　一般的情况，职等晋升後，薪资就会跟着调整，否则就丧失其实质意义，而薪资调 高也是留才的一种手段，此点在以後的人才培育与...
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